创新高质量走出去经营模式 发展国际化大粮商

朱福堂

党的十八大以来，中粮按照党中央、国务院决策部署，积极推进走出去战略，探索构建了适应国际规则、央企战略和集团实际的海外经营管控模式，取得明显成效。主要做法是：

一、看准走出去发展路径，通过并购迅速迈入国际粮食贸易舞台中心

中粮是国家粮食贸易的主渠道。通过掌控海外粮源、完善全球供应链布局，实现稳市场、保供应、促发展、保安全，是中粮走出去的初心与使命。

然而，老牌国际大粮商在全球主要产粮区和关键物流节点已占先机，新进入者空间受到严重挤压。如果从头创建，需要较长时间，也难形成网络。中粮只能选择具有战略资产的跨国农业企业，通过海外并购实现快速发展。

长期以来，西方政府和股东对我国国企怀有偏见和疑虑。中粮必须创新并购交易模式，引入国内外投资者、形成国际化多元化的股权架构，才可能通过西方监管机构的反垄断审查。

2014年3月至2017年2月，中粮抓住新加坡来宝集团旗下农业板块和荷兰尼德拉公司因资金短缺急于寻找买家的有利契机，在财政部、国资委支持下，联合中投、厚朴、淡马锡、渣打银行等国内外知名投资者，先后斥资38亿美元全资收购2家跨国粮商，组建海外农粮业务平台——中粮国际。

通过并购，中粮在南美、黑海、亚太等世界粮食主产区均有布局，整体经营能力超过1亿吨，一手粮源组织能力超过3900万吨，港口中转能力达到3000万吨，海外加工能力超过7000万吨，步入跨国大粮商行列。

二、实施深度整合，推进战略调整，强化控权管理

一是深度调整团队。坚持党的领导，成立中粮国际党委，海外业务重大问题均要先经党委研究批准。坚持掌控核心岗位，选派国内高素质经理人任职全球产品线和各区域业务核心岗位，实现对粮油主业的掌控。中粮派驻人员与市场化选聘的外籍人员分别任部门正副职，实现管理层中外协同配合；财务、法律、业务、风控、人力等全面纳入中粮制度流程，从根本上解决“控股不控权”的问题。

二是深度重塑战略。通过对标行业国际先进企业，全面梳理业务现状和存在问题，结合中粮“十三五”规划，深入研讨商业模式，明确“立足中国市场、发展全球業务”的战略定位，确定“品种为主、区域为辅”的矩阵式管理架构及非主业剥离计划等事关全局的重大问题。

三是深度融合文化。召开全球战略研讨会，确定“成为被认可的全球领先国际农商企业”的全新使命，树立“每一件事都秉承企业核心价值观，使员工、股东、客户和供应商及所在社区持续受益”的全新愿景，提出以“阳光文化”统筹诚信、包容、创新、可持续的核心价值观。文化整合已初现成效，想在一处、干在一起成为中外团队的共同追求。

三、全方位优化提升运营质量，海外业务经营持续向好

一要坚定不移聚焦主业。坚决剥离种子、咖啡等非主业资产，2017年6月，以14亿美元将尼德拉种子业务出售给先正达，基本收回并购2家跨国公司的现金对价成本，获得8.4亿美元账面利润，有效降低资产负债率，鼓舞了投资者的信心，为加快在南美、黑海等地区战略布局提供了有力支撑。

二要全面优化风控体系。在纵向，建立了中粮国际董事会风控委员会、风控执行委员会、公司风控部、区域风控部、产品线负责人五大层级风险管理体系，明晰各级具体职责，实现对市场、信用、操作等主要风险点的有效管控。在横向，形成风控、财务、审计、法律等一体化管控，新建或完善107项重点制度流程，做到无死角全覆盖，确保海外业务2017年未发生重大风险事件。

三要瘦身健体降本增效。削减原有11级法人实体至6层、200多家法人实体至130家，裁减300余人。全面推广精益管理，持续加强谷物油脂资产优化，提高约1.2亿美元息税前运营利润。强化集中采购、加强合同审查，严控销售管理费用。开展业绩竞赛，提升全员效率，员工减少近20%、压榨量反而创历史新高，处于世界领先水平。2018年一季度，中粮国际扭亏为盈，盈利560万美元，与去年同期比业绩改善8540万美元，实现历史性突破，正从“止血”阶段迈向发展阶段。

目前，中粮正在整合境内外粮油糖等核心业务，推动整体上市。届时，中粮将重塑和巩固国内市场优势、全球供应链优势和全球贸易网络优势，进一步增强在国际粮食市场的话语权定价权，更好运用两个市场两种资源维护国家粮食安全，让中国真正拥有自己名符其实的国际大粮商。