做久别做大：民企的战略定力

孙曰瑶

今年以来，围绕白酒行业“新物种”——江小白的市场变化，出现了褒贬不一的观点。作为一个在互联网时代成功崛起的“新生事物”，能够持续引起关注，本身就是其产品的社交属性使然。但我认为，从深层意义看，这场争论的背后，本质上是对民营企业战略逻辑的理解不同。

——民营企业的战略抉择，这在当下似乎是件无比重要的事情。

我之所关注江小白，是欣喜于该企业在运营品牌的过程中，部分策略符合品牌经济学的基本原理。我发现各种质疑声中，有一种观点说江小白难以做大。问题来了——

像江小白这样的民企，为什么一定要做大呢？这就是此文的立意所在！

我在从事企业管理研究与咨询的二十多年的实践经历中观察到，几乎每个民营企业老板都会有意或无意地追求做大做强。而由此垮掉的民企中，距今最近的一个就是山东晨曦集团。我也一直直接或间接地提醒民企老板：做大可以是梦想，但千万别实践——因为民企唯一的选择就是做久。

为什么呢？下面从中国特色社会主义市场经济的基本理论出发，就民企为什么做久别做大、如何避免产业链陷阱、做久的四维模型等方面，逐一展开论证与论述。

一、为何民企只有做久一条路？

国有与集体企业必须做大，否则无法体现公有制经济的主体地位。在这个基础上，才是个体、私营经济的空间。

首先，请认真阅读《中华人民共和国宪法》（2018.3.11）第一章《总纲》第六～十三条。千万别以为宪法和你没关系，其作为根本大法，任何法律都不能违反。

第六条：中华人民共和国的社会主义经济制度的基础是生产资料的社会主义公有制，即全民所有制和劳动群众集体所有制。社会主义公有制消灭人剥削人的制度，实行各尽所能、按劳分配的原则。

国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。

请注意一个关键词：“主体”，而不是“主导”。

第七条：国有经济，即社会主义全民所有制经济，是国民经济中的主导力量。国家保障国有经济的巩固和发展。

这里用了“主导”一词。主体是数量优势，主导则是制高点优势。这里的关键词是“保障”。

第八条：国家保护城乡集体经济组织的合法的权利和利益，鼓励、指导和帮助集体经济的发展。（摘录）

请注意，这里用了“保护”一词。而关于个体、私营等非公有制经济，则在第十一条规定。

第九条：矿藏、水流、森林、山岭、草原、荒地、滩涂等自然资源，都属于国家所有，即全民所有；由法律规定属于集体所有的森林和山岭、草原、荒地、滩涂除外。

国家保障自然资源的合理利用，保护珍贵的动物和植物。禁止任何组织或者个人用任何手段侵占或者破坏自然资源。

例如某省制定了太阳能、风能探测开发利用，需要报气象局审批，就是以此为依据。

第十条：城市的土地属于国家所有。

农村和城市郊区的土地，除由法律规定属于国家所有的以外，属于集体所有；宅基地和自留地、自留山，也属于集体所有。

国家为了公共利益的需要，可以依照法律规定对土地实行征收或者征用并给予补偿。

任何组织或者个人不得侵占、买卖或者以其他形式非法转让土地。土地的使用权可以依照法律的规定转让。

一切使用土地的组织和个人必须合理地利用土地。

由此知道，城市扩大范围，首先要把农村土地收购为国有土地，然后才能用于各种项目建设。也就是说，所有民企所占用的土地，都是国家所有。

第十一条：在法律规定范围内的个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成部分。

国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益。国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理。

请特别注意一个关键词：“保护”。问题在于民企并没有立法权，全国各地实际发生的新官不理旧账的问题，网络一搜，很多。是否“合法”，不是民企能说了算的。

国家对集体经济是“鼓励、指导和帮助”，国家对非公有制是“鼓励、支持和引导”以及“监督和管理”。若有甲乙两个私营的民企，一个营业额10亿元，一个营业额100万元，请问国家依法监督和管理时，更偏向哪一个？

第十二条：社会主义的公共财产神圣不可侵犯。

国家保护社会主义的公共财产。禁止任何组织或者个人用任何手段侵占或者破坏国家的和集体的财产。

第十三条：公民的合法的私有财产不受侵犯。

国家依照法律规定保护公民的私有财产权和继承权。

国家为了公共利益的需要，可以依照法律规定对公民的私有财产实行征收或者征用并给予补偿。

请注意行文用词的轻重分量。

学习了中国现行的根本大法的这八条，应该认识到国有经济的主导规定，决定了国有企业必须做强，从而在一切资源上可以获得国家保障。而作为主体的公有制经济的国有与集体企业，则必须做大，否则无法体现主体地位。在这个基础上，才是个体、私营经济的空间。

二、为何金融有风险民企还要碰？惯性行为太可怕

为什么国内公司不惜冒死借贷也要扩大产能，而美国某泡菜公司生意红火却坚决拒绝做大？

中国几乎所有的大中型金融机构，尤其是几大商业银行、证券公司、城市商业银行等，几乎清一色的国有。国有银行对国有经济（国有企业）的贷款，一旦出现坏账，可以承担经济责任，但至少不用承担出现坏账后国有资产流失的政治责任，而给民企贷款，就得承担这个政治责任。这就是民企贷款难的重要原因。

案例1：追求增产的X家具为何垮掉了？

X家具始建于1997年，年产值5000万元。从2011年起，该厂共借1000多万元的高利贷，月息5分、年利高达79.58%，短短三年时间原本红火的家具厂被高利贷吸空。

【注：从（1+0.05）12-1=0.7958，可知年利率为79.58%。问题是该民企乐意借高利贷吗？曾经遍布大街的各种所谓的投资公司，在很多程度上，是解决国有商业银行利率和市场利率之间差额的。】

之前，X家具厂房内机器轰鸣、人头攒动，一片繁忙的景象；厂区门口每天都有进料、销货的大卡车排队。后来，这个家具厂内设备、库存被债主们一抢而光，偌大的厂房空空荡荡、尘土满地。

X家具的厄运始于2009年的扩张。当年，老板A决定投建1.2万平方米的新厂。为了这一项目，他一面从民间以2分的月息四处借款，一面从多家银行进行融资。看到工厂生意兴隆，员工B也发动亲朋凑了100多万元，贷给老板。

【注：这正是扩张惹的祸！如果不扩张，企业就不会借高利贷。当然，有人会说，不扩展，就没法发展。这就是问题所在，产能扩张是增长，但不是发展。所谓发展，是指阶段的提升。比如，从初级加工提升到深度加工。另外，如果老板从员工或社会上集资超过一定人数，就属于非法集资。需要弄清楚的是，发财不等于发展，这不是玩弄文字游戏，而是名不正，则言不顺；言不顺，则事不成。“发财”就是财富的数量增加，中国自古就不缺乏大财主，但为啥富不过三代？就是因为发财了，但没发展。

从发展的角度，在人、财、物等资源一定的条件下，依次有六个阶段：产品阶段、成本阶段、技术阶段、销售阶段、市场阶段、品牌阶段。从产品到品牌，属于推动模式，从品牌到产品，则属于拉动模式。该家具厂的经营还处于产品阶段，也就是盖厂房买设备，增加产品产能；而江小白之所以短期内异军突起，恰恰是从品牌入手，然后拉动运营。而后来出现的市场问题，恰恰是对品牌的理解出现的偏差所导致的预期偏离。如果能够抛弃广告思维下的品牌逻辑，这个预期偏离是很容易解决的。】

员工B万万没想到，恰恰是这一投资，让红火的家具厂陷入了高利贷的泥潭。原来，近些年老板A相继从工行、建行、莱商银行、青岛银行、农村信用社共贷款1600多万元，贷款期均为一年，大多被用于建设厂房、购置设备、采购原料等。

【注：为什么贷款期均为一年？其实就是流动资金贷款，老板将流动资金贷款用于厂房和设备购置，本身就属于违规使用贷款。民企要获得银行的固定贷款，前提之一就是获得发改委的立项。】

可是，家具厂的投资周期一般要三四年，远远大于贷款周期，每当贷款到期，老板A只能去当地民间借贷公司借高利贷，以图银行续贷。作为会计，员工B记得，2010年X家具的银行贷款只有100多万元。随着企业投资的加大，银行贷款不断增多，老板的高利贷也不断加大。

【注：民企借高利贷的根本原因，就是缓解流动资金贷款与固定资产贷款的时间差。为了获得银行续贷，必须先还上已到期的流动贷款，前提是能够顺利获得新的流动资金贷款。其实，在欧美等国家、地区，固定资产尤其是设备类的投资，基本都属于租赁模式，而不是抵押贷款模式。租赁不仅可减少对固定资金的占用，而且能尽可能地使用最新设备。】

引发X家具资金链危机的导火索是2012年底某城市商行在200万元贷款到期后，突然决定不再续贷。从此，老板A再也没能还上任何一笔高利贷。2013年7月，工厂里突然出现了七八个高利贷公司的人上门讨债。他们天天吃住在厂里，打牌喝酒，强行阻止企业与客户的卡车进出，为此厂里报了两次警。当年8月，一家高利贷公司为逼债甚至绑架了老板的儿子。

由此可以看到，不能说该老板不努力，但企业做大所需要的固定资产贷款，他很难解决。

问题不是贷款难。我想说的是：赚钱难道真的只有增产做大这一条路吗？再看以下这个案例，你就发现不是这样，一定还有其他道路。

案例2：亨氏为何坚决不增产？

亨氏公司成立之初，只是一个普普通通的食品公司，它是怎样脱颖而出并确立了业界老大的地位呢？

美国西宾夕法尼亚盛产山葵，山葵根部柔软，纤维较少，味道辛辣，用醋泡过后，是一种很可口的风味菜。1869年，亨氏公司创始人亨利·亨氏创办了一家专门生产这种风味菜的公司，当时市场上已经有多家同类型的公司了，其中的几家公司，已经拥有了相当大的规模，因此竞争非常激烈。亨利苦苦思索，怎样才能让自己的产品与众不同呢？

亨利发现，所有同类企业生产出的葵辣根，都装在绿色或褐色玻璃瓶中，一是可以降低成本；二是也可以把生产过程中的碎山葵装入瓶中，顾客购买时看不出来。

亨利很快想到了办法，一是在选材上严格把关，挑选优质山葵根，绝不掺杂疙瘩块；二是联系玻璃厂为自己定做专用的无色透明的瓶子。这样一来，亨氏公司的产品就成了“看得见”的放心食品，因此大受欢迎。

【注：亨氏的食品，之所以让顾客放心，不是投放巨额广告自吹自擂，而是让顾客看得见，这就是信息透明。在知识产权完善的体制下，创新是得到收益保护的，于是，为了获取创新溢价，资本家乐意创新。这一点在新药研制方面，尤为显著。而国内自古就有秘方之说，这恰恰与专利制度相悖。】

亨利并没有因此而满足，他把自己的加工厂也变得透明，邀请公众到自己的加工厂内，参观山葵辣根生产的全过程。任何人都可以自由进入亨氏的加工厂的各个车间，参观各种环节的生产过程，亨氏公司还会派专人做导游，为游客进行讲解，回答游客提出的问题。这样一来，公众更加信任亨氏的产品了。

【注：亨氏的这个行为，专业称呼是工业旅游，使生产过程信息进一步透明。工业旅游使消费者更直观地通过无意识记忆，强化了对所参观对象的记忆。这对帮助消费者从超市货架上做出选择，起到的作用远比大众传媒广告大得多。】

亨氏很快就发展起来了，短短几年，就坐上了同类企业的头把交椅，按理说，亨利应该迅速扩大产品生产量，可恰恰相反，1900年，亨利实施一项举措，把每年的产量限制在一定的范围内，每年销售额达到1500万美元后，不再追加。

大家对此都不理解，亨利解释说：“在公司发展过程中，最重要的是品质和口碑，而速度和规模如果发展太快，就会拉低产品的质量，最终会使我们失去市场。”

【注：在那个短缺时代，亨利都能从顾客所担心的食品质量着眼，可见其远见！亨氏的行为，在我国可以被解读为饥饿销售。中国有句老话，萝卜快了不洗泥，从而欲速则不达。可就是这些老话，老板们一旦自恃神通广大，也就扔到脑后了。】

因为限量生产，亨氏产品变得更加抢手，成为市场上的紧俏商品，价格一再攀高，成为业界第一。结果，不增加产量的亨氏，所赚的钱反而比增加产量还要多。

【注：增产做大模式，是一个简单逻辑，就像人们向前走，很正常，因为眼睛在前。但是，如果倒着走，就需要训练。同样，通过增值，也就是品牌溢价的价格模式，就需要训练了。有人会说，亨氏也没受过训练啊，当然，可是，别忘了，孔圣人把人分为四等，第一等就是生而知之；第二等是学而知之；第三等是困而学之；第四等是困而不学。】

亨氏著名的赠品——印有亨氏字号的绿色树脂胸针。这小玩意儿长得像棵酱菜，简易精致，叫人舍不得扔掉，整整一代孩子们的衣服和帽子上都别着它。亨氏发放了千百万枚的酱菜胸针，媒体称其为“商品促销史上最著名的赠品之一”。亨氏员工经常会听到人们这样说：“有一次我去你们的工厂参观，当时他们给了我这枚别针。虽然是个小破玩意儿，可从那以后我一直戴着它。”

【注：如果说从原料到产品质量、工业旅游，确保了亨氏的起步阶段，则亨氏绿色树脂胸针赠品，则属于典型的品牌建设。

这个树脂胸针的作用有两个。一是触情生情：每次看到它，就能联想到亨氏的生产过程，从而可以放心食用；二是也可以说最重要的，是戴给别人看：你看，俺吃的咸菜是亨氏牌的，不仅质量可靠，价格也高，说明俺是有钱人。

根据品牌经济学的顾客利益=物质利益（需求）+情感利益（欲望），食用安全仅仅是满足顾客的物质利益也即边际递减的需求；而赢得别人的羡慕和赞赏，则是情感利益也即边际递增的欲望。

所以，仅仅自诩自己产品好，而不重视品牌建设，从而给顾客一个心理支持，这样的产品，即使顾客因为价格原因现在使用该产品，但潜意识却是：等俺有钱了，就换掉它。这样的产品，对顾客而言，属于心理伤害。】

三、为何屡屡掉落产业链陷阱？思维路径的迷失

如何建立持续交易的基础？是亲自从头到尾做产业链，还是让产业链各个环节的合作厂商，能够分享到你的品牌溢价？

打通产业链，是很多老板的梦想。这种梦想其实是小而全的小农意识的具体表现。

为了理解产业链，在品牌经济学中，我们设计了一个目标顾客链模型：

根据该链条可见，打通产业链，就是从原料到终端，都掌握在自己手里。这个逻辑与做大思维是不兼容的。道理很简单，战线越长，薄弱点越多，是因为你没有足够多的资源。所以，民企不能和国企抢资源，更不能和国企比规模。

根据供求关系，市场被划分为供不应求的短缺市场与供大于求的过剩市场。在短缺市场中，谁抓住了上游也即原料和产品，谁就能获取尽可能大的盈利。但是，一旦进入过剩市场，则竞争的关键点就是最后一个环节，即终点顾客。因为更多的终点顾客把钱投给谁，谁就赢了。

人们去超市买鸡蛋，从来没人问问下蛋的母鸡是否漂亮。

有这样一个例子。

20世纪70年代末到80年代初的农村，人们开始是不接受啤酒的，因为口味习惯。时至今日，啤酒味道并没改变，人们为啥普遍接受了？

通过品牌经济学的顾客利益=物质利益（需求）+情感利益（欲望），可以给予很好的解释。

假设某农村，赵家盖房子，要给帮工提供吃饭，赵家按照传统，给大伙儿喝白酒，每瓶2元（当时价格），每桌2瓶，共花费4元。

过了几天，钱家也盖房子，也要管饭。但是，改喝啤酒，每瓶0.5元，每人2瓶，每桌8人，为16瓶，合计8元，也是2桌，总计16元。

随后，在传播过程中，人们会说钱家人大方。如此以往，孙家也要盖房子，如果给帮工的亲朋喝白酒，意味着小气，而喝啤酒，则是大方。孙家也就选择了喝啤酒。而当时计划经济，导致啤酒供给不足，能买到啤酒也不容易，显得很有面子。很快，啤酒也就在农村流行起来了。事实就是这样。

举这个例子是看到关于江小白口味的争议，其实这里更重要的是，江小白酒是满足目标顾客的物质利益（为喝酒而喝酒），还是满足目标顾客的情感利益（触景生情、从而情不自禁。）从相关信息里看到，江小白开始做产业链往上游走。我认为问题不是不可以有产业链思维，而是大可不必试图从头到尾自己做。因为产业链思维的核心，就是从最终的目标顾客入手，通过情感利益，使他们对江小白酒产生情感共鸣，从而获得较高的品牌溢价，并由此给整个产业链提供更高的价格空间，从而给产业链各个环节的其他合作厂商，能够分享“江小白”的品牌溢价。只有做到这个程度，江小白才可以说是掌握了产业链。

四、什么是做久的标志？离开谁都能活下来

像个大家庭，小、专、精、美。

像个大家族，代代传承，不忘初心。

究竟什么叫做久？根据品牌经济学的定义，就是离开谁都能正常运营的企业。而要满足这个条件，唯一的选择就是将自己的商标，建成目标顾客溢价选择的品牌。只有到了这个状态的企业，才有可能摆脱老板更替带来的风险。根据粗略的二维模型，子女接班成功率在理论上只有25%。想想看，麦当劳的现任老板是谁？选择麦当劳的顾客们，还关心这个问题吗？

如何切实建立并贯彻做久的战略呢？基于品牌经济学的品牌工程学，建立一个四维模型：

做久=f（小，专，精，美）

一是小，通过控制规模，减少对资金、土地、设备、劳力等生产要素的投入量，从而可以先活下来。在国企、央企、政府掌握土地、环境、资金等核心生产要素的条件下，作为民企，只有采取产能规模小的策略，才能避免与国企竞争。还有另外一个重要原因，就是驾驶小船，民企老板可以有这个能力，而对一个航母而言，就不是一个人的能力所为了。

二是专，通过选择公有制的大企业们看不上眼的缝隙市场也即鸡肋市场（即Niche利基市场），来规避与大企业直接竞争，即健康地活着。所谓鸡肋市场，就是大企业看不上，个体或小作坊又玩不了的产品或服务领域。遍布德国的隐形冠军，多数都属于这类特别专业的领域。济南的发因数控公司，专注于塑钢加工的数控技术，就是一个值得学习的典型。卡罗拉啤酒，只专注于夜总会，也属于这类市场。

三是精，提高精益求精的技术进步，做到我能别人不能，从而别人来求我，从而能够有尊严地活着。这才是民企应该下功夫的地方，前提是坚持做久的战略。例如国内某民企，在核电密封卷这个极其狭窄的产品领域，做到了国际领先，国内核电站就得采购该企业的产品。另有某民企，在碳纤维领域至少做到了国内最精的地步，从而进入军民融合的队伍。

四是美，即带给内部员工和外部顾客快乐的情感利益，从而能快乐地活着。都知道千金难买我乐意，其逆定理就是只要我乐意就愿意花千金，也即对价格不敏感。这就是情感利益，也是品牌建设的核心。

很多人会说，产品质量这个物质利益也很重要，当然没错。问题是产品质量是个法律问题，有产品质量法。比如，买水杯的导购员给你说买我的杯子吧，你说为啥，她说俺家的杯子不漏水，这对你有说服力吗？

当然没有，因为按照产品质量法，杯子本来就不该漏水，再说了，别人家杯子也不漏水。同样道理，俺家牛奶没有三聚氰胺，牛奶本来就不该有！

但是，某个杯子厂家获得了Kitty猫使用权，答应将杯子销售额的3%给该商标持有人，则在杯子外面印上Kitty猫，销售额和销量就能增加。消费者喝水用的是杯子（物质利益，即需求），而这个卡通表情却是满足消费者的情感利益（欲望）。

这里有两个案例，可以触类旁通。

案例1：卡尔倍可为何基业长青？

久：位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家成立于1834年的润滑油制造企业，也是一家族企业，在煤矿时代，创业者从坚果中榨油；第二代，在钢铁工业的崛起中，他们找到机会；“二战”后，工厂被炸成废墟，这是卡尔倍可百年历史中唯一一次停产；如今到了家族第六代，生意也交付给专业经理人去操作。

【点评：资产家族所有但专业管理，这就是现代企业制度。笔者常问很多老板，是否相信人无远虑必有近忧？回答是相信。那公司里谁负责“远虑”？回答是老板。再问是否相信旁观者清当局者迷，回答相信。那老板是当局者还是旁观者？回答是老板是当局者。那不就迷了吗？被问及的老板们无语。这就是很多民营企业失败的原因！】

小：在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。其CEO 弗朗兹（Hans Otto Franz）说，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。

“卡尔倍可是一个小的公司，要低调。我们很少向外界透露具体的年产值。”卡尔倍可公司的CEO弗朗兹拥有经济学硕士学位，他说：“我们没有兴趣跟壳牌和BP、Sinopec这些公司对抗。他们只在乎大宗订单，而我们更关注小客户。只要客户有需求，我们就会研发新的产品。今年，我们又开设了一条新的生产线。这一切也许让卡尔倍可看上去像个小贩，一担一担地卖东西；但在润滑油的一些细分市场中，我们又是绝对领军者。”

2010年卡尔倍可年收入在200至300万欧元上下。近三年，全球润滑油年产量稳定在3700万吨左右，卡尔倍可为之贡献了3.5万吨。在35个国家，卡尔倍可都开设了业务，大客户包括宝钢、中石油、梅赛德斯-奔驰等企业。

【点评：在一次培训课上，正好有个企业老板也是生产润滑油的，他的规模是30万吨。我问他是否知道卡尔倍可，他说当然知道。我问谁的规模大，回答是他。再问谁在行业内影响大，回答是当然是卡尔倍可。】

卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题，一个电话、一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。

这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每3年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。

【点评：通过研讨会的联谊和交流，参加的客户获得了尊重和快乐，增进了客户对卡尔倍可的情感利益。而在我国企业中，常常只是赤裸裸的订货会。】

专：在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。他说卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。

【点评：与在位者保持对立的定位，不构成竞争的关系，从而相安无事。这就是品牌经济学对模型证明出的道理。】

精：所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长。而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。

卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。

【点评：卡尔倍可的产品都是定制的，你只能来求他。这就是精的价值所在。这样的定制买方都得交定金，那么，卡尔倍可还需要很多贷款吗？】

美:在为了留住员工，卡尔倍可每年为员工提供8次高质量的职业培训；公司利润的10%作为奖金，返还给员工。负责销售的拉夫为卡尔倍可公司工作9年，算是资历比较浅的员工。据说在德国，在一家企业工作5年以上的才会得到同事真正的信任。

7月，卡尔倍可为一个59岁员工开了一个Party，他在这里工作了40年：“我的很多同事都有长达20年的工龄，我们在这里结婚生子，有些同事的家人也在工厂工作。”

卡尔倍可公司在本溪开了一家分公司。很快，弗朗兹就发现，在劳动密集型的制造业中，中国工人的流动性太频繁了。他对中国公司提出了一项要求：在招募新职员时，一定要考量他们是不是能为公司工作很久。

弗朗兹解释说：“我的目标是把德国的信任系统带到中国。我们不喜欢解雇别人。中国人喜欢来这里一两年再去跳槽。我不能阻止这样的事情。我只能说，任何事情是开放的，我要和员工，跟管理层，跟销售人员去交流我们的理念，这很重要。这里是一个大家庭。”

经济危机期间，卡尔倍可公司也面临困难，比如销售额下降、降薪，但他们绝不裁员，因为“裁员不是家族企业的策略”；同样，也少有人离开，每个人都怀念曾经的美好。

乌夫说：“这就像一个家庭，当男人失意时，女人总不能选择离开。”就像19世纪德国作家荷尔德林评价德国人的一句话：他们喜欢死盯着一件事情去做，直到做完为止。

【点评：曾经有过民企老板很疑惑地问我，如何提高员工对企业的忠诚度？我问他，你对你的员工有忠诚度吗？换言之，你对员工的承诺都能做到吗？对方沉默。】

案例2：一“线”之隔

此文来自于李天田的博客：

一位时装设计师朋友在微博上抱怨，新设计的几款皮包下厂打样，东西出来怎么看都不对，最后，发现是因为缝制皮包的“车线”品质感不佳造成的。

这位设计师开始上天入地去寻找能够与她的设计相匹配的车线。最后，她沮丧地说，称中国内地是“世界工厂”未免过于自我褒奖，因为，全世界最顶级的服装辅料生产工厂都集中在欧洲。

这位设计师发现，能够满足她苛刻颜色要求的只有一家成立于19世纪的德国家族企业，世界上最顶级的车线制造商，提供真丝、全棉、涤纶等不同材质的超过1500种颜色的车线。天哪!1500种!让我们肆意联想，恐怕能数得出来的颜色不会超过150种吧!

【点评：成立于19世纪，又存在了一个多世纪，这就是久！能把不起眼的车线，做成不同材质的超过1500种颜色，这就是专！能满足该设计师要求的，只有这一家德国家族企业，从而只能去求人家，这就是精！】

当我这位设计师朋友欣喜若狂地给德国人发邮件下订单时，却得到了这样一个彬彬有礼的答复:对不起，我们不对中国内地的厂家供货。

【点评：此事要是换成中国的厂商，极有可能立马成交。很奇怪，国人都知道有所为有所不为，但轮到自己，更多的人是为所欲为。从文化角度，极有可能是“此一时彼一时”这句话的影响，这句话构成了机会主义的原点。】

“谁说世界是平的?!”这位备受打击的年轻设计师和我一起喝酒时反复向我发出感慨。

我当即热血沸腾地要求那些涉嫌“歧视”的德国人必须给我们一个“说法”，而设计师说:我早问了，人家很有礼貌也很实在地回答说：第一，我们不了解、目前也没有能力监控到你们对我们产品的使用工艺情况，无法对车线最终呈现在成品上的品相负责；第二，也许是我们过时了，我们无法保证和控制你们不是把我们的产品使用在“山寨”其他国际品牌的用途，因此具有不可控的法律风险。

用东北话里的经典段子来说：“不就是根线嘛，多大的事儿呀？!”但德国人觉得是可大可大的事儿了。

【点评：这里就涉及到定制的合同问题了。试想，该厂家1500种不同的线，每一种的规模产量都不可能大，那如何解决成本问题呢？这就是需要与买方签订定制合同。买方一旦确定了产品特性，该厂家就要研制，问题是一旦研制出来，买方如果不要了，就麻烦了。为此，双方可以签订合同，由买方提交一定额度的不可退还的定金。但是，作为买方，也得考虑，这种线的研制要求，是我创意的，一旦成功了，厂家若卖给买方竞争者，则对买方不利。于是，买方也就会在合同中规定：厂家不得将该线卖给别人。】

我把这个故事讲给另外一位设计师听，他倒是不以为然，因为入行久了，类似的经验多得很：曾经有一家国内颇具规模的男式西服制造商，向一家意大利顶级面料制造工厂发出热情的合作邀请，并且派出代表小组亲自飞到意大利去拜访这家工厂的老板。

这位60多岁的意大利人热情地招待了他们，但是，说到合作，却完全拒绝，连商量的余地都没有。不合作的理由是：我们家族世世代代与三家意大利顶级品牌合作，我们的生产能力只够供应这三家合作者，也只能在这个规模上保障最高面料品质和他们创新的需要。不，我们不想无限制地扩大规模;不，我们不想在全世界做生意。是的，我们是小生意，但是我们觉得这很美好。

【点评：正因为觉着很美好，所以能成为持久的且顶级的（专+精）面料厂。从上世纪90年代中期开始，我国家电企业开始规模化扩张，而伴随着城市化带来的房地产浪潮，几乎所有的家电企业，都进入了房地产行业，而在家电领域的核心技术方面，几乎没有什么进展。时至今日，还是需要仰仗韩日美等外资企业。国内家电企业，通过房地产的确发财了，规模也的确增加了，但的确没有发展。品牌经济学将民企创业老板的唯一任务，定义为把所属商标，建成目标顾客不假思索溢价选择的品牌。】

五、战略定力如何炼成？戒、定、慧

初心的植入有多重要？见到一个乞丐，父亲甲对儿子说：你要不好好读书，长大了，就可能成为乞丐。父亲乙对儿子说：你一定要好好读书，长大了可以创业建立工厂，提供更多的就业机会，不要让他成为乞丐。哪一个成长的动力大？

所谓定力，佛教叫三昧。俗话是说以不变应万变、万变不离其宗。这个“宗”，就是三昧，也就是定力。

从做大转到做久，对民企老板来说，剩下的就是坚持，也就是定力。为此，可以借用佛教的三学也即戒、定、慧来理解：

第一是戒。所谓戒，就是不能做什么。这个不仅涉及法律，还涉及道德和伦理。可以理解为底线逻辑。特在此提出来三戒：

一戒一言堂。

一旦老板发现在公司里没人提出反对意见，就该警惕了，因为老板毕竟不是神。

在培训课上，我常问女生结婚了吗，回答结婚了。再问是自己选择的吗，回答是。再问你相信自己的眼睛吗，回答是相信。再问：您的眼睛好还是毛主席眼睛好，对方往往不知如何回答，则解释说毛主席选择接班人都错过不止一次，那如何保证你没看走眼。

我们总是讲看问题要全面，啥是全面？就是利弊都得看。当老板看到利时，有人也就一定能看到弊。这时，老板不是去批评提出反对意见的人，而是高兴有人能这样做，就该针对弊制定出一旦发生该怎样做的预案。

二戒当“教授”。

如果一个老板热衷于到处宣讲自己的成功之道，则这个企业就狂奔在错误的道路上。原因其实很简单，一个老板之所以把企业做起来了，这个成功有很多说不清道不明的因素，所以才出现了企业史这个专业。但是，热衷于当“教授”的老板，却需要向别人说出来自己是如何成功的。

要命的是，为了验证他说的是对的，还会有意无意地在他自己的企业里实践，问题是他的那些经验或理解，都是建立在过去的环境下，未必适合现在或未来，这就直接导致风险的累积，直至爆发。

三戒碰运气。

谁都知道凡事预则立，不预则废，尤其是对那些风险因素，一定得制定风险防范的预案：一旦发生，如何应对。想想看，长征时，把红军大学学员这些精英组成一个教导团的目的就一个，就是为今后保存更多的军事指挥人才。

其实，军队设置参谋长的一个重要职能，就是万一战事不顺利时，如何让军队更好地撤退。所以，每当老板需要作出一个决策时，一定要想到，凡事有利有弊，这件事也有弊，那么，如何防范呢？就是制定预案，并不断升级预案。在这一方面，欧洲某著名石油公司曾经的实践，可以作为学习的典范。

当石油价格是每桶28美元时，该公司的顾问提出的命题是：假如石油价格跌到每桶8美元，公司该如何应对？当时几乎没有人相信。好在该公司高层还真的按照这个假设来设计了预案。

谁都没想到，后来石油价格还真的跌到了每桶8美元，而正因为有了预案，全世界只有这家石油公司没有亏损。

第二是定。所谓定，就是专注于做什么。释迦佛在《楞严经》里讲到“一门深入，入一无妄”。在《遗教经》里更是提到“制心一处，无事不办”。其实这里涉及到企业多元化问题。

企业多元化，在短缺市场条件下，是有效的。但一旦进入过剩市场，危机立马就到。因为越是多元化，面临的对手就越多。

李健熙接收三星集团时，该集团也是多元化。1998年经济危机时，他把三星集团能卖的都卖了，集中全力于三星电子，尤其是液晶技术和手机。在手机领域，三星实行的恰恰是“美”，也就是将手机当成了时尚。在高通统治手机芯片的情况下，三星则从手机外壳入手，通过大量时尚化，使三星成为年轻人的选择，从而成就了2G时代的三星。但是，到了智能手机时代，外壳不好办了。

第三是慧。所谓慧，是指经常净化自己的心。对常人而言，最难以掌握的就是心，《西游记》里的孙悟空，就是指心猿意马的“心”。总是处于攀缘的妄心，被外界的变化所牵引。很多企业多元化，就是这样产生的。

所以，才有了“不忘初心，方得始终”之说。那么，什么样的初心才能得到始终呢？我们来看一个微信段子。

场景：父亲带着年幼的孩子，路途中看见一个乞丐。看父亲对儿子说什么。

父亲甲对儿子说：你要不好好读书，长大了，就可能成为乞丐。

父亲乙对儿子说：你一定要好好读书，长大了可以创业建立工厂，提供更多的就业机会，不要让他成为乞丐。

两个父亲，面临相同场景，教给各自儿子的初心，一个是为自己（利己），一个是为他人（利他）。不能说利己是错误的，但利他的人，其事业的动力更强大，也更能做久。别忘了，冥冥之中，还有天意存在。

做到慧的一个简单策略，就是持续地学习，这种学习不简单是读书，更多的是与不同专业的专家交流，尤其是隔行的专家。

真正的专家是掌握了科学的理论与方法思维，遇到实际问题，能够运用所掌握的理论与方法来解决的人，而不是颐指气使地向你砸出某些答案。