合而有道 打造航天液体动力国家队——航天六院液体动力重组10年深度融合纪实

李云霞

2008年7月，航天科技集团实施航天液体动力重组，汇聚西安、北京和上海三地的液体火箭发动机研究、设计、生产、试验资源，以西安地区原航天科技六院为主体组建成立了新六院。2012年9月，航天科技集团重组中国长江动力集团有限公司并委托六院管理。两次战略重组，六院成为航天液体动力国家队，也形成了陕京沪汉一院四地的管理格局。

如何做到合而有道、合而有效？如何扛起液体动力国家队的重任？10年来，六院在“先行一步，领先一路”的航天液体动力创新理念统领下，持之以恒地推进管理融合、技术融合、产业融合、文化融合，开创了航天液体动力核心技术创新、专业优势突出、能力布局优化、产业规模发展的新局面，全院总收入从2008年重组时的43.79亿增加至2017年的184.6亿，履行了航天液体动力国家队的神圣使命和历史责任，实现了集团公司航天液体动力重组的目标。

管理融合——统筹规划全院一盘棋

重组10年，六院按照统一规划、统一研发、统一经营、统一投资的原则，不断加强战略规划和顶层设计，优化组织构架和工作流程，推动管理深度融合。

围绕建设国际一流宇航动力公司的目标，六院统筹全院战略发展规划，形成“制定规划目标、分解落实指标”的管理机制；不断推动航天型号科研模式转型，逐步打破原有研制上相互封闭、自成体系的局面，推动航天液体动力专业化、体系化发展；以科研生产管理体系和质量体系评估和建设为抓手，持续优化科研管理流程、量化管理过程、规范管理行为；统筹策划推动发动机数字化，实现过程质量数据的信息化管理；积极落实国有企业剥离办社会职能等深化改革要求，对航天服务业进行整合重组，推动服务业整体转型升级。

在人才队伍建设中，六院着力加强干部跨地区、跨产业、跨单位、跨岗位交流力度；通过航天人才科学作风培养课题研究和三级大师工作室建设等工作，促进技术交流和团队建设。针对一院四地的局面，院党委打破“属地化管理”条框，开创性地提出“异地直管”“异地共管”模式，创新探索融合党建新路径，提升基层党建工作规范化和科学化水平，将党建工作的政治优势转化为竞争优势。

而“全院一本账”的财务集中管理系统、以“三重一大”决策制度为核心的规章制度体系建设、风险和审计管理体系建设、保密保卫和后勤服务等工作，以及全院OA系统联动、视频会议系统等综合手段的使用，使六院综合保障管理更加规范高效。

技术融合——集智聚力瞄准国际一流

重组后的新六院瞄准国际一流宇航动力技术，拆除单位藩篱，打破技术“壁垒”，开展联合论证和研制，积极推动液体动力技术进步。

新六院以战略规划为引领，站在全院协调发展的角度，对全院技术不断进行调整优化。在“十二五”和“十三五”发展规划制定过程中，院领导和相关部门反复研究讨论，充分发挥各单位专业技术优势，兼顾任务和利益的均衡，对各单位的液体动力主营业务和发展方向进行了明确分工，做到各有侧重，协调发展，避免内部无序竞争。

在主营业务方向明确的基础上，六院又强调合作共赢。特别是重大项目论证、申报、执行等工作中，全院一盘棋，系统策划，各单位发挥各自优势，形成合力。10年来，院领导和本部相关部门，带领各单位主动出击，积极与国防科工局、军委装发部、集团公司等上级主管部门和用户进行汇报和交流沟通，促使大批重点项目和基础项目纳入国家和各领域规划中，获得经费支持和总体牵引，为液体动力的持续发展夯实了基础。

在全院统筹安排下，各成员单位并肩做战攻坚克难的故事几乎每天都在上演。“嫦娥三号”探测器，是我国第一个月球软着陆的无人登月探测器。探测器推进分系统是其中难点之一。在研制过程中，西安、上海、北京三地的5家单位紧密合作，共同克服了研制过程中的重重难关，为嫦娥三号探测器成功实现月球软着陆做出了突出贡献。大家感叹地说，如果不是重组，像难度这么大的任务根本不可能完成。

六院还加大创新平台建设，积极推动技术资源共享。重组10年，六院国家级创新平台发展到4个，省部级创新平台展到23个。这些创新平台，成果开放共享，对型号研制、技术创新、军民融合起到积极的促进作用。

产业融合——同频共振跑出加速度

重组10年，新六院航天技术应用产业总收入从重组前的21.18亿元增加至2017年的92.05亿元，年均增长率为17.73%。这也得益于全院一盘棋，集中优势力量，加大液体火箭发动机动力技术转化，走军民深度融合之路。

重组之初，六院航天技术应用产业散小弱，产值超过千万元的项目或产品屈指可数。重组后，针对散小弱的局面，新六院组织进行了院内各级公司的主业核定，清理注销非主业、赢利能力弱小公司10余户，推动主业归核，实现产业结构迭代优化，最终将主业聚焦到节能环保和特种装备两大板块，并以此进行产业整合和产业链延伸。

聚焦主业后，六院在四地梳理了一批重点产业化项目和重点核心公司，精心培育，从技术、资金、人才等方面进行统筹规划、不断给予支持。10年来，通过资本运作等手段六院投入近30亿元，实施了13项生产能力建设项目，有效解决了产业发展产能不足的问题，直接推动了上市公司航天动力等公司规模化、专业化发展，一项项黑科技产品脱颖而出，填补了国内技术空白，处于市场垄断地位。

六院还着力在创新体制、提升系统工程能力上下工夫。对外，实施大客户战略。从院层面统筹四地各单位的区域市场资源优势，建立形成院级战略市场平台，与中石化、神华集团、中能建等大型企业集团建立战略合作关系，从核心装备制造拓展到系统工程总包。对内，加强产业联合。低温余热梯级利用项目就是一项全院多方协作、共同开展的系统级示范工程建设项目。该项目在国内首次提出背压式汽轮机与有机朗肯（ORC）机组的联合循环的技术方案。从系统的技术攻关和方案论证、控制系统和换热器的优化设计、核心组件的生产制造和产品总装，再到现场施工安装，集合了全院六七个单位的工程技术人员。在同一个施工现场，我们看到了来自不同单位的人马并肩作战。2017年，六院签订千万级项目超过百项，上亿元市场大单频频拿下。

文化融合——携手共谱“同心曲”

所谓人心齐，泰山移。10年来，六院持之以恒地推进文化深度融合，为新六院协调发展提供强有力的文化支撑和精神动力。

为统一全员思想，院党委响亮提出了“汇聚能量，推举梦想”这一融合发展理念，确定了打造航天液体动力“国家队”定位，叫响了“构建新体系、建设新六院”的行动口号。随着新六院发展战略的逐步清晰，“建设国际一流宇航动力公司”的愿景在全院干部职工中形成了空前的号召力和强大的凝聚力。

两次重组，航天六院党委一以贯之地加强航天文化的宣传和实践，以航天文化为基础构建共同价值体系。采取生动丰富、职工喜闻乐见的方法和途径，使集团公司以企业愿景、企业使命、航天核心价值观和企业精神为主要内容的核心理念深入人心。通过开展航天精神先进事迹报告会、编印《六院三线文化地图》、新员工回沟教育、航天日活动等，使航天精神成为陕京沪汉各成员单位职工共同的精神支柱。

为进一步凝神聚魂，六院加大了动力文化建设。总结提炼出了“先行一步，领先一路”的发展宗旨和“踏实务实，纳新创新”工作作风，以及发动机设计观、制造观、试验观、航天技术应用产业观和航天服务观，并通过各种途径做到家喻户晓。《征程》《中国动力》《张贵田院士传记》《朱森元院士传记》《六院三线旧址文化地图》《六院文化地图》等一系列文化精品典籍强化了六院动力文化的传承与传播。

为了达成融合目标，院党委精心策划，党政工团协同作战，开展了一系列丰富多彩的文化融合活动。航天日主题活动、升旗仪式、职工文艺汇演、职工书画艺术作品展、“我是六院人”征文和演讲比赛、“点赞六院，感动你我”DV大赛等，每项活动各成员单位组织职工踊跃参加，有力地提升了员工的凝聚力和对航天的归属感。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。六院将以更宽广的胸怀、更高远的视野、更高的站位，瞄准更长远的目标，统筹规划，协调发展，共同携手，积极推动深度融合，为中国航天打造强劲动力，为实现航天强国梦想做出新的贡献。