提升医院工程的工期管控探讨

刘月栋

本人自2004年以来参建了四个医院工程，对于医院工程而言、似乎工期如果不延后、工程的施工就处于不正常的状态。通过本人分析参建过程，并且与其他医院基建部门沟通，医院工程的工期管控存在诸多方面的因素，并不是不可控，而是环节、程序、流程等方面没有得到有效的组织，没有及时引起建设单位主管领导的高度重视，同时，作为施工方而言也存在不足之处。针对此类情况，工期应该如何管控？如何与建设单位取得双赢呢？本人经过综合分析研究，从以下几个方面进行了探讨。

1 医院工程工期管理的常见问题

1）技术复核不到位、不细致。造成建筑、结构有偏差，专业预留出现疏漏，施工“边干边调”，无法掌控及组织作业班组进入正常施工状态。

2）专业知识与专业经验不足，不能起到引领施工、预控施工的作用，无法掌控专业分包。

3）分项、工序组织不紧凑，施工形成断层、错失施工良机。

4）分包施工范围划定不综合、无针对性，在整体施工组织方面出现“真空”地带，尤其是在专业工程交叉区域、建筑做法不明确的区域。

5）管理程序不完备、流程不清晰，造成过多管理协调工作、不能使施工及时或按时实施。

举例而言：

1）结构与二次结构的预留洞口，在土建图纸有标注、在各专业图纸也有标注，以哪种为主、谁来主导复核？出现疏漏会直接造成土建返工、安装专业无法按时插入施工，产生大量的无效成本。

2）智能化工程在医院建设中系统最多，结构施工时预埋往往是按照设计总包的图纸预留，而在结构施工一定阶段或到了装饰装阶段中智能化工程又出现了专业设计，造成大量管线作废、补增。（净化工程也存在类似问题）

3）医院中大型医疗设备众多，哪些设备需要结构重点考虑荷载、哪些设备需要各专业密切配合、设备的运输路线又如何考虑？

以上问题，在医院工程中经常出现，贯穿于结构施工、装饰装修、机电各专业施工的各个方面，需要引起高度重视。

2 工期管控的失衡状态

总的分析主要存在七种状态：

1）建设方主要领导变更引起颠覆性调整。

2）工程立项前资金概算偏低。

3）专业设计与方案确定滞后；

4）招采工作滞后；

5）科室布局或楼层功能调整与变更；

6）施工单位专业管控能力不足；

7）施工单位对总体工期把控力度预估不足。

3 失衡状态的前兆表现与后续的连锁反应

4 措施应对探讨

1）造成后果：从表现的七种状态来看，直接造成了建设单位的投入运营滞后，也严重造成了施工单位管理成本的无效投入，更无法产生应具有的社会效益、社会影响。

2）建设方状态分析：建设单位要达到的目标是提升医院形象、扩大医院规模、发挥出更大的社会医疗作用，而其自身短板是对建设流程、建设投资、过程不可控的因素、专业工程之间的关系均存在着不同程度的管理欠缺。因此，在一定程度上依赖于社会建设咨询行业与项目管理行业，而对为其建设真正增砖添瓦的施工单位存在种种猜忌与防范。

从前五种状态而言，反应的是建设单位存在不利因素，但从有丰富医院建设经验的总承包商角度而言，完全可以在过程中将不利因素降到最低或消除。做好这一工作，除了项目部积极将实际情况做好过程沟通外，项目部的上级管理部门应该按照级别对等的原则，将实际情况与建设方领导分别沟通协调，晓以利害，前提是项目部必须要将影响工期的实际问题分析透彻，以便领导作出准确决策、以及确定沟通方向。

3）施工方状态分析：一个工程的工期是否按计划实施，是安全、技术、质量、成本等各方面综合保障的结果，如何保证安全、技术、质量、成本等顺利实施保障作用，需要一个企业拥有专业技术人才、管理人才，将各阶段潜在的重大风险进行辨识，用于自身防范与提醒建设单位防范。

施工中自身存在管理经验不足、专业技能不足，分包组织及分包素质存在风险，自顾不暇，反而会被建设方牵着鼻子走，越走越乱，失去了有效施工组织的主动权。

4）双赢的基础

医院工程要实现双赢目标与地产项目、普通公建相比，过程要复杂多，不能以简单的经济利益实现来衡量，要做好以下几点：

A：消除隔阂、开诚布公。双方多交流、多组织医院运营参观、在建医院建设参观等活动，使建设方让施工方了解到医院要达到的效果与目的，使施工方让建设方明白建设过程中具体流程与关键的节点操作，达到共同防范、共同协作的结果。

B：施工方要强化自身管理素質，切实清楚工程的建造程序、建造重点、关键环节，专业人才要与建设方共同发挥专业优势，管理人才要与建设方共同管理好分包、消除违法违规隐患。

C：施工方要建立与完善自身的专业分包资源库、物资设备资源库，为建设方在关键时刻能提供“冲的上”、“打得好”的资源保障，使建设方体会到施工方就是这一方面的行业翘楚，达到舍我其谁的效果。

以上探讨是本人的一点心得体会，不当之处还请各位领导、各位同仁批评指正。