复杂工程项目经理胜任力模型的研究

陈 训，罗培圣 （.上海科瑞建设项目管理有限公司， 上海0009 ；. 同济大学经济与管理学院， 上海 0009）

0 引 言

自从1973年美国社会心理学家David C. McClelland发表论文《测量胜任力而非智力》，首次提出胜任力（Competency / Competence）这一概念[1]，如今国际上已经存在许多项目经理胜任力模型，如英国皇家特许测量师学会（RICS）提出的专业胜任能力评核（APC）、项目管理协会（PMI）构建的项目经理胜任力发展框架（PMCD）、国际项目管理协会（IPMA）制定的国际项目管理专业资质标准（ICB）以及复杂项目管理国际中心（ICCPM）发布的复杂项目经理胜任力标准（CSCPM）。但由于我国工程项目的大型化、群体化和复杂化趋势日益明显[2,3]，传统项目管理理论和方法已经很难满足全面掌控复杂项目的需求，有必要从复杂性科学中汲取理论支持[4]。

1 CSCPM的架构分析

1.1 复杂项目管理的界定

根据项目范围和交付模式的确定性，CSCPM把项目管理分成3类：传统/一般项目管理（Traditional/General project management，简称TPM/GM）、高级项目管理（Executive project management，简称ExecPM）和复杂项目管理（Complex project management，简称CPM）。

1.2 项目分类框架（Project Categorisation Framework，简称PCAT）

复杂项目经理能力标准（CSCPM）提出了一个项目分类框架（PCAT），通过四个评估准则将项目分为五类，如表1和表2所示。

表 1 项目分类框架（PCAT）

表 2 项目分类评估准则

1.3 CSCPM的9个胜任力视角（横向分类）

视角 1：系统思考和集成。

视角 2：战略和项目管理。

视角 3：业务规划、全生命周期管理、报告和绩效衡量。

视角 4：变更和过程管理。

视角 5：创新、创造力和工作灵活性。

视角 6：组织架构。

视角 7：领导力和沟通。

视角 8：文化和人性化。

视角 9：正直和治理。

1.4 CSCPM的纵向分解

CSCPM 对 9 个胜任力视角下的若干胜任力元素所对应的工作行为（Actions in the workplace）又划分了 4 个渐进的能力水平：发展（Development，简称 D）、实践（Practitioner，简称 P）、胜任（Competent，简称 C）和领导（Leader，简称 L）。

2 复杂项目经理胜任力模型的转化

尽管 CSCPM 充分融入了复杂项目的元素，但它是一个通用模型，而非只关注于建筑业。因此在借鉴CSCPM时需要先对它进行行业转化。转化方法是从原模型当中识别出通用概念或定义，对照建筑业工程项目各个过程，逐一判断出其在建设项目中反映的内容。

2.1 识别通用定义

从原模型中识别出普适性概念并针对工程项目进行描述，如表 3 所示。

表 3 关键概念描述

2.2 对具体的胜任力元素和工作行为进行转化

以视角 3“业务规划、全生命周期管理、报告及绩效衡量”下属“建立项目退出准则”部分为例。其他同理可得，如表 4 所示。

表 4 视角 3：业务规划、全生命周期管理、报告及绩效衡量转化成果表（部分）

3 复杂工程项目经理胜任力模型的构建

3.1 复杂工程项目经理胜任力因素的分类重组

结合项目经理胜任力模型的维度划分，将复杂工程项目经理胜任力分成两个大类：核心胜任力和扩展胜任力，并建立一个由四大核心胜任力构成内核、由扩展胜任力构成外环的“复杂工程项目经理胜任力模型”。 如图1所示。

针对核心胜任力，从专业背景、认知能力、行为能力和人格魅力等维度进行划分。专业背景是所具备的专业能力。认知能力是在接受外界的信息输入时，对信息加工处理转化成内在心理活动指导行为的能力。行为能力是受思想支配而表现出来的举止行动。人格魅力是性格、气质和道德品质等方面能吸引他人的力量。

针对扩展胜任力，则仅指社会资本，即积累的社会人脉及其建立的关系网。在上述维度划分的基础上，进一步细分归类，如表4所示。

图 1 复杂工程项目经理胜任力模型

表 4 胜任力因素汇总

3.2 复杂工程项目经理胜任力模型的内涵

复杂工程项目经理胜任力模型各指标因素的内涵如表5所示。

表 5 复杂工程项目经理胜任力因素内涵表

4 结 语

在中国情境与复杂工程的双重背景下，项目经理所具备的胜任力对复杂工程项目绩效具有正向的促进作用，直接影响项目的成功实施。基于复杂项目经理胜任力能力标准，构建了复杂工程项目经理胜任力模型，对解决复杂工程项目经理胜任力问题提供了参考。