职工心理诉求产生动因与影响因素

□ 秦明亮 常顺平 孙莉芬

一、职工心理诉求的内涵

企业关注员工的诉求，实质是关注员工的心理期望和心理诉求。社会心理学的研究认为,反映个体价值取向和追求的个性倾向是个体活动的推进系统,包括需要﹑动机﹑兴趣﹑理想﹑信念﹑价值观和世界观等在内的个性倾向,构成了可以被个人感知的心理意识,这是形成个人心理诉求的基点，心理诉求影响着员工对心理契约的认知。心理契约是存在于企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。研究表明心理契约的不满足直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱。

图1 心理契约内容

（一）心理诉求内容

从心理契约理论角度看，职工与企业之间存在心理契约，双方都具有给予义务和获得期望的内容。

在理想状态下，当企业与员工双方在给予与获得的内容达到平衡时，心理契约则将趋于平衡，职工诉求为零。

当心理契约失衡时，将直接导致员工满意度降低，对企业的认同感降低，主人翁精神减弱，甚至离职率增加。从企业角度，员工的信任感减少，企业从员工那里获得东西将会减少，从而影响企业收益。

（二）心理契约与心理诉求的关系

心理契约是否平衡与员工满意度和员工的工作压力源有密切的关联关系。心理契约与员工的工作满意度呈正相关关系，与员工的工作压力源呈负相关关系。职工心理诉求则是心理契约的现实写照。心理契合度越高，员工满意度越高，心理诉求就会降低。

当心理契约失衡时，职工的心理压力增大，自然会产生更多的心理诉求。当心理诉求长期得不到缓解时，职工极有可能将心理诉求表达成职工诉求事件，严重时诉求事件就会升级，达到信访﹑申诉的程度。

图2 职工心理契约与心理诉求关系

职工诉求管理一方面针对职工诉求事件进行有效的处理，达到职工的满意。另一方面，只有充分把握员工的心理契约，参与员工心理契约建立﹑调整和实现（EAR）循环过程的始终，进行前瞻性的预防工作，通过提高员工满意度，化解职工的心理压力，才能弱化职工心理诉求，避免或者减少职工诉求产生，增加企业的活力。

员工满意度通常与报酬福利﹑良好的工作环境﹑任务与职业取向的吻合；并与安全和归属感﹑价值认同﹑培训与发展的机会﹑职业晋升等因素有关。而员工的工作压力主要来源于两个方面：一是竞争和进步。经济的全球化，企业面临着比以往大得多的竞争压力，企业需在多变环境中不断前行，在提高竞争力的同时，自然要求员工能力和水平跟上企业发展步伐，一同前行。二是技术进步。新技术和信息化技术的应用，迫使企业在管理模式﹑管理方法等方面不断调整，从而迫使员工不断学习，具备和掌握相应的知识和技能，避免被淘汰。

二、A公司职工心理诉求倾向性分析模型

本文以A公司（某省级国有电力公司）为实证案例，采用问卷形式开展专题调查，本次调查问卷设计53题，其中，职工基本信息9项，32道单选题，10道多选题，2道开放题。问卷内容涉及了7个方面即职工基本信息﹑发展机会﹑激励机制﹑人文关怀﹑职工心态﹑诉求渠道﹑诉求心声等。

本次问卷数据处理与分析采用统计产品与服务解决方案的专业软件SPSS软件进行处理和分析。一是运用频数分析对多选题进行统计，并将统计的结果与基本信息进行方差分析，分析不同群体对多选题中诉求倾向的选择比；二是运用因子分析中降维将32个单选题提取6个满意度公因子和1个压力公因子，通过线性回归分析探究员工的工作满意度因子和压力因子之间的关联关系，从而为剖析职工心理动因提供科学数据支撑；三是建立心理诉求倾向性分析模式，为解决和缓解职工心理诉求寻求科学的方法和途径。

在分析过程中，可伴随多种统计学验证方法，如可信度检验﹑信度效度检验﹑KMO和Bartlett 巴特利检验﹑相关性检验﹑卡方检验﹑交互检验﹑多变量检验等，以确认分析变量和因变量之间具有显著相关性和逻辑性。

（一）心理诉求与工作满意度及工作压力模型

根据职工诉求的定义可知，心理诉求是潜在阶段职工内心想法和需求，不仅具有普遍性，而且具有独特性。职工心理契约的平衡与否与职工满意度和员工的工作压力源有密切相关关系。心理契约与员工的工作满意度呈正相关关系，与员工的工作压力源呈负相关关系。当心理契约达到契合或心理契合度越高时，职工满意度越高，心理诉求就会降低。当心理契约失去平衡时，职工心理压力增大，自然会产生更多心理诉求。当心理诉求长期得不到缓解时，职工极有可能将心理诉求表达成职工诉求事件，严重时诉求事件就会升级，达到信访﹑申诉的程度。职工心理诉求则是心理契约的现实写照。

通过对调查问卷数据的统计分析，可进一步验证心理诉求与员工的工作满意度﹑员工的工作压力之间的关联关系。由于本次研究针对的是A公司内部职工的诉求调查，本文提到工作满意度是指在企业内部与工作岗位相关联的因素及其影响工作满意的程度，不包括企业外部以及对企业本身的感知因素。

F（工作压力）=f（工作超载﹑薪酬福利降低﹑工作环境恶劣﹑角色冲突﹑培训学习不足﹑晋升无望）

图3 心理诉求与工作满意度及工作压力模型

（二）员工的工作满意度公因子

结合职工诉求和问卷设计的内容，选取收入报酬﹑人际关系﹑工作任务﹑工作环境﹑个人成长﹑职业发展6个因素作为影响员工的工作满意度因子，员工的工作压力为员工的工作满意度的倒数关系。

F（员工的工作满意度）=f（收入报酬﹑人际关系﹑工作任务﹑工作环境﹑个人成长﹑职业发展）

F（员工的工作压力）=1/f（员工的工作满意度)=1/f收入报酬﹑人际关系﹑工作任务﹑工作环境﹑个人成长﹑职业发展）

表1 员工的工作满意度影响因子选择

通过因子分析建立员工的工作满意度公因子与18个单选题之间的关联关系，运用主成分降维经过6次迭代构成将18个主成分分解构成了6个因子，占总解释比例的64.49%，基本符合相关性，并且通过了KMO检验，KMO=0.926（KMO≥0.7，Sig≤0.05，呈显著性），18个单选题与6个因子之间具有显著性特征。6个公因子命名为收入报酬F1﹑人际关系F2﹑工作任务F3﹑工作环境F4﹑成就动机F5﹑职业发展F6。

（三）员工的工作压力公因子

结合职工诉求和问卷设计的内容，选取6个单选题作为压力公因子的主成分，通过因子分析建立工作满意度公因子与18个单选题之间的关联关系，运用主成分降维将6个主成分分解构成了1个公因子，占总解释比例的38.848%，基本符合相关性，并且通过了KM0检验，KM0=0.769（KMO≥0.7，Sig≤0.05，呈显著性），6个单选题与1个因子之间具有显著性特征。

表2 员工的工作满意度6个公因子

表3 压力因子与工作满意度6个因子线性模型关系系数a

（四）员工的工作满意度因子与员工的工作压力公因子线性回归模型

运用线性回归分析建立员工的工作压力公因子与员工的工作满意度6个因变量之间的线性关系，并通过F检验和t检验，R方为0.631（R方≥0.5），说明压力因变量与6个公因子之间具有共线性，说明选择的压力各因变量显著影响压力公因子Y因素，呈现显著相关关系。

员工的工作压力公因子Y=0.125×收入报酬F1-0.125×人际关系F2+0.037×工作任务F3+0.358×工作环境F4+0.137×工作成就感F5+0.251×职业发展F6。

工作满意度的高低，直接影响心理诉求。工作满意度越高，相对于员工工作压力越小，幸福感越高，心理诉求越少；反之，则员工工作压力越大，心理诉求越多。其中工作满意度较低的情况下，职工的压力越大，此时分类管理压力源，将最大限度地缓解职工压力，提高员工工作满意度，减少心理诉求。

（1）积极性工作压力对工作满意度有显著的正向促进作用。积极性工作压力可以调动员工的工作情绪，产生积极的情感和情绪，充满正能量和活力，从而增强员工的满意体验。这种积极性体验对工作压力起到缓冲作用，促进工作任务的执行，从而提高工作满意度。例如，不同年龄的员工在工作压力上存在显著差异。越年轻的职工面临的工作挑战越大，由于经验上欠缺导致胜任力和适应程度不一样，呈现较为明显的工作压力，但是属于积极性工作压力，促使员工不断地提升和完善自己，更好地完成任务，获得成长和晋升的机会。因此，有效地改善职工积极的工作压力，有利于满足工作需求从而降低员工压力，提高工作满意度。

（2）消极性工作压力对工作满意度有显著的负面影响。工作压力过大，尤其是消极性工作压力过大会使员工幸福感或者满意降低，负面情绪体验较多，容易滋生抱怨﹑积极性降低，忠诚度不足，使得工作满意度大大降低。例如，基层员工由于工作量大，工作环境枯燥，工作挑战性高，出现抱怨工作负荷偏重﹑工作单调﹑缺乏凝聚力等心理，这属于消极性工作压力，极大地影响了员工的工作情绪和效率，导致工作效率的低下和工作价值的降低。因此，如果在工作中善于自我调节或者得到公司的疏导和帮助，通过物质激励或者改善工作氛围会提高工作满意度，因此即时关注职工的心理状况及压力，帮助其获得更多的积极情绪体验，对提高工作满意度至关重要。

三、职工心理诉求产生的动因分析及影响因素

（一）心理诉求动因追溯：双向驱动，多因组合

通过实体访谈综述与调查问卷分析可知，驱动职工心理诉求的两大动因是工作满意度和工作压力，两个动因互为负相关，此消彼长。满意度越高，工作压力越小，心理诉求越少，反之，满意度越低，工作压力越大，心理诉求越多。但工作满意度和工作压力仅仅是从调研中反映出的现象，其根本心理诉求则是与职工工作息息相关的多个因素共同作用的结果，并且各因素对心理诉求影响程度有所不同，按照影响程度大小依次为：收入报酬因素﹑人际关系因素﹑工作任务因素﹑工作环境因素﹑成就动机因素﹑职业发展因素。

这6个因素正向与工作满意度关联，反向与工作压力有关联。管理机制和管理措施处理得好，工作满意度高，心理压力就小，心理诉求减少。问卷调查显示，69.7%的职工感到岗位工作负荷过重，工作有压力，且工作有压力时，67.7%职工采取的措施是自我调节加以适应，32.3%的职工则是默默忍受。若采取心理救援，需解决的首要心理问题是工作压力，其后依次为身体状况﹑劳动关系矛盾﹑同事间矛盾。

（二）政策与体制的刚性：需求受限，压力倍增

从问卷调查可知，“影响员工满意度”以及“职工长期诉求倾向” 的首选因素都是更满意的薪酬待遇。提高福利，增加薪酬依然是职工第一需求。

但从压力产生心理诉求的角度分析，“收入报酬”因素的回归系数（0.125）并非是6个因素中最高的，似乎矛盾，实则自有其深意。

在电力企业“三集五大”管理体系下，企业管理模式以集约化﹑扁平化﹑专业化管理为方向，形成了统一管理制度﹑统一技术标准﹑统一业务流程的“三统一”管理模式。特别在薪酬﹑福利﹑岗位配置等方面的政策与体制，构成了一定程度上系统性和刚性，不是任何一个省公司可以任意调整和改变的。反而“工作环境﹑成长动机﹑职业发展”成为导致心理压力的主因，产生心理诉求的动因。如问卷调查题显示：产生诉求影响最主要前3个因素为“不完善的管理机制﹑模糊的职业发展目标﹑缺乏一定成就感”。

薪酬福利虽然是内心最渴望的，但并非是导致心理诉求的最主要因素，企业现实的资本，如薪酬﹑福利﹑培训等，提高职工业务知识和技能开发，从现实的角度解决了职工“能干”问题，但关系职工“心理健康”，缓解职工内心压力，激发积极性，则是从心理资本的角度，解决职工的工作动力（即“愿干”）问题。

（三）任务与考核的激励：渴望成长，晋升发展

虽然诸如“工作超载﹑薪酬福利降低﹑工作环境恶劣﹑角色冲突﹑培训学习不足﹑晋升无望”等因素都会造成工作压力。但不同的岗位其工作压力不同，如基层站所工作负荷大，管理人员担心业绩考核，而中高层领导更关心工作绩效考核﹑轮岗后异地工作与家庭生活的平衡，年轻人关心成长﹑胜任﹑晋升问题，而中年骨干则关心工作与家庭平衡等。但从因素性质来讲，又可分为积极性压力和消极性压力。

图4 压力分类图

如工作环境(包括工作场所物理环境和组织环境等)，分配的工作任务多寡﹑难易程度，工作所要求完成时限的长短，员工人际关系影响﹑工作新岗位的变更等，这些都属于积极性压力，企业可以通过完善机制和制度以及提供必要条件将工作压力转换为工作动力。干好本职工作﹑渴望成长，晋升发展等也是驱动职工转换心理压力的诱因。积极性压力的转换是企业与职工共同建设的结果。

回归分析结果显示：工作任务的线性管理度最小，为0.037，说明职工愿意接受工作任务的调整，加之通过企业考核制度和激励机制的刺激，职工干好本职工作，不落后于平均水平，甚至干得更好，成为岗位基本要求，也成为在企业环境中生存的最基本的动力。

而消极性压力则是企业当前受环境和政策的限制无法解决的问题，职工心理积压，造成负面情绪，需要疏通﹑化解。

（四）沟通与交流的需求：多些倾听，希望回复

职工诉求管理的重要问题就是沟通与交流，这不仅仅是管理的需要，而且是职工的一种渴望。

在问卷的开放题中，调查评价目前公司职工诉求管理方面建议，从职工评价的内容中提取一些关键词，以诉求﹑渠道为主要词源，构成词频网络图显示：一是增加面对面沟通与交流机会，希望领导能多倾听职工心声，成为职工对诉求管理的最重要的改革建议。二是在职工诉求管理方面，希望反映的诉求不会“石沉大海”，而是得到及时反馈，合理的诉求能够得到解决。

由此可见，定期收集职工诉求，多倾听职工心声，建立良好沟通诉求渠道，及时反馈诉求，有助于企业人文关系建设，人际关系越好，人际管理越好，压力越小。

图5 构成词频网络图

在诉求渠道建设方面，问卷调查统计结果显示，对诉求渠道管理的评价为“好坏参半”，诉求渠道管理中选择不确定﹑不满意度的比例约占50%，说明以往在职工诉求管理中沟通交流不足，仍然具有很大的改进空间。

表4 诉求渠道建设问卷调查统计

四、职工潜在心理诉求的化解方法与途径

依据心理诉求产生的动因，应主要从两个方面化解﹑减少职工心理诉求：提高工作满意度，缓解职工内心压力，同时建立健全职工诉求反馈机制。

（一）提高工作的满意度

通过问卷和访谈研究发现，工作满意度由多个变量共同作用。如自我价值在工作中无法实现﹑个人缺乏影响力﹑工作环境﹑晋升不足等。提高职工满意度，有效减少心理诉求，需要从企业和职工个人两个方面共同努力，有效改善。

在企业方面，一是要彰显企业文化，鼓励员工认同。在企业高度集权管理体制下，有些系统性问题和刚性较强的因素，无法简单改善，则可从企业文化氛围上鼓励并帮助职工提高心理保健能力，如免费阅读﹑丰富文体活动﹑宣介有意义的心理管理知识和信息﹑订阅相关杂志等，提升职工企业认同感，用企业荣誉感去平衡和缓解职工内心的压力。二是要改善工作环境，营造良好氛围。创造高效率的工作环境，加强劳动保护，努力减少工作中容易形成压力感的各种因素，如关注噪声﹑光线﹑舒适﹑整洁﹑装饰﹑打扰等方面，给员工提供一个赏心悦目的工作空间，减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力，有利于达到员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感。确保员工拥有做好工作的良好的工具﹑设备。如及时更新陈旧的电脑﹑复印机﹑传真机等，让员工在工作过程中，感受到方便快捷。三是要增加岗位技能，提高工作胜任感。对于职业发展，不同层级的职工，需求也有所不同。管理层级高且能力较强的职工，更多希望提升综合素质，晋升职务；而大多数的职工，更多是“不求最好，但求胜任”。立足本职，干好本职，具有工作胜任感是职工最朴素的职业生涯需求。加强职业发展规划，实施有效的职业生涯管理，为员工创造条件使其有机会获得成就感和自我实现感，消除前景不确定因素，或者岗位工作不胜任等因素产生的个体心理压力。对于工作任务重﹑负荷高的岗位，一方面可通过增加具有针对性的培训机会，提高职工职业技能和能力，提升员工的岗位工作效率和士气，增加职工工作快感和成就感；另一方面可通过工作强度与技能运用关系，增强员工的适应力。

从个人角度，一是应养成良好的工作习惯。努力形成自身良好的工作模式，合理有效地安排每日的工作，培养较强的执行计划能力。二是有效管理工作时间。学会科学管理时间，应珍惜时间，不随意浪费，并做好时间计划，学会充分利用时间，形成自己良好的时间管理习惯。三是正确解决工作中的问题。以积极的态度面对问题，冷静分析问题产生原因与对策，运用理性思维力量，全盘掌握情况，分步有序地解决问题。

企业可以组织“岗位工作技巧”宣讲活动，让同类岗位具有好经验﹑好技巧﹑好方法的职工进行经验分享，相互学习，增加岗位工作绩效，提升工作满意度。

（二）缓解职工内心压力

内心压力是心理诉求的主要根源。企业充分了解员工心理需求，采取有效措施缓解心理压力，可减少心理诉求产生。

一是提倡“岗位压力过滤”。在层级管理体系下，工作任务层层下达，考核绩效层层上传，在传递工作﹑衡量考核指标的同时，也在传递工作岗位的压力。管理者事必躬亲，不放心下属，会让自己累得精疲力竭，压力重重，行事效率不高；反之，无所用心，工作全部下传，不顾下属是否具有消化能力，也会大大降低工作效率。应提倡“岗位压力过滤”，控制压力来源，慎重压力传递。每个岗位，特别是管理岗位，对于来自内部系统或者外部系统的工作，首先要在自身岗位加以过滤，判断哪些能自身高效完成，哪些工作能传递下属，充分考虑自身与下属的承受能力，合理利用资源，适度传递压力，让有关联的岗位成为减轻工作压力的资源，避免成为压力来源。

二是建立内心支持系统。倾诉是一种廉价而有效的减压方法，倾诉的对象可以是领导﹑同事﹑朋友﹑家人，但管理者限于一些不便提及的原因，倾诉的对象就不可能像一般员工那样具有可选择性。与管理者有关系的所有人当中，有两个人是职场人士最重要的减压支持资源，即直接上级和自己的配偶，上级可以帮助自己控制压力源，配偶则可以给自己情感上的理解和安抚。在采访中发现，工作氛围好的班组具有一个共同特点，基层班组长，或者基层站所所长，或者中心主任等管理者，都是愿意倾听职工心声，职工也愿意对其倾诉的人。有效建立自己内心的支持系统，增加交流与沟通，在工作和生活中，赢得直接上级﹑配偶﹑朋友的支持，对有效减压具有非常重要的作用。

三是提供保健和健康项目。一方面应有效引导，保持心态平衡。引导是指管理者或他人帮助员工改变其心态和行为方式，使员工能正确对待压力。如重新确定发展目标﹑培养员工多种业余兴趣爱好等都是很好的引导方法。职工确立正确适当的目标，通过自身努力可以达到此目标，相关压力自然也就消失了。向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的﹑健康的生活方式。如有些企业建立了专门的健身房，向员工提供各种锻炼﹑放松设备，让员工免费使用，有的还有专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动。通过健身﹑运动不仅保持了员工的生理健康（这是心理健康的基础），还可使员工的压力得到释放和宣泄。组织丰富的文体活动。诸如运动减压﹑动静协调﹑张弛有度的适当运动，可以让人转移注意力，投入到兴趣爱好中，从而消除疲劳，陶冶情操，激发活力，保护身心健康，心态一旦平和，压力自然也就减轻直至消失。另一方面，提供专业心理咨询服务。在访谈中了解到，如果企业有专业的心理咨询平台，职工心理有压力，愿意且主动去交流和咨询，表明职工对心理咨询的科学方式的接受。在问卷调查中，有66.8%的人不知道EAP（员工心理援助），渴望与未知之间的空缺，正是改善工作机制的契合点。因此，企业可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受压力的员工提供心理咨询，使员工达成一种共识:“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生。”

（三）完善诉求反馈机制

完善诉求管理，需建立从收集整理﹑分类梳理﹑求同存异﹑制定措施﹑妥善解决﹑及时反馈等一整套诉求管理机制。

一是了解诉求常态化。心理诉求虽然没有真正表达为现实诉求事件，但确实存蓄于职工内心之中，企业应定期有组织﹑有计划地深入了解职工心理诉求，并使之常态化。一种方式是组织实地调研访谈。深入基层，走访一线，一对一访谈，倾听职工倾诉，体现企业的人文关怀，体现企业对职工的关爱。这种方式职工参与感更强一些，表达诉求更有针对性一些。另一种方式是每年组织一次专项问卷调查。如职工压力测试﹑心理契约管理﹑岗位绩效与满意度管理﹑岗位胜任感测评等，都可以做专业性调查，并通过科学的分析，真正地挖掘职工内心真实所想。二是反馈诉求及时化。有效沟通必须是双向的。针对职工诉求，有合理的诉求也有不合理的诉求，未必有求必应，但可以做到有问必答。无论是职工主动申诉的诉求，还是企业主动收集的职工诉求，经过甄选分析合理将诉求上报﹑审核﹑处理，及时给予反馈，符合条件的问题要及时办理和回复。三是实行共性诉求疏导。通过常态化职工诉求收集机制，加强对员工诉求的主动搜索与分析，许多员工诉求不一定都会通过公开的渠道进行倾诉，但许多诉求具有共性，所以应针对共性频发诉求主动对员工进行问题疏导。