以打造优质基层水电企业为目标的动态人才开发管理

袁璨

[摘 要]由于生产的特殊性、远离市区、晋升空间小、收入不合理和员工工作单一，基层水电企业的人员流失率高。通过动态的人才开发管理，能够稳定员工队伍稳定，减少人员流失，使员工收入趋于合理，进一步能够提升企业的效益。

[关键词]基层水电企业；人才开发；一岗多薪

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.14.044

[中图分类号]F426.61 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）14-00-02

1 研究背景

1.1 基层水电企业环境的特殊性

基层水电企业由于生产的特殊性，水电站多建在远离市区的偏远山区，工作和生活都在水电站，员工只有休假才能返回市区与家人朋友团聚。员工接触人和事的范围有限，工作和生活单一，容易造成员工厌倦、幸福感不强。

1.2 基层水电企业人员流失率高

纵观近几年的人员流动情况，新招聘的大学毕业生和高技能人才是基层水电企业人员流失率最高的。大学毕业生从繁华的都市到偏远的水电站，无法顺利转换角色，心理落差大，入职几个月就会选择离职，大多选择返回市区工作。高技能人才由于拥有高超的技能，为了获得更好的发展平台或自我实现机会，离职后大多选择新建的或是大型的水电站。

1.3 基层水电企业人员晋升空间小

基层水电企业属于国有企业，内部的职业发展通道存在“论资排辈”的现象，新进员工的晋升空间小且慢。在现代教育体制下，大学毕业生平均年龄25岁左右，进入公司后亟待成长的机会，而现行体制下他们成长的时间成本太大，35岁以前很难走到关键管理岗位。

1.4 打造优质基層水电企业的需要

“人才是企业发展的基础”，公司一直以打造优质基层水电企业为目标，而实现这一目标需要良好的人才基础，才能推动其他工作顺利开展，才能保证公司人员队伍稳定和安全生产。

2 动态人才开发管理的内涵

动态人才开发管理以动态的人才开发管理为理念，以可持续的职业生涯规划为指导，通过“双通道三维度”的一岗多薪制度、“360度绩效考评”的激励机制、“蓝领先锋创新工作室”的创新机制，持续进行人才开发和培养，不断提升公司人员素质。同时，加强“青年人才库”和“专家库”建设，始终保持公司在人才开发上的前瞻性和系统性，以推动公司实现跨越式发展，实现优质基层水电企业的目标。

3 加强动态人才开发管理的途径

3.1 树立动态的人才开发管理理念

公司通过制度铸体、管理铸心、文化铸魂的动态人才开发管理理念，凝聚人心，留住人才，确保职工队伍稳定。

制度铸体，即借助工资改革打通青年员工晋升通道。当前，青年员工富有个性，注重个人职业发展，公司应借助工资改革不断加强制度建设，建立有利于青年员工岗位奉献的激励机制。同时通过配套完善月度计划工作任务考核管理办法、业绩考核管理办法，使青年员工明晰岗位晋升阶梯，明确个人职业发展方向，不断激发其工作热情，形成“政策激励人，岗位造就人”的良好氛围。

管理铸心，即通过人性管理解决青年员工后顾之忧。针对当前水电青年员工诉求多元化、经济基础薄弱、婚恋较难和娱乐活动匮乏等问题，公司应坚持以人为本，采取人性化管理，倾听青年员工的心声与诉求，积极搭建联谊平台为青年员工提供结交新朋友、扩大交际面的机会，以解决一线青年员工婚恋难的问题。文化铸魂，即利用八桂文化塑造青年员工价值取向。身处八桂大地，公司以八桂文化为载体，以“凭借桂林山水灵气，秉承水电开发使命”，激励青年员工在困难面前似水般以柔克刚，在责任面前似山般沉稳担当，发扬敢为人先、敢为人所不能的开拓精神，塑造青年员工正确的价值取向。

3.2 制订并实施可持续的职业生涯规划

公司应结合实际情况，为员工制订可持续的职业生涯规划，根据不同员工的特点采取有效的职业生涯规划和方法，将员工分为新员工、中期员工和老员工3类人员。公司要根据各岗位的工作性质，设立三个职系，即管理职系、技术职系、技能职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

3.3 创立“双维度三通道”的一岗多薪制度

公司在集团公司工资制度的框架下，勇于开拓，大胆创新，探索创立了“双维度三通道”的一岗多薪工资制度。一是纵向维度上将中级岗高级岗的6个层级坐实，中级岗、高级岗实现一岗多薪，拓宽员工晋升通道，使工资制度与员工职业生涯发展紧密相连。二是横向维度上引入宽带薪点概念，由定薪点变为6档的薪点带，实现横向维度的一岗多薪，使工资制度更具激励作用。三是横纵向“双维度三通道”一岗多薪的组合设计，合理调整了收入水平和工资结构。四是引入薪点K值计算和设计业绩考评指标，进一步激发员工积极进取、努力创新的工作热情。

3.4 完善“360度绩效考评”的激励机制

为把全员业绩考核制度做到岗位全覆盖，公司要根据各个岗位的特点制定适合的任务、指标体系，通过各个部门的协助，讨论确定符合公司实际的“计划引领、百举百善、分级管理、绩效挂钩”的全员业绩考核制度框架、思路、方法、方式。

计划引领，即针对每个岗位的岗位职责，通过制定月度工作任务计划和年度考核指标，让员工对自己的工作具有计划性、前瞻性，通过计划的刚性要求引领员工改变以往被动受令式的工作习惯，达到主动思考、主动工作的目的，从而提高员工的工作效率。

百举百善，即业绩考核工作小组结合各部门、班值、岗位月度考核和年度考核内容，给出部门、班值、员工月度工作任务模板，模板的设置既要有纵向深度又要有横向覆盖，既有针对性又有全面性，做到百举百善。

分级管理，即业绩考核工作应避免由公司层面“一揽子包干”，应采取公司管理部门（中层）、部门管理班值（班值长）、班值管理员工的三级管理模式，既能将压力层层传递，又能适当将考核权限下放至部门、班值，发挥部门、班值的能动性，提高管理效率。

绩效挂钩，即将业绩考核的结果作为评优评先的重要依据，与月度绩效奖励和年度绩效奖励挂钩，通过业绩双挂达到充分调动员工积极性、激励员工的目的，让业绩考核真正能发挥作用。

3.5 创建“蓝领先锋创新工作室”

蓝领先锋创新工作室现有成员均是技术、管理、操作、设备维修骨干，大多经历过重点项目和重大事件的历练，是一支专业素质高、业务能力强的队伍。蓝领先锋创新工作室的主要任务，一是开展技术攻关，解决生产难题；二是引进人才，培育人才；三是成果转化及推广应用，促进企业节能增效；四是完成上级组织和本公司交付的创新任务，并加强与系统单位创新工作室的交流与合作。

3.6 打造“青年人才库”和“专家库”

青年人才库旨在建成一个由公司青年员工组成的包含技能型人才队伍、专业技术型人才队伍、管理型人才队伍的青年人才库，培育和造就公司人才队伍后备力量，充分发挥青年人才在人才队伍建设中的生力军作用，为公司经营发展提供强有力的人才保障。公司应创建青年人才库人才档案，根据青年人才类别拟订个性化的培养计划，采取专业进修、岗位轮换、挂职锻炼和业务考察等多种形式进行针对性培训。

专家库旨在突出培养高层次、创新型的人才和高技能人才，统筹推进公司各类人才队伍建设，不断提高人才比较优势，整合人才资源，为公司可持续发展提供有力的人才支撑。专家库是公司各类高层次人才的“蓄水池”，是服务于公司人力资源管理的重要措施，是培养国家、行业以及公司各级各类人才的重要资源。

4 动态人才开发管理的实施效果

4.1 员工队伍稳定，人员流失率低

通过实施动态的人才开发管理，公司员工队伍稳定，人员流失率低，新进大学毕业生未发生离职现象，35岁及以上青年员工人数总体呈上升趋势，员工平均年龄总体呈下降趋势，员工年龄结构得到优化。

4.2 为公司发展创造效益

通过采取一系列的动态人才开发管理措施，为公司发展创造了以下几方面的效益。一是“双维度三通道”一岗多薪和“360度绩效考评”为安全生产提供了稳定的人才队伍，确保公司实现历年发电目标和效益目标。二是通过“蓝领先锋创新工作室”创造的多项发明专利为公司带来了经济效益和社会效益。三是通过培养青年人才庫和专家库，公司取得了“技术能手”“优秀技能选手”“优秀调考选手”“金牌职工”等众多荣誉。四是可持续的职业生涯规划降低了人员流失率，为公司节约了人才培养成本。五是青年人才库的一系列培养方案，让青年员工逐渐成长为公司的后备力量和中流砥柱。

4.3 为打造优质水电企业奠定人才基础

打造优质水电企业，建设先进单位、文明单位、标准化企业是公司的发展目标，而达成这些目标需要良好的人才基础，在人才发展的基础上，才能更有效率地开展相关活动。通过动态的人才开发管理，为公司提供了年龄结构合理、技术技能水平较高、创新能力较强的人才队伍，更有一批信念坚定、爱岗敬业、素质优良、朝气蓬勃、勇于创新和乐于奉献的青年人才队伍作为后备力量，实现打造优质基层水电企业的发展目标指日可待。

主要参考文献

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[2]任甜甜.关于电力企业人才开发的探究[J].科学中国人，2014（7）.

[3]贾良彦，杜韶华.加强创新型人才开发培养[J].中国电力企业管理，2014（7）.