高校财务管理内部控制现状分析及对策

■解云香

徐州医科大学

随着近年我国高等教育的迅猛发展，高校在不断加大办学规模的同时，其经费来源也从单一的财政拨款发展为多渠道形式，数额方面更是达到的空前的规模，这更是对高校的财务管理水平提出了更高的要求。但是就目前情况来看，很多综合性高校尽管综合治理水平不断提高，但财务管理的发展、内部控制的建设发展缓慢、局限性小，不能满足高校可持续发展的需求。各地的财政主管部门并没有就财务内部控制出台相关的规范性文件，但根据《会计法》和《行政事业单位内部控制规范》的相关要求，必须建立一套完整的财务内部控制体系，可见其重要性。

一、高校财务管理内部控制的概念及范围

高校财务财务管理内部控制指的是为了实现其财务管理的目标，而制定的一系列规定、措施和程序，其根本目的是为了保障高校的可持续发展，降低资金风险，并提供完整、准确的会计信息。它并不同于一般的管理体系和模式，区别于普通的管理方法，是以经济活动为中心，形成的相互控制、相辅相成的一套程序。

目前高校内部控制应属微观会计控制的范畴，主要划分为四大块：一是教学经费的资金收支(基本教学经费投入、教学设备购置等)；二是科研经费的资金收支(科研课题的经费投入、科研设备购置等)；三是后勤保障与基建的资金收支；四是高校的投资以及筹资活动的资金收支。所以财务管理的内部控制涉及范围广、涵盖内容多、工作任务艰巨，高校必须重视起来。

二、当前财务管理内部控制现状分析

(一)高校高层管理者对内部控制的重要性和迫切性认识不清

目前，高校管理者就其自身所学专业而言，很少所学是财经专业，这就造成管理者对财务管理的认识、对内部控制的认识仅仅停留在表面，对财务的要求仅是保障学校的正常运转，缺乏主动建立内部控制制度的意识。随着全面预算管理要求的不断提高，高校必须把全部收入和支出都纳入预算中，那么如何支出、支出是否合理、是否能提高资金的使用效益，部门管理者并没有意识到其内部的控制关系。一部分高校虽然也有财务部门内部控制制度，但也仅就部分岗位(支票、章、签字权限)进行控制，要知道，财务管理要控制的不仅是财务部门，而是整个高校的经济活动，必须针对学校的整体发展规划建立一套完整的内控体系。

(二)国有资产管理的内部控制不规范

高校绝大部分经费来源于财政拨款，这些经费大都被投入于教学、科研、大型仪器的购置等，但是高校又不同于企业，其固定资产是不进行折旧的计提的，到了使用年限以后，直接报废，因此这些资产的使用效率和效益，往往被人们所忽视。人们往往认为内部控制应控制的是资金，忽视了资产的控制，正是由于固定资产内部控制制度的缺失，致使其管理没有形成一套制度化、规范化、科学化的体系，直接导致执行时责任不清，管理混乱。比如，固定资产只注重购买时的价值管理，而没有后续的跟踪管理，它的使用效率、产值的输出、带来的效益、节省的成本等，都没有统一的规定；高校各院系之间的固定资产没有形成公开透明的公布机制，导致大家各买各的，致使固定资产在调配、使用方面缺乏统一管理，这就很难统计资产的使用效率以及效益，造成不必要的浪费。

(三)高校预算管理不科学

预算控制是高校内部控制的基本内容之一，目前我国高校的预算管理工作在编制、执行、反馈等方面存在着大量的问题。首先，在编制的范围和理解上面有偏差。随着全面预算的实施，预算编制不再是财务部门和部分高校管理层之间的事，而应是全校各院系一起规划未来年度资金的申报与使用，这样才能更合理的反映高校整体的发展动态与规划；其次在预算编制时，缺乏科学预算的观念，制定预算时往往先看财政往年拨款数，简单的进行增量预算，只求先要钱，没有长远规划，编制时间过于仓促、涵盖内容不够全面、支出方向不够准确，使得预算反映不出学校未来年度的工作侧重点以及整体的收支情况，致使实施预算时难以执行。再次，在预算执行过程中，没有严格按照预算申报项目严格支出，随意性较强，往往行政命令大于预算约束，反映出高校整体战略规划存在缺陷，预算丧失了应有的管理、内部控制的作用。对预算执行缺乏成本核算与绩效评价，这也从侧面反映出高校管理层没有认识到预算的重要性、内部控制的意义。

三、完善高校内部控制的对策

随着高校发展越来越多元化，综合性大学建立的目标导向越来越明细，必然会导致资金风险的加剧，面对内部控制薄弱、认识水平不高等困境，要加强对财务风险的防范、控制，必须建立起符合高校特征的财务管理内部控制体系，并逐步完善。

(一)优化内部控制环境，完善高校治理结构

高校首先应出台内部控制管理制度，形成完整的体系，并将其作为学校管理制度的一部分。同时引进先进的管理理念，形成执行、落实、决策、分析、监督、检查，但又彼此分离并且相互制约的内部控制机制，保证财务管理工作的正常、科学运作，使得高校内部决策可以科学有效的制定。高校管理层也需要改变观念，财务管理工作和内部控制体系建设工作应与教学、科研同样重要，带头执行财务管理内控制度。此外，内控制度的制定、实施、反馈，其关键要素是人员的素质，目前，大部分高校没有设立专门内控管理科室，其职能不能局限于财务内部，应涵盖各院系的所有支出活动，并定期向领导反馈、对教职工公开。除了不断提高人员的专业素质和技能，还要实行岗位的定期轮换，防止对工作产生惰性以及腐败的滋生。

(二)提升科学编制预算的能力和管理水平

高校必须严格按照预算来组织收入和控制支出，并积极实施校级预算和教学部门、行政部门、教辅部门预算相结合的预算制度，不能只由财务部门制定、校级管理层决策。校内预算由各个部门分别上报，也按照二上、二下的程序汇总形成总预算表，校级预算以此作为依据，上报财政部门，这样不仅能确切反应高校未来年度工作重点，也容易找出学校运行管理中的资金漏洞，促进学校的整体的运行，并且解决预算管理不强等问题。此外，学校可以根据预算执行情况进行跟踪分析，评价资金使用效益，进行后续的反馈、评价制度，提升预算的科学管理水平，加强内部控制的建设。

(三)健全高校财务制度，建立起风险预警和防范机制

高校管理者首先应树立起较强的风险管理意识，并随时关注学校运行中的财务风险。首先，就应研究如何通过风险预警体系的构建，利用有效的方式方法，做好事前控制；其次，在高校的快速发展进程中，需要将财务风险控制在一定范围之内，至少在高校自身能够解决的范围内，做好事中控制；再次，教育主管部门要加大管理力度，积极防范高校盲目扩大建设和肆意增加贷款的风险的产生，通过构建强有力的监督机制与约束体系，引导高校作好科学决策与合规管理。