基于多项目的船舶生产设计管理研究

骆海民 陈宪刚

【摘 要】文章分析了现阶段多项目并行状态下的船舶生产设计管理的现状及存在的问题，从组织结构的建立，项目优先级的确定，多项目计划的编制，资源冲突管理以及变更管理这几方面探讨了多项目的船舶生产设计管理方案。

【关键词】船舶生产设计；多项目；管理

中图分类号： U673.2 文献标识码： A 文章编号： 2095-2457（2018）18-0183-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.18.081

【Abstract】This article analyses the current situation and existing problems in the management of ship production design based on multi-project from the practical demand.It also researches the establishment of organization structure， determining the priority of projects，preparation of multi-project planning，the management of resource conflict and changing among the management of ship production design based on multi-project.

【Key words】Production design；Multi-project；Management

0 引言

经过近几年的高速发展，我国船舶产品的设计周期日益缩短，产品种类也日益增多。现阶段船舶生产设计企业或部门的设计管理主要是以项目为单位，然而随着项目种类的增加，企业或部门会面临多个设计项目的叠加与并行，此时这些项目之间会存在资金、时间、人力资源等多方面的争夺关系，这种争夺关系的良性或恶性发展对船舶企业的利益有重大的影响。因此，如何进行科学、合理地多项目的设计管理是船舶企业当前不得不解决的课题。

1 多项目的船舶生产设计的管理现状

船舶的生产设计在船舶的整个生命周期中占着举足轻重的地位，然而面对多个生产设计项目的叠加与并行，现阶段我们企业实施的多项目管理仍然存在较为严重的问题[1]：

（1）多项目的船舶生产设计管理是由单项目的船舶生产设计管理发展而来，现阶段我们还处在单项向多项转化的过程中。目前无论是我们的管理方式还是组织模式都没有摆脱单项目管理的束缚，这就容易导致多项目管理的混乱，项目并行进展的不顺，进而影响到船舶设计企业的效益与信誉。

（2）当船舶生产设计企业或部门面临多个项目并行叠加进行的情况时，毫无疑问最突出的问题便是资源的约束与限制。对于生产设计企业来说，人力资源的约束是其主要的资源约束。如何充分发挥有限的人力资源使其在多个项目之间合理规划与分配是企业不得不思考的问题。如果没有理性合理地规划分配资源，很容易出现要么重要项目资源的浪费现象，要么次要的项目资源紧缺的现象。

2 多项目的船舶生产设计管理方案

2.1 组织结构的建立

现阶段我国的船舶生产设计企业或部门通常会有多个设计项目同时叠加并行进行，为了确保这些设计项目的顺利进行，我们务必要建立一个稳定有效的组织机构，这个机构的确立不仅要有利于对各个项目的把控，同时能够对所有的项目成员有确定的责任分工。下图1正是国内某家生产设计企业的项目组织结构。

该组织结构的特点是：公司主管领导主要是从大局管理与协调各个设计项目，解决设计项目并行时出现的冲突与矛盾；项目经理统筹与规划设计项目的具体开展，确保设计项目的实施进度、图纸的质量与投入的成本都符合预期的指标；项目管理部門主要是协助领导与项目经理完善对多个设计项目的并行管理，一旦遇到内外环境的变化时，要妥善调整相关项目，同时辅助处理项目间由于变化而产生的矛盾与冲突；船舶生产设计部门的每个科室会设置科室长，代表科室参与项目的协调工作，同时负责汇报本科室的具体工作进展。

2.2 项目优先级的确定

当船舶生产设计企业面临多个项目同时开展时，很难做到对待每个项目都一视同仁，因此我们要分清轻重缓急，对项目做出合理地优先级排序，对于优先级较高的设计项目要投入相对更多的关注。那么如何确定项目的优先等级呢？一般情况下，会根据项目的重要以及紧急的程度来安排项目的优先级，对于企业来说最重要且最紧急的项目总会排在最高级。毋庸置疑这种优先级的确定并不存在太大问题，然而在多项目管理中，除了工程重要性与紧急性，人力资源的限制、设计项目整个实施周期，设计项目的难易程度，设计项目的风险系数等都是在确定项目优先级时不得不考虑的因素。

船舶设计企业或部门要对项目展开优先级管理，具体措施如下：项目管理部门可以根据具体项目的重要性与紧急性、工期要求、难易程度、风险系数、船东期望、资源投入等因素，针对每一项指标考评后进行积分，接着将每一项的分值进行累加，最终查看每一个项目的总分值。这样项目管理部门可以根据项目总分值的高低进行优先级的确定。详细的项目优先级管理得分表如下所示。

2.3 多项目计划的编制

在进行多项目的计划编制前，大量历史数据、项目相关信息的收集与整理是不可或缺的重要工作，计划的编制人员务必要完全掌握。多项目计划编制的过程可以借鉴与参考单项目的方法，考虑项目优先级的同时，根据多项目间的逻辑关系以及约束关系，确定项目之间各项活动的具体先后顺序。同时，多项目计划的编制要综合考虑设计部门的人力资源与设计能力，要尽量确保在任何时间段多个同时进行的项目设计工时的累加值不会超过部门的设计承受能力，确保计划的均衡合理。

如何控制不超出设计负荷呢？此时需要运用基于工时绘制的标准S曲线，该曲线以时间为横坐标，以工时为纵坐标，以设计项目的计划开始时间为起点，计划结束时间为终点，按每周投入的工时数据累积所描绘的S形状的曲线[2]，如图2所示。根据多项目的标准S曲线，将某周内进行的各项目的计划工时叠加起来，将其与部门的设计承受总工时比较，当然如果数据相当则效果最优，然而如何计划大于承受则要进行计划的调整，减轻该周次内的设计任务，如何计划小于承受，那么就要增加该周次内的设计任务，确保人力资源的有效使用，避免资源浪费现象的出现。

2.4 多项目的资源冲突管理

对于船舶生产设计这种智力企业或部门来说，所谓资源主要是指企业或部门的人力资源。由于人力资源的有限性，在面临多个生产设计项目的叠加与并行时，企业普遍都存在人力资源的共享与冲突问题。如何科学、合理地解决这种冲突是企业现阶段不得不面对的课题。在船舶生产设计项目实施的过程中，由于设计的阶段性与专业性，设计人员通常会同时参与多个设计项目。面对这种情况，设计企业需要合理配置人力资源，充分发挥有限资源的效用以提高资源的利用率，满足多个设计项目的资源要求[3]。

顾明思议，构成资源冲突的主要原因便是资源的稀缺性，当然也有可能是资源管理与协调的问题。解决基于多项目的船舶生产设计资源冲突问题，企业要遵从一下几点原则：

（1）尽量错开各个生产设计项目资源需要的高峰期，确保资源的均衡合理。譬如在项目A资源需要处于高峰期时，安排项目B计划时设计量不要太繁杂，减少其资源的需要量。

（2）在给设计项目分配人力资源时，要确保各个项目的正常运行，项目之间人力资源的衔接务必要顺利，避免出现项目资源紧张或者资源浪费的现象。

（3）在进行人力资源管理时，要着眼于整个项目组，不能仅仅考虑单个项目，要综合评估多个项目的进展。按照经济效益最优的原则，对资源进行全面平衡，以降低项目的运行成本，提高企业的经济效益。

2.5 多项目的变更管理

基于多项目的船舶生产设计变更管理是比较困难的，因为各个项目之间都存在着相对的逻辑关系，一旦进行变更，这种关系将会被打乱，所以要尽量避免变更的发生。但如果项目的预期目标与实际进展偏差过大，那么项目经理必須进行合理调整。项目经理在进行变更的管控时，要对项目进行识别，划分变更等级，譬如是公司级还是部门级等等[4]；对不同等级的变更要确保有相应的审批控制，经理要向主管领导反映变更的方案及其影响，务必要获得领导的审批认可方可进行项目的变更。

3 总结

在实际多项目的船舶生产设计管理的过程中，由于各个生产设计企业或部门的组织结构、管理模式都有其特色，同时由于具体项目的管理方法与流程也不是一成不变的，这里只是提出一种管理思路，仅供大家参考。

【参考文献】

[1]张建萍.建筑工程多项目管理现状及问题分析.[J].建筑工程.2012（1）：95-96.

[2]陈刚.基于数字化的船舶设计项目管理体系研究[D].武汉理工大学硕士学位论文.2012年.

[3]徐心渊.多项目进度管理在近海工程船舶设计项目中的应用研究[D].华东理工大学硕士学位论文.2014年.

[4]黄海，张世东.浅议汽车产品研发的多项目管理.[J].装备制造技术.2012（8）：112-114.