浅析集团公司子公司的内部控制管理

闫丽

摘要：当前国际市场的竞争越来越激烈，我国经济发展速度进一步加快，集团企业在我国经济发展过程中位置非常重要。集团企业具有发展多元化、利益可观、规模大等诸多特点，在经济上升过程中当中起到非常重要的促进作用，然而企业在发展的过程中也出现了很多问题，在一定程度上制约了企业的可持续发展，企业子公司是企业集团旗下进行运作的辅助存在，于企业集团的发展属于一损俱损，一荣俱荣的关系。本文对集团公司下属子分公司的内部控制管理问题具体分析让子公司内部控制管理进行加强，进一步对集团企业的战略发展和利润增加进行促进。

关键词：集团公司；子公司；内部控制管理

1.企业集团下子分公司内部控制管理概述

1.1企业集团子分公司内部控制管理的内涵

集团企业子公司的内部控制管理，主要指的是子公司及其下属的基层人员在企业集团的领导下，兼顾企业集团整体利益进行控制目标实施管理的过程。子公司的内部控制管理需要确保集团公司的整体利益，并且根据子公司及所属企业经营管理层员工共同实施管理，这样又可以将自公司内部管理和企业内部管理进行有机结合，又能将子公司内部控制管理的自身特点体现出来。

1.2企业集团下子分公司内部控制管理的特点

集团内部子公司的内部管理控制目标和通常的企业管理目标不同，不单单需要让子公司的利益最大化，还要兼顾集团公司的总体利益，因为子公司的目标具有双重性，在内部控制管理的过程中一定要进行多方面的考虑。

集团企业下属子分公司的内部控制管理工作，要对多种关系进行良好协调，不单需要对子公司内部各机构的关系进行协调，还需要对子公司和集团公司之间的协调，对下属基层企业和子公司之间的关系进行协调，子公司的内部管理控制难度较高而且控制的复杂性较大。

2.集团公司下的子公司内部管理现状中的不足

2.1领导人员能力不足

在集团企业内部领导一定要发挥火车头的作用，领导在企业内部的重要性不言而喻，在集团子公司当中也是如此。因为集团子公司领导如果管理不当，没有将监督管理机制建立起来，就会造成企业人员产生选材不当或者任人唯亲等情况，甚至产生挪用公款、徇私舞弊等犯罪行为，对子公司的经济效益和工作效率产生很大的影响。长此以往，对集团企业的总体经济增长出现非常不利的影响。

2.2越权处理事务

子公司的工作人员忽视集团公司要求的范围，私自越权对一些相关业务进行交易，一旦出现交易失败，就会导致集团公司出现经济效益受损失、出现法律诉讼问题或者被投诉等情况。造成市场股票涨幅受到影响等。如果子公司因为违反集团公司交易原则，伪造信息，或者通过不正当手段获取利益，集团公司需要对子公司进行惩罚。这对集团公司的运营情况出现非常不利的影响。

2.3内部人员工作能力有待提高

子公司内部财务人员没有进行细致的工作，造成集团公司财务信息审核过程中产生误差，导致投资合伙人及集团公司出现严重法律责任，对集团公司的可持续发展是非常不利的。管理人员如果没有有效监管子公司的人事情况，就会导致制度废弛，甚至出现工作人员工作失误较多，工作状态欠佳等问题，进而影响集团公司的业务能力、业务水平、总体收益等，对集团公司的整体发展是非常不利的。

2.4子分公司信息传递和沟通渠道不畅

子分公司在集团企业的内部属于中间组织机构，在沟通和信息传递方面有承前启后的作用，子公司一定要对信息机制进行建立健全，确保信息传送过程中的快捷性和准确性，然而在实际操作过程中，某些集团企业的业务发展速度比较快，规模逐步扩大，但是管理者的管理水平没有与实际情况相符，没有及时将信息管理平台构建起来，造成集团企业的各部门、子公司之间没有很好的反馈沟通渠道，重要信息没有办法进行准确传达，决策层无法了解基层的情况就会造成部分指示扭曲的情况，无法有效对企业经营管理进行决策。子分公司在管理的过程中无法与集团的步调一致，在层层汇总子公司信息的过程中，由于沟通不畅，导致部分信息滞后或者失真，传递效率降低，可能会出现错过稍纵即逝机会的情况，一些子分公司的负面信息可能会在一定程度上影响集团公司，因为子分公司的管理层进行一定程度的保护，不能将其真实地向集团高层领导传达，在子分公司和集团公司的内部控制方面影响是非常不好的。

2.5缺乏有效的内部监督机制

集团高层管理人员无法亲自评审核、监督各项业务情况，集团企业内部虽然进行了内审部门的设立，然而很多内审部门指示没有发挥出应有的作用，没有对分公司的内部控制情况进行不定期或定期的评价和监督，难以将子分公司内部控制管理的缺陷及时发现，另外部分子分公司没有设立内审部门，即使分公司设立了内审部门，但是因为内审部门人员不足，没有很好的做好内部控制管理工作，只是把内部控制管理作为一种应付的任务，没有有效的考核和评价机制。

3.集团公司下对子公司进行管理控制措施

3.1对集团公司的治理体系进行完善

集团公司一定要确立总公司的最高权力地位，并且有效控制子分公司，通过对子分公司在集团管理企业当中的份额进行控制，让子分公司的有效控制管理得以实现，以确保全局掌控整个集团公司的发展，利用集团公司的监事会、董事会制定子分公司的战略目标，控制人事、财务资源等，将董事会，监事会的职能进一步的落实，并且由两部門进行监察，派出审计等多个机构进行管理，不定期的派遣一些公平公正且责任心强的监督员，实施考察子分公司的发展情况，收集相关资料，汇报给集团公司，以便让子公司得到有效的监督和管理，让集团企业能够快速、稳定、可持续的发展。

3.2加强对子公司内部监管力度

集团公司董事会需要从集团内部选拔优秀审计人才，统一管控各子公司的审计工作，赋予审计人员只对集团公司负责的权利，这样就可以有效监管子公司各部门的情况，不受子公司人员的限制，确保其具有一定的独立性，并且让子公司可以在集团公司的管理下更为健康的发展，推动集团公司整体的发展，为整个企业带来更好的经济效益。子公司内部一定要建立科学合理的审查体系，主要包含了审查内容的细化审查标准流程的管理以及审查方法的制定。在监察管理过程中，一定要明确责任人，对于没有依照集团公司要求进行管理的子公司领导人员一定要进行严厉处分，对子公司内部的不正之风进行有效整肃。

3.3建立完善的风险评估体系

集团企业需要对风险评估体系进行建立并完善，对企业可能出现的各种风险特点进行识别，分析这些风险可能给企业再造成的影响，另外还需要依照企业发展的实际情况，确定风险承受能力。组织相关人员分析风险对于不同程度的风险通过风险转移、风险保留、风险降低等形式进行应对，子分公司也需要注意建立起一套与自身结构相吻合的风险评估管理体系，通过事后评估、事中检查、事前控制等方法进一步地让风险造成企业的损失最小化。

3.4优化子分公司的法人治理结构

因为子分公司的地理位置不同、规模不同、从事的行业不同、内外环境有别，所以集团公司需要进行差异化管理，因地制宜制定不同的内部控制制度以适应子公司的不同特点，对子公司的法人治理情况进行优化，赋予子公司一定的权力，让子公司可以依照自己的实际情况，在集团总体要求的条件下，积极致力于自身内部控制制度的完善。

3.5加强信息系统建设，确保信息传递与沟通顺畅

集团企业在对内部控制管理信息系统进行建立和完善的过程中，一定要使整个管理系统具有高度集成性，这样不单单能够汇总不同类型、不同区域、不同规模的子公司的资料，还可以保证子分公司的信息准确性和及时性。信息可以在母子公司各管理层、各业务环节、企业内部各成员之间进行高度的反馈和沟通，并且确保信息来源的可靠性，做到权责分明，加强信息质量，形成一套畅通无阻的内部信息控制管理系统。

3.6 平行建设，相互衔接

内部控制的构建要由各子集团和直管单位共同完成，企业各层级平行建设内部控制体系。内部控制体系不仅应满足且适宜本层级发展需要，还应建立企业各层级内的考核促进机制。但企业各集团、层级间的内部控制要相互衔接，即上下级之间的管控标准要相适宜、相适度。集团总公司负责总体内部控制的体系目标建立，各分公司按总公司的规定严格执行相关规定。集团总公司统一制定相关制度流程标准，子公司根据业务需要及集团的制度流程标准制定适合子公司业务需要的制度流程，通过制度流程来规范业务行为。内部控制相关管理权责分配得当，促使内部控制体系建设平稳有序。

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