如何促进高等教育数字化转型

文/Edmund Clark

在形成数字化纲领后，就可以开始描述转型计划的潜力目标，任何数字化转型计划的核心都是对客户的全部历程以及途中可能遇到的障碍的深刻理解。

创建路线图

有助于处理客户经历的一个潜力途径是将其分解为几个大的环节，并在每个环节中定位接触点。例如，一位学生的经历可以从招生开始，然后入学注册，然后考试、毕业，最后是拓展募款。这些环节中的每一个都可能包含上百个接触点和相应的改进机会。

根据以往经验，同时追求大胜和小胜会是有帮助的。正如客户体验专家艾德里安·斯文斯科尔（Adrian Swinscoe）指出的，小胜可以有大影响：“小事不解决会积累起来，而且会一起表现成为我们业务和客户体验的严重问题。”小胜也有助于为了有转型潜力的更大计划而建立信任。

要了解的七个问题

《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的文章《下一次数字化转型前要问的七个问题》（7 Questions to Ask Before Your Next Digital Transformation，以下简称《七个问题》）为这一进程提供了进一步的指引。在此处本文转述了该文章中的七个问题和该文所描述内容的简要讨论，并基于在圣托马斯大学的经验和教训对这些问题做一些回应。

你的项目是一个数字化升级（digital upgrade）还是个数字化转型（digital transformation）？该文章将“数字化升级”定义为利用数字化技术“提升企业某些现有事务的效果或效率”，而将“数字化转型”定义为利用数字化技术“改变企业运行方式，特别是在客户互动和创造价值方面”。

数字化转型的最大障碍是文化，而文化是由领导力驱动的。确保成功的关键在于，实现整个组织的全面参与，通过社交媒体和员工渠道等数字技术手段更深入地沟通数字化转型的价值。

我们认为，在数字化升级和数字化转型之间保持平衡会在两方面都取得更多机会。也就是说，较小的成就（例如从人工流程到数字流程的升级）所形成的能力，将为整体客户体验的全面数字化转型提供支持。要实现业务的真正转型，你需要强大的合作关系、对未来的共同愿景，以及集成的信息系统、流程和数据。

你是否获得了CEO和CEO领导团队的积极参与？正如《七个问题》文中指出的，“大多数领导者的几十年的经验都聚焦在资产上，如工厂、地产、仓储和人力资本。要从这些惯常的重点上转移开，不仅需要自我反思和开放思维，而且经常也需要协调努力来构建新的思考和行动模式。”

作为首席信息官和首席数字化倡导者，你的工作中很大一部分是要推动院校领导层去理解新的技术和方法能提供的业务机遇（如提升竞争力、敏捷性、收入、排名、声誉等）。不言而喻，作为高校的倡导者和合作者，必须自己相信这些，也必须理解和有能力详细描述新技术和新方法是如何让院校变得更好的。

你是否准备好与你的客户共享创建的价值？尽管《七个问题》文中提出，共同分担工作“看来显然是一个吸引人的方案”，但同时也承认“许多领导者对于放弃控制权和依赖于指挥链以外的网络心存疑虑。与这些外部群体合作需要新的、共同创新的领导风格，不过也让组织获得大量的能力和尚未充分利用的资源。”

在这其中有两个问题。首先，如果你担心将获得功劳，那么就错了。例如，如果你能帮助发展办公室（advancement office）实行能力转型，利用数据为捐款和资助提供了支持，你的团队当然要获得表扬，不过发展办公室更应当获得表扬，因为他们有变革的眼界和勇气。最大的成就将是那些涵盖了大范围职能相关部门（包括学术、行政、服务单位）的项目。

其次，要牢记数字化转型的关键目标之一是提升组织的敏捷性。因此，必须要授权本地化的团队，让他们能迅速响应新的机会，并将相关的消息传播到全校。或许你已经有很好的专业技能，可以在校内和其他单位合作推动实现某些令人振奋的事情。然而，不要就此止步于掌控方案的所有权，而是要致力于提升整个院校治理层中的客户体验。你的团队与其他团队直接合作形成解决方案将是尤其好的事情，因为这样的合作正是共同愿景的清晰证明。

你是否在团队周围立起了围墙？《七个问题》文中观察到，典型情况下组织在数字化转型中并不会改变其内在结构。结果就是，“从事转型的团队都嵌入到了现有的结构中。”然而，团队在物理场所的和组织结构图中的位置都会“影响其在跨职能群组中发挥作用的能力，而这些群组对真正的数字化转型是必需的。”

实施转型方案时，不要将团队的范围限制于IT人员和一小组密切合作者。与此相反，要运用客户经历方法（customer journey approach）来涵盖涉及客户体验各环节的相关单位（也许这会是所有人）以及那些深入理解业务的相关单位，这样的团队就可以突出存在数字化升级和转型的那些领域。

此外，不要忘记厂商提供的机会。与厂商和他们的团队合作是快速前行获得新能力的极好办法。根据我的经验，当院校可以详细描述一项可以共同解决的迫切需求时，厂商通常是会非常兴奋的。

你知道如何衡量将要创建的价值么？数字化转型经常落在院校传统的关键绩效指标（KPI）以外。因此，《七个问题》文中提出，跟踪诸如感受、参与、价值分享、合作创新网络等中间指标将是有用的。

讲述有吸引力的成功故事的一个极好方法是，展示和描述转型之前和之后的状态差别。例如，如果学生感到注册流程又缓慢又令人沮丧，而你们对此进行了改革，那么就要收集表现旧流程的低效的故事和证据。炫耀新系统在改善响应时间和学生满意度方面的指标，有助于战胜任何怀疑者。

你是否准备好为你的团队而做出艰难抉择？《七个问题》的作者称，根据他们的经验，“成功的数字化转型过程中，你的团队和管理层中的接近一半要被颠覆。尽管这很痛苦，不过要建立新旧平衡的话，对于组织而言也的确是个好事。”

既然如此，为团队成员提供领导力发展等专业培训和职业开发就极度重要了，而且清晰地表达出你的期望：

一是期望他们能够理解自己的活动是如何与院校的业务相关联的，而且希望他们会和客户成为合作伙伴来改善客户体验和实现院校转型；

二是计划推动实现通过本地化的小组与相关群体合作寻求和利用各种机遇，而不是实行集中控制。

尽管某些员工也许不会赞赏随之而来的角色和期望变化，然而其他人会和这个新的方向保持一致的。

你是否准备好要把数字化业务脱离出来成为独立实体？正如《七个问题》的作者描述的，“有时候组织内的新生事物将会比产生它的母体更大、更有价值”，也许新生事物也会在吸引合适的人才方面遇到困难。其他情况下，地盘争夺也会在数字化团队和传统团队之间发生。

由于对许多院校而言这看上去还太过遥远，我对其做了轻微的改变，建议你根据院校的当前情况来考虑这条建议。例如，如果你的院校从未关注过在线教育，制订提供高质量在线教育的战略就是转型。诀窍在于决定以何种方式实施转型，从而使得院校在满足对专门教学内容的新兴需求方面更有竞争力、更加敏捷等。

关于变革进程的问题

最后还有两个问题来自于Commvault公司的白皮书《数字化转型：应有之事》（Digital Transformation∶ The Full Monty）。这两个问题对于正在经历与数字化转型相关的院校而言是至关重要的。

当IT部门向新技术转向时，如何管理遗留系统？在数字化转型的情境下聚焦于旧系统也许看起来有些怪异，不过如果不考虑这些，团队将会疲于奔命，在承担超出其掌控和承受能力的工作的时候还会出错。

当部门转换到数字化驱动的事业后，你计划如何保护数据、降低风险？安全就非常重要。方便地在平台之间共享数据和保护个人数据安全有时相互冲突，要实现这样的双重目标时，安全的重要性则更加突出。

尽管技术进步已经启动了新一代的转型，然而正如畅销书作家和数字化颠覆（digital-disruption）专家夏琳·李（Charlene Li）提到的，技术本身并不是数字化转型的最大障碍：“数字化转型的最大障碍是文化，而文化是由领导力驱动的。确保成功的关键在于，实现整个组织的全面参与，通过社交媒体和员工渠道等数字技术手段更深入地沟通数字化转型的价值。同时，确保有一个为了实现数字化转型而制定的全面的IT战略，也是整个布局中成败攸关的部分。”