郝鼎文：汽后市场整合模式揭秘

2018-11-08张科,郝鼎文

汽车维修与保养 2018年8期

优汽(北京新汽联科技有限公司)CEO 张科

鼎奥(上海)网络科技有限公司车通云创始人郝鼎文

优汽(北京新汽联科技有限公司)以提供汽车后服务市场互联网解决方案为己任，先后与数十万家汽修、汽配企业建立了合作。鼎奥(上海)网络科技有限公司创立于2014年，旗下“车通云”智能维修平台为保险、配件、修理行业提供汽车配件大数据的云端平台服务。本期岛主有约专栏主持人为优汽(北京新汽联科技有限公司)CEO张科，嘉宾为鼎奥(上海)网络科技有限公司车通云创始人郝鼎文。

张科：请您给大家讲一下您的创业故事，您为什么要选择放弃年薪百万的企业高管而去选择创业？您的创业初心是什么？

郝鼎文：1998年我从北京理工大学管理学院机械管理专业毕业后被分配到北汽集团，之后又进入中国正通汽车集团等企业进行工作。我从4s店集团运营官再到CEO，已有20年的从业经验，但我始终怀揣着创业的梦想。2014年8月，我有幸接触到中国润东集团IPO事宜，并因此去到香港和美国，那一次也促使我决定离开润东集团。离开润东集团后我常常思考汽车行业内缺少的是什么以及应该如何去做。

创业其实跟做职业经理人的心态完全不一样，初期我也遇到过资金缺乏的情况，我当时选择把北京的一套住房和一辆汽车卖掉当做启动资金。2014年交通运输部等十部委发布了《关于促进汽车维修行业轻型升级提升服务质量的指导意见》，我认为这些政策的出台会促使汽车后市场逐渐放开，整个汽车后市场结构也会受到影响，我的创业则需要从这些变化中找到机会作为创业切入点。

汽车后市场的关键因素是客户的选择。首先，经过调查，我们发现大部分客户流向有一定规模的保养店和修理厂，但我并没有选择这两个方向作为创业的出发点。一方面，我认为保养店和保险业务会由于政策环境的变化而变化，并且当时我对O2O的发展前景并不看好；另一方面，中国很多优秀的从业人员都已经进入了修理端，小公司不具备优势。其次，中国的维修产能十分过剩，4s店的车间不够饱和。例如，满载百分百负荷时一天最高可以修500辆车，但实际每天只能来100辆车。社会修理厂同样如此，修理端需要寻找增量客户，而客户流量、促销、维护等成本都比较高。最后，二手车业务其车源、置换等交易场景来自于最贴近客户的修理厂和车商，做电商则缺少客户信任，而且当时并没有出现新车电商的市场需求，汽车之家和易车只是给车商集团做了一些客户的导流，并没有真正的交易环节，新车电商所需的时间、金钱等成本也非常高。因此，最终我选择了汽车零件领域，创办了现在的车通云。

汽车零部件领域其实是汽车后市场的核心。以数据为证，中国所有的保险公司在赔付的时候，除了人伤之外，每赔出的100元里有80元都是零部件成本。汽车后市场中零部件分为保养件、易损件及整车配件三类，我选择的是最有难度的整车配件。保养件和易损件市场的竞争压力也比较大，我认为自己资金、经验、客户的资料等不具备竞争优势，这块市场是兵家必争之地，所以就把这块绕过去了。“越难走的路，可能也是最容易成功的路”，但是创业都是九死一生，因此，我对自己的总结就是：如履薄冰，九死一生；持之以恒，坚定信念。

张科：车通云短短三年完成了5次融资，请您谈一下融资的诀窍是什么？另外能否跟大家分享一下投资人如何决定投资项目？

郝鼎文：首先，车通云真的不是融资高手，但我们确实是在将近3年的时间，完成了5次融资，已经到了C轮。融资是非常难的一件事情。我认为创业公司拿的不是钱而是责任。中国投资人非常具有智慧、逻辑能力，他们会从几个维度来判断你的团队够不够强，通过预设问题等方式去判断你的选择市场是否够大，因为投资人希望能得到更高的回报，所以他们非常严谨。我们从接触投资人到成功得到资金，每一轮都经历了至少6个月以上的时间，可能要回答上千个问题，经过多次被审查。投资人会仔细查看企业当中的优势及劣势，然后给出提示。很多得到资金的企业能够成长其实是因为他们拿钱的过程当中可以进行自我修复。对于车通云而言，融资是一个学习和成长的过程，我们在这个过程当中汲取、改变和补足。融资不需要去懂，只要你的基本能力扎实，你团队的梦想能够实现落地，我觉得投资人都会选择你。

中小型企业在这个阶段的估值不重要，重要的是你在“20米”时请谁跟你一起跑，你在“40米”时请谁跟你跑，所以不要去纠结估值，只要有人支持你，只要有人想跟你一起跑，你就双手拥抱他。

张科：车通云在完成融资后如何处理所获得的资金？汽车后市场有很多“烧钱模式”，您会为了扩大市场去投入更多的资金吗？

郝鼎文：车通云的资金会用到三个方面。第一，技术升级；第二，渠道升级；第三，团队升级。我认为把钱花在团队建设、激励绩效、组织建设、系统建设、渠道建设等方面是有价值的，所有的企业越往后走，其实不是依靠烧钱，而是依靠团队、技术和渠道等核心价值，这些也是企业核心的命脉所在。

张科：您曾经表示自己在创业之初受到美国汽车后市场模式的启发，能否详细谈谈？

郝鼎文：我对美国和中国的市场确实做过非常深入的分析。首先，我认为中国的汽车后市场要大于美国。业内人士常说美国车龄是8～10年，中国车龄应该是4～6年。所以车辆的成熟期上我们跟美国有一定差异。美国20多年孕育出5家左右年销售额超百亿美金的公司，但中国一直没有出现，因为中国的汽车零部件行业处于起始阶段，过去主机厂实行垄断，再加上维修信息的公开化、零部件的零整比等问题，整车零部件于2014年才刚刚起步。中国的汽车零件零整比非常高，过去中国的4S店都是给主机厂打工，利润都在主机厂，因为主机厂拥有技术、产权、垄断渠道。直到2014年，相关部门才发布了防垄断文件，首先获得利好的就是汽车零件工厂，因为它们给车企做完了全装件后，可以用原来的模具去生产更多零部件投放到汽车后市场。

我接触的一些上市公司的零部件工厂特别看着好汽车后市场，但是过去他们不能卖，否则就违背了与主机厂之间的约定。现在的配件新势力有来自原来主机厂配套工厂，也有来自中小型配件工厂的。所以一些品牌件和原厂件之间会有一些微小的差异，比如说螺丝钉大小等细节上的调整等，因为许多问题涉及到专利、侵权。

未来，互联网是一种大趋势，传统行业和互联网加在一起才能够实现双渠道并行，所以说中国的市场起步的晚但爆发力要比美国大很多。中国的汽车零部件制造还没有像美国那么成熟，例如我们现在品牌件的质量可能跟原厂件还是有些区别，但在美国很多零件工厂生产的一些整车件质量就能够达标，因为美国已经率先建立零件认证标准。中国的零部件认证标准非常混乱，缺少一个大家都认可的零部件质量认证体系，只有质量体系健全后，中国的汽车零部件才会得到一个迅速的发展，可能在整个结构当中主机厂的份额会逐渐受到更大的冲击跟打压。

张科：很多优秀的创业者都有自己的创业方法论，例如傅盛(猎豹移动董事长兼首席执行官)提到“创业的最大瓶颈是CEO”，孙陶然(拉卡拉董事长，北京市工商联副主席)提到创业的36条军规，请问郝总您有总结自己的方法论吗？

郝鼎文：我也认为创业最大的瓶颈是CEO。创业的过程其实是一个自我蜕变的过程。在创业的过程中我们会遇到各种问题，有来自于员工、市场、投资人、同行等各方面的内容，所以我认为创业首先要有一个强大的内心。

CEO的成长过程其实是企业的成长过程，如果领导者没有随着企业的发展而进步，那么他被社会淘汰时企业也会被淘汰。CEO的学习来自于各种各样的信息，我自己遵循的方法是提炼所获得信息的精华。例如，之前在做车商集团时，我会学习汽车后市场的相关专业知识及如何去跟投资人进行沟通。现在我们比较认可学习型的社团、群体，我深刻领悟到每个人的思想都有局限，解决问题时要清楚方法和行动，只要想做一件事，我认为一定能够成功，你的天花板会逐渐地提高，也不会由于自己的情绪去阻碍判断，所以要不断取长补短，当别人不理解自己时，多做自我调节。

张科：江苏康众汽配有限公司是坚定做自营连锁，北京元一连锁品牌策略机构是力挺加盟，车通云的店采取的哪种方式？

郝鼎文：中国的汽车后市场是过万亿的巨大市场，既有传统企业又有互联网企业加入，双方各有优势，但我认为未来将传统和互联网叠加起来才能成功。

车通云开的是地区分拣中心。我认为在中国汽车后市场做汽车零部件分两个切入方式：第一种是现金流，传统的现金流通过批采形式切入，它适合通配的零部件，上游比较集中，作为渠道就是以量获得最大收益；第二种是信息流，即准确的数据信息流。信息流切入适合上下游极其分散和SKU(即库存进出计量的单位，可以是以件、盒、托盘等为单位)超多的行业。如果去做库存，不是通配没办法做太多库存,根本没法判断在事故车当中发生的SKU的发生率，只能通过一些大数据的分析。车商自己都不做库存是因为他真的不知道下一个客户是用哪一个零部件。所以我们车通云还是采取轻资产重服务的方法，通过这个信息流结合物流，进入市场做好线下终端的服务。我们车通云有个3年计划，就是百市千店。我们打算在100城市建立1 000家的自营分拣中心。

张科：车通云的模式属于汽配电商还是新零售？您认为未来3年什么样的模式会获得成功？您提到车通云将大力研发基于人工智能的AI技术用于保险估损，能谈谈您在这方面的布局吗？

郝鼎文：车通云的模式其实是电商的一种，它属于汽车零部件的供应服务商。电商只是我们的工具，我们还有物流配送等线下服务中心，线上线下结合在一起。很多修理厂都有新的诉求，修理厂的新零售场景也非常贴近客户，所以我认为未来这也是一个很重要的零售场景。至于未来3年什么模式可以成功，我认为敢于吃苦，拥有较好执行力的模式才会成功。

AI技术我们还在开发当中，但我们和阿里的定损宝(蚂蚁金服在2017年6月28号的发布会上公开的一款基于深度学习和AI技术的车险自动定损的解决方案)不太一样。定损宝没有后台技术，只通过图像处理来判断一些基本的故障，不存在交易也不能够作为赔付金额价格的即时通道。

张科：车通云的模式也经历过调整，请您介绍一下这几次调整及最终的结果如何。

郝鼎文：首先，我认为不论做什么事都应该提前规划好。企业在经营过程中要有规划、战略及执行力。对于我们来说，把事情思考清楚，每个阶段做每个阶段的事情比较重要。在外界看来车通云所有的业务结构及方式发生了变化，但实际上车通云只是阶段不同侧重点不同而已。在一个阶段里把侧重点做到极致就是为下一阶段铺路。例如，如果我们做金融业务，如果没有场景、客户活跃度、风控、数据支撑等根本无法进行，所以要看核心思想及业务。车通云一直比较低调，即我们规划了十步，现在已经走到了第五步，开始做供应链的综合服务商、嵌入金融等。每个企业都有核心的战略及目标，如果企业清楚应该做什么，它其实只需低头快跑即可。车通云就是这样把战略目标做到极致，然后低头快跑。

张科：车通云在业内第一个做了配件工厂托管这个创新模式，请您分享一下，为什么会想到这种模式？

郝鼎文：其实是经营托管，因为我们之前合作工厂的销售渠道比较受限。生产过程我们并没有去托管，我们托管主要还是以销定产、经营指标、生产数据和原材料成本等，这是车通云创新的地方。未来我们还会托管更多的工厂，我们的目标是能够托管到500家，覆盖130个品牌的所有外观件。当然还是必须要将销售、数据、系统、渠道、资金等各方面的准备做好，才能真正去托管。

张科：请您向大家谈谈您的用人之道及您所采用的企业文化是什么？

郝鼎文：在用人时，我崇尚亮剑精神。我认为在企业创办初期时一定要用家文化。因为越小的企业聚集人才的能力越差，企业人员的成本越高，家文化最适合。等到企业发展成为中小型企业后，最重要的则是制度化，制度流程标准才是企业文化构成的核心。制度流程标准是企业的核心驱动力，在此过程当中企业管理者需要打开心胸，在不同的阶段吸引不同的人才。创业过程也是人才聚集过程，人才聚集企业的文化才能逐渐形成。所以我认为一个企业的成长，来自于底层建筑的变化，即不同的阶段，策略、人、方式、规模、制度都不相同。

车通云汽配交易平台

车通云依托汽车配件查询系统及其完备的数据库，可以将精准的信息直接传递给用户。目前汽车配件查询系统内覆盖进口、合资、自主品牌2 500余个车系及150 000种以上车型所对应的配件数据并包含全部日常碰撞损毁的零部件信息，涉及4亿SKU，满足目前国内汽修业所需车型的80%，且配件数据总量仍在不断递增中。