领导干部的决断分析与控制

刘兰军

（中共北京市房山区委党校，北京 房山 102445）

对于领导干部的决策行为进行研究因其决策本身影响的广泛性和深远性而具有特殊的地位和价值。对于决策的理论研究一直在理性和非理性两个方向发展，理性方向突出以决策的量化、模型化和推理的严密化为特征；非理性方向重点针对与决策相关的心理、行为等因素开展研究，重点研究心理层面的认知、情感、意志、兴趣、价值观等对决策的影响。相对于个人决策，领导干部承担的组织决策、公共决策复杂性、风险挑战性都更明显，决策涉及的矛盾问题更加激烈，因而决策理论中的理性因素、非理性因素在领导干部的决策中都会有所体现，因而对领导干部的决策进行研究需要综合考虑其决策过程中的理性因素和非理性因素影响，把理性因素的利弊权衡、收益分析与这些分析对决策者心理、情感、意志力等非理性因素的影响结合起来。循此思路，对领导干部决策中的重要环节——决断环节进行一个模型化的分析，以决策者头脑中决断过程必不可少的逻辑论证原则和推理规则进行利害分析，以利害分析带给决策者意志力的负担和损耗状况确定决断的理由充足程度，使决断环节上理性的利害分析与非理性的意志力付出多少结合起来。

一、决断环节的理性分析

决断是决策依据在决策者头脑中的最后论证环节，基于决策者所处的不确定性环境、前景和认知、生理限制，决断通常是由决策者在有限的时间内，依据、权衡有限的影响因素论证做出的。理性的利害分析以决策场景中最基本的参与者——决策者、决策的相关者和决策规则以及它们之间的相互关系为分析框架，其中承担决断职责的领导干部称为“决策者”，领导干部的同事、下属、决策对象等称为“决策的相关者”。现实的决断面前，一些基本问题需要决策者理性分析：（一）决策者掌握决断权，同时要对决策失误和违反决策规则负责；（二）决策者既要考虑决策与自身的利害关系，也要考虑与决策相关者的利害关系；（三）决策相关者根据决策与自身的利害关系持支持或阻挠的态度和行动；（四）决策相关者对决策的不同态度和行动，会给决策者的决断意志带来或推动或阻挠的压力。梳理决断场景中三个基本影响因素——决策者自身、决策的相关者、决策的规则和决策者在决断时刻需要重点考虑的利害关系和要面对的压力，可发现领导干部的决断论证过程及其内容本身既包括决策与各相关主体的利害分析，也包括决断意志可能要面对的助力与阻力，而这一理性的思考过程同时又是非理性层面决断意志力经受考验的过程，显示出对领导干部决断的研究要将理性因素和非理性因素结合起来的意义。

二、决断环节的意志力影响因素

决断环节上的意志力影响因素基于推理决策的双系统理论和意志力的能量有限观点。双系统理论指决策过程中的两大子系统——直觉启发式系统和慎思系统。直觉启发式系统和慎思系统共同影响决策过程，一个系统作用的增强会导致另一个系统作用的减弱。直觉启发式系统主导情绪驱动的行为，代表自动的、直觉的加工系统，以快速、启发式加工为基础，只需要付诸较少的努力，较少的占用自我控制的意志力资源；慎思系统主导理性、思考性、策略性和计划性的行为，代表控制的、意识的加工系统，基于规则进行，因其加工过程更为高级和复杂，需要更多的努力同时具备对意志力控制的更强依赖性。因此，当自我控制能量——意志力充足时，个体会更多的以慎思系统的方式完成决策和判断任务，而当意志力处于损耗状态时，直觉启发式系统会发挥更大作用。

意志力的能量有限理论观点：一是意志力供给是有限的，自我控制需要消耗意志力；二是人们从同一账户提取意志力用于各种不同任务，自我控制所消耗的意志力是领域一般性的，所有自我控制行为的执行（包括负责任的选择、判断和决策、克服困难、抵御诱惑、冲动抑制、情绪调节、人际交互以及制定并执行计划等）都会消耗同一账户中的意志力；三是可利用意志力的多少决定了自我控制的成败。由于资源总量是有限的，所以每执行一次自我控制，都会使资源库中的意志力相应减少，这种控制力量被削弱的现象称为自我损耗效应。人们在完成各种自我控制行为，特别是复杂的，需要克服各种困难、抵制各种诱惑、完成大量沟通协调任务、承担责任风险的决策行为，更是会消耗意志力，引发自我损耗效应，进而导致在随后的决策论证中更不容易实现自我控制，更难以保障决断的质量和效果。

三、决断存在客观的难易程度差别

（一）从领导干部的决策场景来看

领导干部经常要面对的决策场景可划分为：被社会方方面面呼唤已久的决策；利益调整平衡期的决策；利于长远、利于全局但眼前不被理解的决策等。对于方方面面共同呼唤的决策，领导干部只需顺势而为即可做成决断；而对于要打破既有利益格局的决策、利于长远利于全局，但决断时刻不被理解的决策，则需要进行权衡、说服工作，需要付出不同程度的意志力来顶住伴随对决策的负面评价、反对态度而来的阻力和压力。显而易见，顺势而为的决断是相对容易的，不需要付出多少意志力就能做出的；而其它的触及利益格局调整的、意见不统一的决断则难度明显增加，需要决策者付出巨大的意志力才能做出。

（二）从决策者与决策的相关者关系看

德国军事理论家克劳塞维茨在《战争论》中有过这样的论述：“当部队勇气十足、精神焕发地战斗时，指挥官在追求自己目的的过程中，很少有必要发挥巨大的意志力。但当情况变得困难时（要取得卓越的成就，困难是绝不会没有的），事情的进展自己就不会再像上足了润滑油的机器那样顺利了，相反，机器本身开始产生阻力，而要克服这种阻力，指挥官就必须有巨大的意志力。……如果部下的体力和精神力量不断衰退，靠他们本身的意志再也不能振作起来和支持下去，那么统帅意志上的压力就逐渐加重。这就是一个指挥官要想取得卓越成就时必须在斗争中以自己的勇气和坚强的精神去克服的压力。这种压力是随着部下人数的增多而增大的，因此，为了要承受住这种压力，指挥官的精神力量必须随职位的提高而增大。”克劳塞维茨这段论述展现了决策者（指挥官、统帅）的决断意志力与决策的相关者（部下）的关系：指挥官要做出一项作战决断，其决断意志除了要抵御敌对方的反抗之外，还要面对来自部下的压力，这种压力可体现为助力也可体现为阻力。当部队上下都勇气十足、精神焕发时，指挥官只需要顺应部下的斗志就能做出作战决断，决断意志得到了助力，是容易的决断；而当情况变得困难，部下体力、精力、士气受挫时，部下从决策的推动执行力量转化为了拖累阻挠力量，决策者的决断意志增加了阻力，指挥官不得不面对部下对作战决策的抵触情绪和消极态度，不得不付出巨大的意志力说服部下、说服自己来做出决断，处于艰难的决断处境，并且这种艰难的程度还随着决策相关者数量的增多而增大。

（三）从意志力的自我损耗角度看

按照推理决策的双系统理论，慎思系统在决断前的论证过程中会反复比较、评估、权衡各个备选方案以及决断与否的收益及其风险，以使收益最大化和风险最小化。在此过程中，决策者必须要权衡每个备选方案的优缺点，要舍弃弃选项的优点或接受备选项的缺点，这一冲突的解决需要付出认知和情感代价，导致意志力的损耗。现在发现决策任务的复杂度与自我损耗的程度直接相关，越复杂的决策任务需要的意志力越多，产生的自我损耗也越明显。自我损耗会抑制慎思决策系统的加工，使意志力执行控制的能力下降，在认知资源的投入上受到抑制，从而使个体在后续的决策论证中难以维持正常的注意力分配、任务转换、概率计算、风险评估等认知活动，进而导致对直觉启发式系统的过分依赖，而直觉启发式系统倾向于寻找简单的解决方式来完成论证决策任务，易于屈服于各种存在缺陷的决策策略，而所有的这些策略为了节省努力都是通过捷径而不是合理的推导来解决问题的。因此意志力损耗后可能会只凭显著性的线索或直觉来做选择，可能会聚焦于某一个维度并选择在该维度上具备极值的选项，或者依赖于自身已经习惯化使用且稳定的决策策略。而这导致了理性认知水平下降，无法理性地评估决策中的风险与收益，进而导致个体在没有对各个选项进行反复比较的情况下就冲动做出决断，从而导致自我损耗后的决策质量效果下降。这也是领导干部的现实决断存在客观难易程度差别的重要来源之一。

综合起来看领导干部的决断过程会发现：除了极少数皆大欢喜的决策场景外，绝大多数决策场景领导干部都要面对可能因决策而利益受损群体的阻挠、决策执行过程中举步维艰落实者的消极应付，以及各种突发情况、未知领域的各种风险等，这些都会给决策者的意志力带来损耗，形成领导干部在决断时刻的意志力自我损耗效应。因而对于以决策为重要职责的领导干部来说，要对自身所处的决策场景、面对的压力阻力、意志力的损耗情况有清醒的认识和评估，避免因意志力的损耗使决断的效果下降。而这也彰显了领导干部对自身经常要面对的决策场景进行意志力损耗评估的重要意义，通过理性的利害分析权衡，分清决断面对的阻力和压力来源，施加相应举措使阻力和压力向其相反的方向发展，从而减弱或强化意志力的负担，为促成或迟滞以价值要求为标准的决断做出。

为便于进行严谨的分析比较，展示决断的难易程度差别，应用逻辑符号化语言来分析决断环节各影响因素与决策之间的关系：a表示面临决断的决策，b表示决策者，c表示决策规则，x表示决策相关者；Lab表示决策利于决策者，（∀x）Lax表示决策利于所有决策相关者，（∃x）Lax表示决策利于部分决策相关者，¬Fac表示决策不符合规则。共组合成12种决策组合境况，表1中用带有相同序号的关系项组成的联言命题表示各决策组合境况，如决策组合境况⑻为¬Lab∧（∃x）Lax∧（∃x）¬Lax∧Fac。

从表1中可以发现这样几点：（一）决策组合境况⑴（Lab∧（∀x）Lax∧Fac）是一个皆大欢喜的决策，是容易决断的决策组合境况；（二）决策组合境况⑿（¬Lab∧（∀x）¬Lax∧¬Fac） 是一个百害无一利的决策，是容易做出否定决断的决策；（三）决策组合境况⑴（Lab∧（∀x）Lax∧Fac）、⑵（Lab∧（∃x）Lax∧（∃x）¬Lax∧Fac）、⑶（Lab∧（∀x）¬Lax∧Fac）之间，只有持支持或反对态度的决策相关者数量发生变化，可以看出，决断的难度随着持反对态度相关者数量的增加而增大；（四）决策组合境况⑴（Lab∧（∀x）Lax∧Fac）、⑷（Lab∧（∀x）Lax∧¬Fac）、⑽（¬Lab∧（∀x）Lax∧¬Fac）之间，决策相关者态度一致，决断难度随着由符合规则转变为不符合规则，由利于决策者转变为不利于决策者，意志力负担逐步加重，决断的难度也随之增大。这里除了应用决策者与决策的相关者的关系和意志力的能量有限理论对领导干部的决策场景进行比较评估外，还应用到了一个比较决断难易的逻辑标准——充足理由原则，需要指出的是充足理由原则在决断环节的应用既理论上不可避免又现实中不可缺少：一是理论上，《普通逻辑》对充足理由原则有这样的论述“充足理由原则之所以是论证的逻辑原则就在于它具有必然性。任何人不管他是否知道充足理由原则，也不管他是否喜欢它，充足理由原则在他的论证中都起作用。”可见决断作为决策的最后论证环节应用充足理由原则理论上不可避免。二是现实层面上，领导干部面对的决策往往是影响广泛深远的决策、可能引发广泛争议的决策、可能受到责任追究的决策，都不得不考虑这样三点，一是要说服决策相关者支持决策；二是要促进自身果断决策；三是要抵御决策可能遭遇的负面意见、评价乃至责任追究。可以说，在充满利害冲突的不同主张面前；在可能的历史、实践审判面前，领导干部在决断环节上寻求再多、再充分的理由都不为过。

此外，领导干部所承担的组织决策、公共决策因其影响的广泛性、深远性，很少不面对矛盾利益冲突复杂的局面，不能寄希望于或只满足于做出容易的决断，毕竟这种容易的决断场景发生的概率本就是很低的，如决策组合境况⑴这样皆大欢喜的决策只占全部决策组合境况的1/12，剩余的绝大部分都是需要付出不同程度意志力来决断的场景，能够做出艰难的决断既是领导干部现实决策场景的复杂性所决定的，也是领导干部决策水平的标志和决策本身价值的体现。

四、依据逻辑推理施加相应影响可实现决断难易程度控制

基于决策者所面对的决策组合境况之间客观的决断难易程度差别，通过分析比较，识别决策者决断意志力负担损耗方向，依据逻辑推理对决断的三个影响因素施加相应的影响，可以使决策者所处的决策组合境况发生滑移，使符合价值要求的决策易于决断，不符合价值要求的决策被迟滞不做出决断，从而达到决策控制的目的。

（一）通过改变规则，改变决策与规则之间的关系

如过改变规则，使不符合既有规则的决策符合新的规则，可实现决策组合境况⑷（Lab∧（∀x）Lax∧¬Fac）向⑴（Lab∧（∀x）Lax∧Fac）的滑移，从而降低对大家都有利的决策的决断难度，促成决策的做出；也可以使符合既有规则的决策变得不符合新的规则，可实现决策组合境况⑶（Lab∧（∀x）¬Lax∧Fac）向⑹（Lab∧（∀x）¬Lax∧¬Fac）的滑移，增加决策者一己之私的决断难度，迟滞、阻挠该决策的做出。

（二）通过沟通调整，改变对决策的利害认知

如与决策组合境况⑵（Lab∧（∃x）Lax∧（∃x）¬Lax∧Fac）中持反对态度的决策相关者沟通，微调决策，使其对决策的认知由“于己不利”向“于己有利”转化，从而实现向决策组合境况⑴（Lab∧（∀x）Lax∧Fac）的滑移，以降低决策者的决断阻力，利于决策的做出；也可以对决策者进行说服，使决策组合境况⑹（Lab∧（∀x）¬Lax∧¬Fac）中的决策者对决策的认知由“于己有利”向“于己不利”转化，从而实现向决策组合境况⑿（¬Lab∧（∀x）¬Lax∧¬Fac）的滑移，使违反规则、损害众人利益的决策更难于做出。

这些分析主要应用了充足理由原则和逻辑联言命题对命题肢的否定推理，对决策者决断难易程度予以把握并实现控制：要促成一项决策，就使决策者决断理由更加充分、充足，减小其决断意志力的损耗与负担；要阻挠一项决策，就使决策者决断的理由不充足，施加各种阻力和压力，强化意志力的负担和损耗，形成决断面前的犹豫，从而达到迟滞决策的目的。这对于领导干部决策的应用价值也就在于促成符合价值要求的决策，迟滞阻挠不符合价值要求的决策。同时领导干部也可将这样一套分析应用于合作者、博弈者等决策的相关者，施加相应影响，促使其做出符合自己目标、价值的决断。

五、基于认知不确定性的决断难易控制

以上是对领导干部决断环节的一个基本分析框架，还可以将现实决策中的一些重点影响因素加入进来，使其更好地贴近现实，比如基于认知不确定性的决断场景：决策者在决断论证时，决策的影响尚未到来、并不确定，即决策的利弊分析不确定，此时决策者可以对决策组合境况的分析引入“可能”、“必然”等对因果联系认知程度的词。加入之后，可发现决策者面对的决策组合境况明显增多，共64种决策组合境况，决断面对的理性分析负担明显加重，同时对领导干部的思维复杂程度提出了更高的要求。

表2 认知不确定性条件下的决策组合境况表

同样，决策者在面对这64种决策组合境况时，也会处在不同的决断难易程度上，如□Lab∧（∀x）□Lax∧Fac的正向决断难度明显小于□¬Lab∧（∀x）□¬Lax∧¬Fac，这是两个极端决断难度，但都是易于决断的组合境况，即一个易于做出正向决策，另一个易于做出否定决策。从表2还可以得出以下推论：

（一）通过决断难度的把握和控制，可促成创新型决策的做出

对于一项创新型决策，决策者一般评估会是可能于己有利、也可能于部分相关者有利，但要突破既有规则，即◇Lab∧◇¬Lab∧（∃x）◇Lax∧（∃x）◇¬Lax∧¬Fac，分析该决策组合境况：一则因为该决策也可能对部分决策相关者不利，因而要面对这部分相关者的阻挠；二则因其违反既有规则，决策者虽可能获得创新决策带来的利益，但也可能面对创新失败和违反规则的追究，所以做出该决策的难度较大。

为了促成创新型决策的做出，需要使该决断难度较大的决策组合境况向较小的滑移：比如做出宽容创新型决策失误的规定，使◇Lab∧◇¬Lab转化为◇Lab∧¬◇¬Lab即□Lab；也可通过沟通说服工作，使决策受到更多相关者的认同，即减少认定决策“于己不利”的相关者人数，不断向必然对所有相关者有利的决策组合境况靠近，即由（∃x）◇Lax∧（∃x）◇¬Lax向（∃x）◇Lax∧¬（∃x）◇¬Lax即（∀x）□Lax滑移；而宽容创新型决策失误也实质上会使不符合规则向符合规则转化。从而通过施加这些影响，会发现一个创新型决策组合境况由◇Lab∧◇¬Lab∧（∃x）◇Lax∧（∃x）◇¬Lax∧¬Fac一步一步向较为容易的决策组合境况滑移，最终可靠近于最容易的一个决策组合境况□Lab∧（∀x）□Lax∧Fac，决断的意志力负担和损耗明显减轻，从而促成创新型决策的做出。领导干部要鼓励合作者的创新行为，就需要从这样一些因素谋划政策措施。比如2018年5月中共中央印发的《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》落实“三个区分开来”——建立健全容错纠错机制，宽容干部在改革创新中的失误错误，把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；把尚无明确限制的探索性试验中的失误错误，同明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来就是典型的通过完善规则对领导干部决断实现控制的做法。

（二）通过决策难度的把握和控制，可阻挠、迟滞违规决策的做出

对于一项突出规则约束性的决策，需要对可能违规的决策施加阻碍，使其难于做出，以减少违规决策的出现。一般这种决策的组合境况是决策者评估不大可能因违反规则受到追究且只要不受追究必然于己有利，可能对部分相关者有利、对另一部分相关者不利，且不符合规则，可符号化表示为：□Lab∧（∃x）◇Lax∧（∃x）□¬Lax∧¬Fac。

分析该决策组合境况，需要对其施加阻挠，可从以下方面入手：一是减少因该违规决策获利的相关者数量，由（∃x）◇Lax∧（∃x）□¬Lax向（∀x）¬◇Lax转化，如削减审批项目，使通过违规审批获利的相关者数量大幅减少；二是加大违规追究力度，逐步使□Lab向◇Lab∧◇¬Lab（或□¬Lab）转化，使决策者对违规决策能够谋利的认识向违规决策不仅不能谋利只能谋害的认识转化。通过施加这些影响，可实现一个违规决策组合境况由□Lab∧（∃x）◇Lax∧（∃x）□¬Lax∧¬Fac向◇Lab∧◇¬Lab∧（∀x）□¬Lax∧¬Fac滑移，决断的意志力负担、损耗明显加重，其决断的难度明显加大了，从而也就实现了阻挠违规决策的目的。

通过模型化的分析，展示了领导干部决策中决断环节上理性的利害分析与决断需要付出非理性意志力之间的关系，对于决策者来说，基于不同的决策组合境况与决策之间的充分性差别，客观存在不同的决断难度，需要付出不同程度的意志力来做出决断，决策者不应只满足于做出容易的决断，要勇于应对艰难的决断；依据逻辑推理在决断环节施加相应影响，可实现决策者面对的不同决策组合境况之间滑移，使决断意志力减轻或加重负担，达到促成或阻挠决断的目的，最终实现决策的控制。