没有选择的好处

文/吴 军

我们通常觉得给予客户自由选择的权利，他们应该对我们的产品和服务更加满意，但大多数的时候恰恰相反。

苹果的产品就不给用户提供什么选项，它却被全世界的“果粉”所追捧。在苹果之前，手机厂商为了满足不同人的需求，要做出几十款甚至上百款手机，无论是诺基亚还是三星，都是如此，以致用户挑花了眼。人永远都是这山望着那山高，如果自己买了A款手机，看到同伴用B款，就会期待自己的手机兼有这两款的优点，因此总是不满意。据华为公司董事何庭波女士讲，三星在苹果手机出到第三代的时候，突然意识到这一点，于是将上百款手机砍到只剩下一个巴掌就数得清的几款，结果靠着区区几款手机，三星反而长期占据着市场份额第一的位置。

当然，更早意识到这点的既非三星也非苹果，而是以一己之力拯救了瑞士钟表业的经营之神尼古拉斯·乔治·哈耶克。他曾将欧米茄手表的种类从上千种减少到100种，这反而让销量大幅度提升。

可能有人要说，少做几款产品是出于对成本的考虑，并不能证明没有选择用户会更满意；如果苹果出5款不同的手机，也许会卖得更好。事实上，苹果还真做过这样的尝试。它在推出第五代iPhone时，曾出过一款被称为5C的手机，C代表“彩色”的英文单词co1or，表示用户有很多种可供选择的颜色，但结果表明，iPhone的总销量并没有提升。之后，苹果公司果断停掉了这条产品线。

在不涉及成本变化的服务领域，这一原则同样适用。谷歌的搜索引擎和很多产品在设计时通常也不给用户选择权。虽然谷歌的产品从理论上讲是允许用户自我设置的，但实际上那些功能很难使用，非专业人士从来不碰，因此普通用户从来都只能用缺省设置（默认设置）。但是调查显示，用户反而会对产品和服务更加满意。

类似的情况在商业上也非常常见。日本的本田汽车公司从一个小摩托车厂起步，到拥有今天的规模，只用了一代人的时间。本田的特点就是不给顾客提供什么选择。策略很简单，首先，产品线特别短，只有雅阁、思域等几款汽车；其次，每种汽车只有几种标配，没有选标，这反而使得它的每一款车都十分畅销。当然，不给用户选择也的确使其成本大幅度下降。相比之下，美国通用汽车公司的产品线就要长得多，但没有几个人搞得清它旗下不同品牌两款配置差不多的汽车有什么区别。

不仅在对外经营上如此，在对内管理上，不给选择通常也有利于提高管理效率和員工的幸福感。

公司有一项福利，就是每年由各个部门出钱组织大家旅游一次。秘书们很负责，总希望让每一位员工都满意。有一年，某个部门的秘书拿了一份出国旅游的方案来征求我的意见。她出于好心，给大家提供了两个选择：一个是到北海道滑雪，另一个是到普吉岛享受阳光。我让她只保留一个目的地，并解释说，我们不能将好事办成坏事。如果只给一个选择，比如去北海道滑雪，大部分深圳的员工从来没有滑过雪，甚至有一些人没有见过雪，更不要说去北海道不仅能滑雪，还可以体验正宗的日本料理和温泉。大家去玩一趟必然会很开心，回来后会念着公司的好，工作也会更有积极性。但如果给了两个选择，那就坏事了。

先说去北海道的这批人，大部分人不会滑雪，其实也很难真正享受到滑雪的乐趣，第一次滑雪的人光是在滑雪板上站半天，腿就会酸痛。再加上北海道的冬天又冷又潮，下午4点天就黑了。大家也就刚去的前两天比较兴奋，接下来就会开始抱怨坏天气，然后就会想象那些去了普吉岛的同事躺在沙滩上晒太阳的情景，心里难免会后悔。反过来，那批去了普吉岛的人也是如此。刚到热带岛屿，看到漂亮的沙滩，拍几张照片秀一秀，会兴奋一阵子。接下来就会觉得无聊，因为普吉岛没有什么人文景观，那群人想着远在日本的同事正享受着温泉和美食，心里也要后悔。最后，两拨人都不满意。秘书依言，删除了其中一个选项。至今我还能听到不少人对那次出国旅游称赞不已。

大家可能都有这样的经验，老同学想聚一聚，总找不到合适的时间。即使组织者给出10个时间让大家挑选，也不可能找出一个大家都有空的时间段。因此，比较好的方法是：几个核心组织者商定一个时间，然后通知大家就可以了。虽然会有些同学因为无法参加或者因为要牺牲掉其他事情而心生抱怨，但聚会还是能组织起来的。如果没有拍板的人，聚会可能就永远停留在微信群里了。

不提供选择的一个直接负面结果可能是永远得不到某些客户，或者是公司无法让100%的员工满意。但这其实没有太大的关系，因为我们是人不是神，没有能力让所有人满意。那些在心里完全排斥你的产品的人，从来就不是你的潜在客户。同样，团队中某些个人偏好永远和大多数人不一致的人，除非他有别人无法替代的才能，否则找一个人替代他的位置，对于他本人和团队，都是一种解脱。

因此，好的产品设计者会想办法引导顾客，而不是去迎合每一个顾客。同样，好的管理者要制定简单有效、能让绝大多数员工满意的制度，但没有必要在每一件事情上取悦每一个员工。

适度的选择带给我们自由，而过多的选择只会适得其反。