开展内部创业实现员工企业共赢

勘察设计行业发展到今天，企业内外部环境已经发生了巨大变化。就外部环境而言，市场竞争愈发激烈，传统业务已是“红海”一片，诸多企业都在苦苦探索业务转型升级的路径，而内部环境也不平坦。近年来，行业人才流动率高居不下，如何保留、激励人才成为了企业管理的难题。面临内部、外部的多重挑战，开展内部创业，推动业务创新，让优秀人才成为企业未来发展的“合伙人”，也许是一个有效的解决方案。

什么是内部创业

根据百度百科，内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起的，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。内部创业不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业的内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。

内部创业最早诞生于美国。20世纪80年代至90年代，美国企业为了夺回竞争优势，开始大规模推进业务流程再造与结构重组，以建立学习型组织、组织结构扁平化等为核心理念的组织变革，为内部创业的诞生提供了基础。在这一背景下，3M、杜邦、GE等著名公司引入了内部创业机制，不仅提升了企业竞争力，也培养出了一批独当一面的优秀人才。此后，日本松下、富士通等企业也开始推行内部创业。在中国大陆，以华为为首的一批企业在2000年前后加入内部创业实践。根据统计，2000年世界500强企业的前100名公司中，已有65%采用了内部创业机制。

内部创业是知识密集型企业重要的人才战略

勘察设计企业是典型的知识密集型企业，从业人员为知识型员工。诸多管理理论和实际调查研究表明，知识型员工不仅需要具有竞争力的薪酬，而且更加关心自身的职业发展，更加渴望得到成就事业的机会。从某种程度上讲，知识型员工忠于职业高于忠于企业。一旦他们发现企业成长的速度落后于个人成长速度，企业内部无法提供个人职业发展的机会时，便会人心思动。因此，勘察设计企业需要高度关注员工职业发展体系建设，通过多通道的职业发展序列设计满足各类员工的发展诉求。针对有志于寻求更加广阔的发展空间的优秀员工，内部创业机制可以最大程度地挖掘个人潜力，促进优秀员工不断突破和超越自己，从而能够为企业留住优秀人才。对于“单兵作战”特点突出的建筑、规划类勘察设计企业，内部创业机制的作用更加突出，与其让优秀人才流向社会自我创业，不如在企业内部提供给员工创业机会，促进员工和企业共同发展。

从四个方面开展内部创业

营造内部创业文化

创业和创新密不可分。作为知识密集型的勘察设计企业，创新更应成为企业的基因。勘察设计企业应该在企业内部大力营造创新文化，为内部创业提供土壤。在这一方面，很多创新型公司作出了很好的实践。例如，3M公司的15%定律，即员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事，公司则会帮助员工排除创新过程中的内部阻力。世界著名的互联网巨人Google公司在营造创新氛围方面则更加宽松。在Google公司，员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目。Top100是个随时变动的项目列表，列表来自于一个面向所有员工的留言板，当员工有了创意，就可以写在上面，其他员工则可以对该项目发表自己的建议并投票，很多好的创新项目会因为高投票率而凸显出来，Google这种鼓励创新的做法实则把整个公司变成了一个小型的硅谷。15%及20%管理模式的主要特点是充分尊重和信任员工，为员工打造了一个自由和开放的创新空间，为公司的创业文化赋予了灵魂。公司不会去对员工的任何创新进行限制，那些好的创意很自然地进化到创业项目的实操阶段。基于这样的管理模式，3M和Google成为了极具产品创新力的公司，新产品源源不断地推出让公司获得了持续发展的动力，也为员工提供了大量内部创业机会。

制定内部创业方案

为了提升内部创业的效果，企业可以在全盘把握当前经营状况的基础上，通过分析行业发展趋势，结合企业战略规划，划定一些可以通过员工内部创业这一形式来拓展的业务范围，在此基础上制订员工内部创业方案并在企业内部公布。相对完善的内部创业方案还应该包括内部创业者的选拔标准、内部创业业务的管理要求、内部创业的激励机制、内部创业的退出机制等内容，这样可以让有创业志向的员工了解企业，支持其内部创业的业务领域，指引他们的研究学习和创业方向。

当前，很多大中型建筑设计企业都在积极采取专项化产品打造、价值链上下游延伸、多元化业务发展、全国化区域拓展等措施提升企业的综合竞争力，其中，很多业务领域是可以探索通过内部创业的模式来推进的，但是不同业务领域的内部创业应该有不同的管理要求。例如，对于传统建筑设计的创意业务，很多建筑设计企业为了留住优秀人才，都会考虑为其设置方案工作室，但是对于这样成熟度较高的业务，对其内部创业的保障期应该较短，应该要求内部创业者高度关注工作室的人均效率和品牌塑造。而对于一些需要拓展的专项化业务公司，如医疗建筑等领域，如果相关建筑设计企业没有太强的基础，则对其内部创业的保障期应该较长，应该要求内部创业者重点关注规模增长率和业务能力建设，而不应过于关注短期的赢利。明确的内部创业方案有助于员工和企业的双向选择，可以激发优秀员工干事创业的热情，也可以平息内部没有选择创业的员工心理不平衡的情绪。

加强内部创业指导和扶持

内部创业如果有了成功的先例，可以为企业起到良好的示范效应。因此，企业需要加强对于内部创业者的指导，完善内部培训机制，帮助优秀员工尽快走上正轨。例如，松下公司为立志创业的员工准备了一段较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我真的能成为企业家吗”这一顾虑。松下公司的员工如果有创业的意愿，从报名申请到实际创业，可以有半年以上的准备期。如通过了书面审查和第一次面试的候选人，要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续3个星期，从上午9点到下午5点进修包括经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进行为时一个月的名为“BrushUp”创业计划修炼作业。其实，在学习“顶尖MBA训练”课程期间，晚上就已开始进行“BrushUp”的活动，所以，完善创业计划的时间实际上要花费一个半月。为培养出出色的创业者，松下公司还利用社会专业力量，从报名员工的资格审查到“顶尖MBA训练”、“Brushup”活动，整个过程都有日本权威的智囊组织“日本综合研究所”资深专家全面协助介入，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。

在加强内部创业指导的同时，企业也应协调内部多种资源，例如，营销资源、技术资源等给以内部创业者业务扶持，以此帮助内部创业者取得最大的成功。

完善内部创业激励

内部创业激励机制有多种模式，需要秉承激励和风险对等的原则进行设计，企业可以根据创业业务的发展前景和员工的承受能力进行选择。常见的做法有设立内部创业保障期模式，在保障期内，内部创业者可以有一定的薪酬保底收入，保障期后根据业务的发展情况提取有激励性的薪酬。也有内部创业基金模式，即企业拿出一笔费用，专门用于内部创业者使用。例如，富士通公司成立了专门的创业基金，只要在富士通公司工作3年以上的员工，公司都鼓励他们申请创业基金。公司每半年组织一次创业计划书“大赛”，“大赛”主要考核两项，一是员工个人是否具有创业素质，二是创业领域和计划书的可行性。富士通公司为此成立了专门的内部创业评定机构，那些被选上的员工，公司会给其投入创业基金。还有股权激励模式，即企业和内部创业员工共同成立公司，企业以资金入股，员工往往以技术和资金入股，新创业公司可以成为企业的业务伙伴。例如，笔者曾经服务过一家建筑设计企业，这家企业以方案设计为主，为了保留一些有志于创业的优秀员工，这家企业成立了多家企业和员工合资的施工图设计公司，这些关联公司一方面补全了企业的业务价值链、提升了综合竞争力，另一方面也取得了员工和企业共赢的效果。

“大众创业，万众创新”，几年前李克强总理提出的号召是希望激发民族的创业精神和创新热情，促进创新型国家的实现。新时代勘察设计企业也应思考如何通过内部创业，在激发内部创业和创新热情的同时，找到企业转型升级的路径。