我国乒超联赛运营模式探索

2018-11-13何庆雄浙江省温州大学体育学院浙江温州325000

新生代 2018年14期

何庆雄浙江省温州大学体育学院浙江温州 325000

前言

中国乒乓球俱乐部超级联赛虽然有所发展，但其道路的坎切是目共睹的，在今后，更要面临更多的机会和威胁。本文着重研究乒乓球超级联赛的运营状况，探寻中国乒乓球俱乐部超级联赛运营的发展方向。

1 运营主体与合作伙伴

乒超联赛的整体运营权归属中国乒乓球协会，是乒超联赛的运营主体，负责联赛整体的商业开发、冠名权、电视及多媒体版权的运营开发。同时，中国乒协也肩负着推动中国乒乓球事业的发展，促进我国乒乓球竞技水平不断提高，完成奥运争光计划的历史使命。这在本质上决定了乒超联赛与国际顶级职业赛事以盈利为目的、完全公司化运营、联盟管理模式的不同，中国乒协还需协调乒乓事业发展与市场开发运营之间的关系。

乒超联赛的官方合作伙伴为中视体育，依托CCTV5的背景和资源，中国乒协和中视体育已合作多年，取得了一定的效果。但随着新媒体、自媒体等对传统媒体的冲击，以及新商业模式的出现，原有中视体育垄断乒超联赛全媒体版权的合作模式，在一定程度上限制了联赛的宣传推广与商业开发。由于乒超联赛自身的知名度、关注度和社会影响力不够，其商业价值高度依赖于中央电视台的转播，虽然有一定的托底保障，但长期看更束缚了乒超的探索和拓展。

中国乒协在最近4年曾尝试过多种招商模式，但均未取得理想的效果，一方面与乒超联赛自身价值未被社会认可有关，另一方面也受自身招商能力和渠道所限。

建议将媒体版权进行分类招商，保留中视体育原有电视版权优先合作关系，通过网络平台直播、微信和微博等自媒体互动开发的方式，扩大在年轻人群中的基础和影响力。虽然目前乒超联赛的招商运营已经处于非常不利的局面，但这样做存在的风险是中视体育不再与中国乒协合作进行电视转播，在一定时间段内会影响乒超联赛的整体影响力以及俱乐部自身招商运营的吸引力。

2 从整体招商到权益下放

根据乒超联赛和中视体育的合作模式以及以往的招商运营经验，大多停留在将各项权益整体打包运营推广的层面。由于乒超联赛本身知名度不高，赛程赛制和招商运营模式无法提前确定，政策不确定性较大，且在和中视体育的合作中又使得乒超联赛离市场较远，加之近几年市场行情趋紧且投资方更加理性，经过近几次尝试，招商效果不佳，运营推广难度非常大。

目前乒超联赛每年不足2000万的招商权益对价费用，全部分配到20支俱乐部，平均每支俱乐部也只能得到不足100万，远远入不敷出。中国乒协应根据实际市场行情和俱乐部招商情况，对各项权益如地胶、挡板、球网、服装等广告权益进行科学定价，设立一个整体招商的价格底限，如平均每支俱乐部200万元共计4000万的基准，若达不到此标准，则有可能降低乒超的整体市场价值，反而不如将权益释放给各俱乐部自行开发。

过去在市场化程度不高、顶级赛事资源集中、市场行情较好的情况下权益的整体开发较为有利于提高赛事的议价能力，取得更高的收益。随着市场化程度提高、市场行情趋紧，赛事资源竞争激烈、自身品牌价值和知名度不高的情况下，整体招商处处碰壁。尤其是面临中超、CBA以及中网等赛事的市场挤压，乒超联赛须另辟蹊径，更多地从修练内功，提升品质，丰富内容，宣传国球文化，增强赛事的体验感和观众球迷的粘性角度下功夫，夯实基础，稳扎稳打，逐步吸引更多人群关注和参与。

这个过程，仅仅依靠乒超联赛的组织运营方的努力是远远不够的，而需要更多地调动和依靠社会、企业和俱乐部的力量，增强他们的积极性和主动性，通过多方努力形成合力，慢慢巩固和占领市场。一方面，在保证赛事标准统一规范的基础之上，给俱乐部更多的自主权和招商运营权；另一方面，逐步提高对俱乐部的管理要求，包括人员配备、宣传推广、票务销售等方面，提高俱乐部准入门槛。将权益释放给俱乐部，让俱乐部有更多权益进行宣传包装、市场开发、运营推广，同时也是促进和提高俱乐部自我造血能力、进行优胜劣汰选择的途径，有利于乒超联赛的可持续发展。