张瑞敏 “不划算”的自创品牌

张瑞敏 王海燕

改革开放，创造了很好的机遇，问题是你能不能抓住。海尔在改革开放里做大做强就两条：第一，没有改革开放就没有海尔，80年代早期海尔还是一个很落后的小厂，有了改革开放，我们才能够引进德国的生产线，引进先进设备先进技术，才能够起死回生;第二，我们抓住了改革开放的一些时机，比如像小平同志“南方谈话”，之后我们马上收购了18家企业;2000年，中国加入WTO，就是外国商品可以入关了，当时一听说入关，我们先跑到国外，首先在美国南卡罗来纳州设立了自己的工厂，并将设计中心放在了洛杉矶，将营销中心设在纽约，直接在当地招聘200多名员工。那时候我们的这一举动引起很大争议，大家都觉得，都是美国到中国设厂，你怎么到美国设厂。其实我们的主要目的是想将触角延伸到海外，直接在海外生产、销售，一方面降低成本，一方面提高机动性，适应国际环境。

上世纪80年代末90年代初，很多地方还盛行出口创汇，国家有关部门也颁布了“适当减免税额，对创汇有突出贡献的企业适当奖励”等政策，当时有很多企业想借此机会多赚些钱，争着去做低价出口生意。

但海尔从开始走出国门一直到今天，一直坚持的是一直坚持的是以创牌为导向的。到现在为止，我们依然是中国企业里面很少有的、一台代工都不做的企业。这个过程肯定非常难，我们从90年代早期就开始部署进入欧洲的计划，最早去的就是德国这样的制造业大国，后来我们也费了很大劲才挤入主流渠道，欧洲消费者也很认同，价格甚至比当地品牌价格还要高。但我们做过实验，先问消费者这款冰箱怎么样？回答说很好。但如果告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下，当场就表现出来，这就是我们的处境。

但我们坚持一直做创牌，而且到全世界各地树立起自己的牌子，包括欧洲、美国、日本这些发达国家，其实不单单是创一个品牌，我们是融入到当地，满足当地消费者需求。这个可能真不是投多少钱的问题，你再有钱，短期也做不到。我们坚持了很多年，很多人说为什么你们做，别人不做？因为国际上有一个定律，到你本国之外创立品牌，会亏8年。当时我们还觉得为什么？可能用不了吧，心里还是有怀疑的。但我们在美国亏了真是不止8年、9年、10年，这就是其他一些企业为什么不干这一件事的原因。为什么要创品牌，代工没有任何损失啊，大家算算账，就不愿意去创了。我们当时至少赔几百亿元，现在的利润率可以到10%，但是最低一年利润率降到1%，是咬牙做下来的。

其实关于品牌，我个人认为应该分三类：一类是传统的产品品牌，像耐克、阿迪达斯这些，中国企业根本赶不上它，因为第一它有品牌溢价，研发可以走到前面，第二个有全世界最广的销售网络、研发网络，中国企业没有办法追赶的;第二类的是互联网时代的平台品牌，比如像电商一下子可以做得很大，以前我们要么是名牌企业，要么给名牌企业打工（中国很多企业都是给名牌代工），到平台品牌时，要么你拥有平台，要么被平台拥有。

下一步我觉得应该是生态品牌，一切以用户为中心，在这个生态里面，应该形成共赢体系，给用户创造价值。而且以后的品牌是以用户为中心的，和原来的品牌应该不一样，大家现在也看到了，很多传统的产品品牌都找不着了。最典型的就是日本，日本原来有很多好的品牌，现在都不行了。从这个角度，在这个时代，企业不应该以百年老店作为目标，只应该把企业成为生态作为目标，如果成为生态，这个企业就不是原来的结构，只是一个生态组织而已。为什么要追求百年老店？这没有什么意思。

其实海尔在海外的贡献，除了创牌，还有一个是管理模式。在管理企业方面，我们原来是学习人家，模仿人家，比如改革开放初期学习日本，90年代学习美国，没有自己的管理模式，没有自己的管理方法、管理思想。但现在到了物联网时代，我们有了“人单合一”这一独创的管理模式（人单合一模式从字面上讲“人”就是员工，“单”是用户需求和用户价值，“合一”就是实现员工价值与用户价值的统一。通过人单合一模式的实践，海尔每个员工都面向用户，满足用户的需求）就是将市场目标分解到订单上，再以分订单的形式下发给员工，由员工对各自的订单负责，海尔通过“人单合一”模式基本实现了生产的低库存、低成本和快速反应），希望能够成为一种引领世界企业的管理模式。

改革开放，从改革的角度，就是给了我们企业更大的自主权，从开放的角度，我们只是其中的一分子。中国企业原来是学生，都是亦步亦趋跟在外国企业后面学习，但是现在我们可以创造了，现在我们处于互联网阶段，以后可能会是物联网的阶段，在这两个阶段里，大家都在一个新的起跑线上，我们反而可以跑到另外一些国际大公司前面。

所以我的概念不是弯道超车，应该是换道超车。弯道超不过人家的，难道他要减速，你不减速？但换道就不是，都是重新起跑，而且他们比我们更麻烦，麻烦在于原来的资产今天都变成负债，某种意义上，我们反而可以轻装上阵。改革开放40年的变化，最有价值的就在这里，不是简单的我的量比你大多少，生产比你多多少，那只是外在表现。

手记

在青岛，可以輕易地找到海尔的印记，海尔路、海尔酒店、海尔小区、海尔学府、海尔工业园……这些以海尔为内核的机体，变成了城市部件，密密麻麻地遍布在这座半岛形北方城市上，邻水眺望着广阔的太平洋。而这一切都是在短短30多年里生发而出的，这个时间甚至应该算得更短一些，因为“海尔”这个名称实际上来自于青岛电冰箱总厂引进生产线的德国公司“利勃海尔集团”，到2004年末才正式启用如今为人熟知的中英文新标志。

作为海尔的灵魂人物，张瑞敏毫无疑问是最能代表改革开放成果的那一类企业家之一，事实上，在海尔为其管理模式举办的论坛上，有来自全国超过10家的媒体，都想要问问张瑞敏有关改革开放的问题，以至于公关都笑着说：“最好别问砸冰箱的问题了，砸了两次冰箱，说了30年。”而在后来的访谈中，张瑞敏也的确对改革开放的问题谈兴了了，相反，他力图解释的，更多的是“多元化、生态、平台”这类通常更多出现在互联网领域的词语。

在海尔给出的资料里，同样可以看到，这些年海尔推出了堪称体系复杂、用词独特的各种新概念、新战略、新模式。对于海尔这样早已成为家电巨头的公司来说，很难在短时间内去评判这些“新”所带来的变化。但正如张瑞敏对“百年老店”的不以为意，这种对“新”的追求展示的是，在改革开放40年以后，世界正在变得更加瞬息万变，这些曾见证了曲折与光明的企业家，前方依然是曲折和光明并存。