企业战略与企业结构的关系——以联想集团为例

钟汝谦

（中南林业科技大学商学院，湖南长沙410004）

1 问题的提出

20世纪80年代初期,美国通用电气公司总部进行大规模的结构转变和战略规划人员缩减，同时抛弃一些陈旧的观念，将战略的决策权下放。总部战略规划人员的减少并不意味着企业不重视战略，而是促使直线管理者发挥潜能，制定更有现实指导意义的战略。相比于通用电气，我国联想也在21世纪初将战略权向各层次员工下授。

联想集团成立于1984年，是由中科院计算所11名科技人员共同创办的一家科技公司。联想集团锐意进取，不断创新，是一个具有全球竞争力的IT巨人，是信息产业多元化发展的国际化科技公司。从2000年10月份开始，联想集团的杨元庆从美国考察回来后，提出了“新世纪，新战略”的发展方向，并指出联想“以客户为导向，由产品供应商向服务提供商转变”，联想集团要求员工都按照这一模板提出自己的战略决策，此时联想的战略决策已经不单单是董事会，总裁室成员的事情了。联想集团目前的战略管理组织正在向西蒙提出的“复合决策网络”的方向演进。

2 企业战略与企业结构的相互关系

企业战略与结构之间一直存在两种对立的关系，结构追随战略论和结构决定战略论。《战略与结构》的作者，哈佛商学院的钱德勒教授首次提出“结构追随战略”，他认为结构是用来满足管理人员的需要，会随着管理人员的需求变化而变化，并且企业的战略一旦发生变化，结构也会随之做出相应的改变。一旦企业战略确定，企业便会制定出合理的结构。一方面使得企业的战略政策能够在现实上得到贯彻，另一方面也可以使得企业的各个部门更加协调的工作。自1962年这个观点被提出以后，许多经济学专家从管理的不同层面，企业的不同背景进行研究，得出了许多重要的结论。（表 1）

随着社会的发展，研究的更加深入。有关学者发现，企业的结构不是单向的受制于企业的战略定位，而是可以反作用于企业战略，甚至可以通过由结构到战略的发展模式。1970年鲍尔在《资源配置过程管理》中指出，企业结构不仅确定了业务的范围框架，而且也确定了企业战略信息传递的媒介，同时特定组织形式对公司的管理阶层的决策产生影响。1980年霍尔和塞尔斯在《战略追随结构》一文中明确提出了战略追随结构。他们通过逻辑推断与实例考证提出，企业的结构对组织与环境具有十分重要的影响作用，结构与战略存在着复杂的关系，是一种双向的影响关系。

为了获得更高的利润，企业应该是考虑先进行战略变革还是结构变革，是采用“战略追随”还是“结构追随”。“结构追随轮”与“结构决定论”是一对矛盾体。从结构→战略→结构→战略→结构……如此循环往复中，我们应该用什么样的观点来看这一对矛盾体？我们借助权变思想，使这个没有绝对答案的问题得到调和处理。

“权变观”简单来说就是实事求是，具体问题具体分析。研究与经验告诉我们：在战略形成阶段，企业需要激发更多的创新力，而在战略实施阶段，企业需要更多的协调力。说明战略的不同阶段需要组织发挥不同的功能，在特殊的环境下，企业也会表现出结构变革先于战略变革的情况，即“结构决定战略”这一理论在现实生活中的应用。

2001年是联想集团的重要转折点。联想集团向“服务经济”转型，发动了大范围的“定策略”活动。同年联想分为联想电脑和神州数码，公司在香港上市，解决了集团两位人才的安放问题。联想集团分拆，此次结构的变革对于联想的发展有着十分积极的影响，大大促进了公司的协调性，企业管理上实现了多层次的分工。杨元庆和郭为负责联想集团的电脑和电子商务两大块业务，总裁柳传志筹划整个集团“基于互联网”的集成发展战略，把联想控股公司做成世界500强。

“结构→战略→结构”的案例，在国内外企业中都存在。在需要新的战略时，结构会对企业产生促进或者抑制作用。一旦战略成型，企业也会对现有的结构进行调整。事实上，分开后的联想公司与神州数码在业务上存在一定的交叉，并且一定程度上存在着激烈的竞争关系。这些都表明联想集团在企业战略发展到一定程度，需要进行组织重组。集团因势利导，做了调整，缓解了公司内部的竞争，增加了公司的行政能力与企业的运行效率。

表1 联想集团组织结构变革中的路径依赖与路径创造1984-1987

3 “结构→战略→结构→战略”的阶段

关于“结构决定战略”还是“战略决定结构”的争论一直没有一个十分准确的回答。由于问题的复杂性，逐渐演变成对于所处阶段的讨论，将问题与所处阶段结合起来综合考量。结合联想集团的例子，在神州数码公司刚分拆出来的时候处于“结构→战略”的时期。联想集团两大业务竞争愈演愈烈，集团加强了对业务发展的控制性协调，企业进行重组，将某些业务统一到一个企业内，这种行政的调动使得公司内部的竞争缓解，增加了公司的行政能力与企业的运行效率，此时的联想明显处于一个从“战略→结构”的重要时期。从战略层面到结构的转变，做出更适合公司发展的改进对联想发展极为重要。联想集团2001年前后的神州数码分拆事件，在联想集团的发展史上，具有里程碑的意义。

4 “战略→结构”与“结构→战略”对绩效的影响

企业战略的改变可以导致结构的改变，相反企业结构的改变也可能导致战略的改变。“战略→结构”是一种自上而下的变革，它往往是有意识的，人为的。“结构→战略”是一种自下而上的，它具有一定的被迫性，客观性，类似于一种倒逼反馈机制。不管是从战略→结构，还是从结构→战略，两者对于企业的绩效都有积极的影响，对于企业绩效的影响比重有很大的差异。哈里斯运用实验设计研究法，重点分析了美国五百强企业中的矿业和制造业，结果发现，这259家企业大型企业结构在一定时间内保持稳定时，仅变革战略，对企业绩效的影响较小，当保持战略不变时，仅发生结构变化对绩效的影响会更加显著。原因就在于战略的变化被认为是一种手段，所达到的结构转变才是企业的目的。思想上的转变，必须带来现实的环境变化才能够真正的产生效果，帮助企业提高竞争力。相反，如果企业的结构模式发生变化，就必须转变思想模式，发展理念来适用当前的结构模式。因此结构变革是提升企业绩效的关键。

5 从整体关系的角度研究企业战略与结构的互动关系

企业战略与结构关系密切，不可分割。根据实际研究表明，战略与结构相互影响，在经典的教科书中，战略管理流程为：环境→战略→结构→绩效。而现代企业结构也会影响战略。不同企业具有不同的发展模式与结构组成，而这些不同的结构模式会在一定程度上改变企业的战略决策。不同的结构也会对企业的绩效产生巨大的影响。本文对联想集团的发展过程的分析，也证实了企业战略，结构与绩效之间存在错综复杂的关系。