团队多样化对团队创新作用的双刃剑效应——来自元分析的证据

黄秋风，唐宁玉，葛明磊

(1.华侨大学 政治与公共管理学院，福建 泉州 362021；2.上海交通大学 安泰经济与管理学院，上海 200030；3.山东建筑大学 商学院，山东 济南 250101)

一、 引 言

在快速变化和竞争激烈的市场环境中，创新是企业生存和发展的关键[1]。由于创新工作的复杂性和挑战性，现今组织越来越需要依靠团队来完成这一工作[1]313。因此，实践界和学术界提出了团队创新的概念，认为团队创新是指在团队中产生或实施新的和有用的创意、产品或生产程序等[2]。

由于现今人力资源呈现多样化趋势，团队多样化被认为是影响团队创新的重要因素之一[3-4]。现有的研究主要集中在两个方面：一是探讨团队多样化对团队创新的主效应作用，二是探讨任务类型或团队类型等管理情境对团队多样化与创新绩效关系的调节作用[5-6]。但现有的研究存在以下几个方面的问题：一是关于人力资源多样化与团队创新之间的关系的研究出现了不一致的结论[5]，有学者基于信息资源视角认为，团队多样化有利于促进团队信息资源的多样化[7]，从而有利于团队创新，但也有学者基于社会冲突视角认为，团队多样化引起团队内的社会分类，形成多个亚群体，导致团队人际冲突，因而不利于团队创新[8]，研究结论的不一致为多样化理论研究的扩展和管理实践的应用带来了困惑和难题。二是虽然两种不同的理论视角都预测了团队多样化的作用，但目前直接的实证证据却较少，比如从大家常讨论的信息资源视角来看，目前较少有研究直接检验团队过程中不同成员信息资源的互动过程，进而检验信息资源理论在解释多样化作用时的效度。三是团队多样化是一把双刃剑[9]，可能带来正向作用，也可能带来负向作用，之前的单项研究又大多从两个理论视角分别进行研究，较少有研究考虑两种机制是否同时存在作用[6]。

基于现有研究存在的问题，本研究利用元分析技术，收集了相关中英文文献，旨在探讨以下三个方面的问题：一是由于团队多样化存在不同类型，比如年龄、性别、职能背景或教育背景，那么不同类型团队多样化是否对团队创新起作用？如果起作用，起何种作用？二是团队多样化对创新绩效的作用是否同时存在两种不同的中介机制？即存在信息资源理论所提出的知识分享机制和社会冲突论所提出的人际冲突机制。三是假如存在两种不同的作用机制，那么多样化对两条机制的作用是否对称均衡？

本文利用元分析技术，基于团队多样化作用的信息资源视角和社会冲突视角这两种理论观点，旨在回答团队知识分享和人际冲突两种机制是否同时存在的问题，从实证上检验团队多样化是双刃剑的说法；将团队多样化划分为关系型多样化和任务型多样化两种类型，探讨并比较两种类型的多样化对两条过程机制的作用情况，从而回答关系型多样化为何对团队创新有负面作用以及任务型多样化为何对团队创新有正向作用的疑问。

二、 理论假设

(一) 团队多样化的界定和类型

团队多样化是指群体成员在某一共同特征上的差异[6]。团队多样化具有以下几点特征：第一，多样化是团队或群体特有的特征。单个个体不存在多样化的说法，所以多样化是一个关系概念。第二，多样化的存在表明，每一个个体有独特的思想、态度、情感、思维方式和行动。第三，多样化表明团队成员之间存在差异。这些差异可以表现在种族(race/ethnicity)、性别(sex)、教育专业(major)、国籍(nation)、语言(language)、宗教信仰(religion)、年龄(age)、社会阶层背景(background)和价值观(values)等方面。

按照多样化类型是否与完成工作有直接关系，Webber和Donahue将其分为两种[10]：一种是关系型多样化，包括年龄、性别、种族或民族等与工作直接关系不大的类型；另一种是工作相关的多样化，包括教育背景、职能背景和任职时间等与工作直接关系较大的类别。这一分类得到了大多数学者的认可。关系型与任务型多样化区别在于以下几点：第一，关系型多样化包括年龄、性别、国籍或种族等类型，任务型多样化包括专业背景、任职时间或教育背景多样化等类型；第二，关系型多样化的类型特征(如性别)更容易测量或明显可以观察探测到，而任务型多样化的类型特征(如专业背景)相对来说是更为深层的特征，不容易被观察到；第三，关系型多样化更多是天生的，后天难以改变，而任务型多样化属于后天取得的特征；第四，Bell等认为[11]，相比任务型多样化(固定名词)，关系型多样化更容易启动个体的社会分类活动，形成内群体外群体偏差。

(二) 团队多样化作用的两种理论视角

关于团队多样化的作用，目前学界存在两种理论视角：信息资源视角和社会冲突视角[12]。信息资源视角认为多样化有利于提高团队创新。与此相反，社会冲突的理论视角认为，多样化不利于团队创新。

1.信息资源视角。信息资源视角认为，团队多样化意味着每个成员都带有自身独特的信息、知识、技能、能力和经验网络等资源。团队多样化程度越高，团队内成员可进行分享、交换和整合的信息资源就越多，如此多的信息资源有助于团队提高决策质量，更好地解决问题，从而取得更高水平的创新成果。简言之，信息资源视角的逻辑线是多样化提高团队成员知识分享，从而提高团队创新。团队知识分享指团队成员之间知识交换、处理、寻求信息反馈并进行整合的过程[13]。已有研究表明团队知识分享有利于团队创新[14]。

关系型多样化表明团队存在人口学方面的差异，如性别、年龄或国别等。学者Phillips和Lloyd认为表层的差异有时能产生或带来深层的差异，从而带来对组织有用的信息资源[15]。比如年龄多样化，Wofford认为年长员工晶体智力较高，年轻员工流体智力较高，年龄多样化意味着个体在智力类型上存在差异[16]；国别多样化表明团队在思维方式存在差异[17]——东方国家的个体以整体的，辩证和互相转换的思维为主，西方国家的个体以强调分析式的线性式思维为主。同样地，任务型多样化也意味着团队成员存在差异。这些差异带来与工作较为相关的差异性资源或信息，比如，职能背景多样化反映了成员基于工作岗位经验获得的各种不同职能类型和岗位知识；教育背景多样化表明成员拥有不同的专业背景知识；任职时间多样化表明成员经过组织社会化或岗位社会化后对组织角色或岗位角色所需的知识、价值观和期望、认识的多样化。

团队多样化程度越高，团队成员面对的信息、知识、技能、能力和经验等差异越大，团队有用的可用的资源就越多。这种情况也越能激发成员分享、处理和整合这些差异所产生的不同的视角观点[18]。由于创新任务的复杂性和挑战性，团队成员对多样化的信息资源进行开放和聚合的过程，有利于新观点的产生和验证，从而有利于提高团队创新[14]。因此，提出假设：

假设1a:关系型多样化正向作用于团队知识分享，从而正向作用于团队创新。

假设1b:任务型多样化正向作用于团队知识分享，从而正向作用于团队创新。

2.社会冲突视角。社会冲突视角的理论基础是社会分类理论、社会认同理论和相似相吸理论[19]。社会心理学研究认为个体对他人形成第一印象，并会基于一些简单的可观察的特征(如年龄、性别或种族等)将他人进行分类[20]。因此，社会分类理论认为，个体将不同的成员归入不同的群体，形成内群体(我们)和外群体(他们)的区别。内群体属于同质性较高的群体，个体之间感受到了相似性，相似更容易相互吸引，彼此之间会有更多的合作和群体的社会认同。这样的社会分类过程会引起群体偏见，即个体对内群体有更多积极的反应，而对外群体有更多消极反应。比如当存在争议且个体感知到他人属于内群体的一份子时，他们之间更多采用讨论、协商、沟通的应对方式或是利用创造性的方法解决争论和冲突，从而产生双赢的结果。与此相反，当存在争议并且个体感知他人属于外群体的一份子时，他们更多采用逃避或敌对的应对方式，通常达到零和局面，即一边赢一边输的情况。可见，从冲突论视角来说，团队多样化会增加人际冲突，从而不利于团队创新。人际冲突，是指个体感知到团队成员之间的不和谐、紧张甚至敌意的状态[23]。已有研究表明人际冲突与团队创新有显著负向关系[21]。

多样化的团队成员基于相似相吸的过程容易形成内群体和外群体的区别。Harrison等[22]发现种族、年龄和性别多样化正向影响个体的差异性感知，Randel和Jaussi研究表明在团队中人口学多样化程度越高，团队内的人际冲突就越高[23]。Thatcher和Patel基于团队断层研究认为，性别和种族的多样化由于其容易区分和观察的特征(如性别可明显将个体分为男性或女性)，更易形成团队断层，从而加剧团队人际冲突[19]。同样地，Van Knippenberg等认为[13]任务型多样化正向作用于人际冲突。具体来说，职能背景多样化或教育背景多样化的个体都有属于自己的职能和专业的知识体系、沟通的语言体系甚至是思维方式。因此，团队中的个体更倾向于与自己职能或专业方向类似的个体进行沟通和合作，形成不同专业职能或教育背景群体。任职时间多样化意味着任职时间较长的员工经过长期的组织或岗位的社会化，越来越理解和遵守组织或岗位的价值规范，而任职时间较短的员工对这一方面没有太多概念，保留更多自己的价值观和关于岗位的认知，这些差异也可能导致不同任职时间群体的分类，导致更多的人际冲突。

总之，根据相似相吸的社会分类过程，多样化团队成员对与自己在某一特征上相似的群体更多持积极的情绪和行为反应，而对与自己特征不同的他人持消极甚至否定的情绪和行为反应。比如，形成内群体和外群体的区别后，个体对群体间的信息分享容易误读，将外群体的建设性意见视为批评或威胁，从而引发人际冲突[19]，而人际冲突进一步破坏成员间的信任，造成关系的紧张、成员之间精力的内耗等，这些都不利于提高团队创新[21]。因此，提出假设：

假设2a:关系型多样化正向作用于人际冲突，从而负向作用于团队创新。

假设2b:任务型多样化正向作用于人际冲突，从而负向作用于团队创新。

3.两条作用机制比较假设。关系型多样化由于其类型特征(如性别、年龄和种族)易于被观察到，从而更容易激发其社会分类的过程[11]，形成内外群体偏差，导致人际冲突。团队内成员偏好与自己人口学背景相似的个体交流(如相同的性别、相同的种族或相同的年龄)。此外，关系型多样化所表征的知识资源大多是与特征群体有关的或是文化方面的差异。在团队工作中这些知识资源并非直接全然与团队创新任务有关，更不容易激发知识分享这一作用。

相反，在任务型多样化中，职能背景或教育专业背景引起的差异更多让人感受不到威胁，而是一种智能上的互补需要，他人对于不同的职能背景或教育专业背景更多保持包容和积极的态度。此外，任务型多样化所表征的知识资源大多是通过正式的教育、培训或在工作中取得的与工作任务有关的知识资源，而创新是一项复杂的知识密集型工作，需要团队成员更多的教育、培训或是工作经验方面的知识资源的投入。在经典的创造力成分理论中，Amabile强调相关工作领域的技能知识对于创新的重要性[24]，任务型多样化产生的与工作领域相关的技能知识差异更能激发团队成员的知识分享，从而促进团队创新。因此，提出假设：

假设3a:相比知识分享，关系型多样化更多通过人际冲突对团队创新起负面作用。

假设3b:相比人际冲突，任务型多样化更多通过知识分享对团队创新起正向作用。

基于假设3a和假设3b，笔者认为关系型和任务型多样化的两条中介机制作用不均衡，关系型多样化对人际冲突的作用更大，而相反，任务型多样化对知识分享的正面作用更大，那么两种类型的多样化对团队创新的作用存在差异。因此，提出假设：

假设4：相比关系型多样化，任务型多样化对团队创新的作用更为正向。

三、 研究方法

研究采用多种方式收集关系型多样化、任务型多样化、人际冲突、知识分享和团队创新两两之间关系的中英文实证研究文献。首先，搜寻团队多样化研究的文献综述或相关的元分析研究；其次，检索中国知网或Google Scholar等常用中英文数据库，选取2017年12月17日前公开发表的文献，关键词有：“团队多样化”“关系型多样化”“任务型多样化”“性别多样化”“年龄多样化”“种族多样化”“国家多样化”“任职时间多样化”“教育多样化”“职能背景多样化”“人际冲突”“知识分享”“团队创造力”“团队创新”“team diversity”“team composition”“relationship diversity”“demographic diversity”“task-related diversity”“gender/sex diversity”“age/generation diversity”“race/nation diversity”“tenure diversity”“education background diversity”“function background diversity”“knowledge sharing/knowledge elaboration”“relationship conflict”“team creativity”“team innovation”等；再次，对照已找到文章的参考文献，进行二次检索；最后，检索重点期刊近20年来的文献。

筛选文献时，本文遵循以下几点标准：一是选择团队层面的创新绩效的数据，排除个体层面的数据，因为本文的关注点是团队层面；二是排除非实证的或未报告效应量的文献；三是同一批数据重复使用的文献，同一位学者就一套数据重复发表多篇研究，为避免重复计算，只选取一篇研究进入元分析。基于以上标准，我们从38篇研究中提取了40个关系型多样化与团队创新的效应量，从40篇研究中提取了43个任务型多样化与团队创新的效应量，一共涉及4103个团队。

两位管理学博士研究生同时进行编码，编码主要从单研究中提取变量之间相关值，研究样本数，变量信度，明确国别(国别分为东方样本和西方样本)。编码完成后，计算Kappa值为0.94作为编码的一致性信度。针对不一致编码，两位博士生各自检查并一同验证。

研究采用两种策略来验证研究一的发表偏差问题。首先基于Rosenthal提出的经典处理文件抽屉问题的思想[26]，计算需要多少无效结果的未发表研究的数量才能把研究中累积效应减少到非显著程度，即计算失安全数(Fail-safe N)。Rosenthal提出基于效应值所对应的显著性水平P值来计算失安全数，但这种方法存在一定局限：一是不能将那些未报告显著性水平的研究纳入计算范围；二是研究报告中的P值常常显示范围而非准确数值；三是该种方法要求样本中的研究具有同质性。Orwin对这一方法进行了改进[27]，提出新的计算公式为N=k(rk/rc-1)，N指把平均效应值减少到指定或标准水平所需的零效应值的研究的数量，k为分析中独立研究样本(效应值)个数，rk为平均效应值，rc为能接受的最小效应值，本研究中将此值定为0.1(设定r=0.1为相关性最小的值)[28]，因此，研究首先基于Orwin提出的这一公式来计算失安全数，以验证研究的发表偏差问题。其次，基于Borenstein、Hedges、Higgins和Rothstein的建议[29]，采用Egger检验法以及Begg和Mazumdar检验法来验证各组变量关系效应值的发表偏差问题，若检验均未达到统计上的显著性水平，可进一步说明研究的样本发表偏差问题不明显。

研究首先计算关系型与任务型多样化与团队创新的主效应和国别的分类比较，遵循Hedges和Olkin倡导的元分析技术[30]，以样本量为加权值，对单研究的相关系数值进行不可信校正，采用R-Fisher'Z-R计算元分析平均相关(Meta-analytic mean correlation)，95%置信区间及QW值。QW值显著表明效应值有系统变异，主效应受其他因素影响，可探讨调节效应的存在。研究选用随机效应模型，主要考虑不同单研究样本非具同质性并且其结论可拓展到其他并未包含的单研究。

检验人际冲突和知识分享的中介作用，研究遵循Chang等提出的元分析结构方程模型分析技术[31]，包括两阶段步骤：首先，计算变量两两之间的元分析平均相关，并形成相关矩阵表；其次，利用liseral采用最大似然法计算结构方程模型。计算中，样本量应该采用各个单研究样本数的调和平均数来校正参数估计的T值。此外，为各自比较关系型和任务型多样化对人际冲突与知识分享作用力的大小，研究遵循Paternoster等提出的比较回归系数值大小的方法[32]。

四、 研究结果

(一) 主效应检验

表1 团队多样化与团队创新的随机效应模型结果

注：K指效应量数量；Effect size指加权平均相关(weighted mean correlation)；95%CI指置信区间;QW指同质性检验。

如表1所示，以关系型多样化对团队创新力影响研究为例，其平均效应值为-0.092，使用Orwin(1983)的公式计算可知需要用76项零效应值的研究才能使平均效应值为0.1。本研究采用了多个策略较为全面地收集相关研究，那么就不太可能指定了40项研究，还有整整76项研究仍旧“在文件柜里”[29]，此外，Egger检验以及Begg和Mazumdar检验均未达到统计上的显著水平，说明研究的样本发表偏差问题并不明显。同理，任务型多样化对团队创新的影响研究中，Egger检验以及Begg和Mazumdar检验均未达到统计上的显著水平，说明研究的样本发表偏差问题并不明显。关系型多样化负向影响团队创新(MeanES=-0.092)，并且95%CI[-0.14,-0.04]不包含0。任务型多样化正向影响团队创新(MeanES=0.14)，并且95%CI[0.08,0.20]不包含0。同时，多样化与团队创新关系的QW较大，说明关系受其他因素影响。

(二) 中介作用检验及比较

表2 关系型多样化元分析变量相关表

注：下三角是变量相关的效应量和标准误差(括号内数字)；上三角是变量相关研究的样本数和研究数(括号内数字)。

表3 关系型多样化元分析结构方程结果

注：括号内为T值，**表示0.05显著性水平显著。

表4 任务型多样化元分析变量相关表

注：下三角是变量相关的效应量和标准误差(括号内数字)；上三角是变量相关研究的样本数和研究数(括号内数字)。

表5 任务型多样化元分析结构方程结果

注：括号内为T值，**表示0.05显著性水平显著。

结合表3和表5,可见关系型多样化负向作用于团队创新(B=-0.07，p<0.05)，任务型多样化正向作用于团队创新(B=0.08，p<0.05)，因此，支持假设4。

五、 分析与讨论

本文利用元分析检验了不同类型的团队多样化对团队创新的作用，同时探讨了基于信息资源理论所提出的团队知识分享和基于社会冲突理论所提出的人际冲突的中介机制，并比较了不同类型多样化的机制作用。结论有一定的理论启示和实践启示。

(一) 理论启示

首先，研究关注团队多样化类型对团队创新的作用，有利于回应学者对团队创新影响因素的研究的呼吁[33]。在创新或创造力研究文献中，学者们从三个层次来探讨其前因：个人层次、团队层次和组织层次，但已有的研究较多关注个人层次和组织层次，而对团队层面的影响因素关注较少。不少学者呼吁应该加强对影响团队创新的因素的探讨。本研究利用元分析得出团队多样化对团队创新产生作用，并且任务型多样化促进团队创新，而关系型多样化不利于团队创新，揭示了影响团队创新的因素之一——团队多样化的作用。

其次，本文从元分析的角度研究证实了团队多样化确实对团队创新产生作用，但不同类型的多样化作用不同。在本研究中，关系型多样化(性别、年龄、国籍和种族)对团队创新有显著负向作用，而任务型多样化(任职时间、教育背景和职能背景多样化)对团队创新有显著正向作用。这一结论具有较强的稳健性，因为本研究加入了最新的单研究和东方的样本之后，研究的结果与前人的结论比较一致[3]。因此，不同类型的多样化对团队创新作用不同，不可笼统地一概而论直接得出团队多样化是积极还是消极的结论，而应该区分出不同的类型来探索其对团队创新的主效应。同时，本文虽未对国别文化影响进行理论假设，但也检验了东西方样本两种类型的多样化对团队创新的作用，研究得出国别文化之间未存在差异。这也充分说明在东方情境下得出的团队多样化类型对团队创新的作用与西方情境下得到的结论具有一致性。

再次，本研究利用元分析中介技术检验了团队多样化对团队创新的中介过程机制，有利于丰富对团队多样化理论的认识。西方已有的元分析大多关注团队多样化有效性的主效应和作用情境的探讨和检验[5-6]，而对于团队多样化类型如何起作用，学界通常持有两种基本的理论视角，但却较少直接检验这些理论视角所提出的中介机制。因此，团队多样化的作用机制理论缺少有力的实证证据。本研究显示，基于信息资源视角所提出的团队知识分享以及基于社会冲突论所提出的人际冲突这两种不同的机制都可以解释团队多样化对团队创新的作用，特别是任务型多样化，对团队创新的作用既有有积极的影响——促进团队成员知识分享，但同时也存在消极的作用——增加人际冲突。虽然关系型多样化对知识分享的作用不显著，但对人际冲突的作用较为显著，这充分说明了在解释关系型多样化的作用时，社会冲突论的视角是合适的。Van Knippenberg和Mell认为团队多样化要从知识分享的机制中受益，必然要求团队成员有动机和能力去整合多样化带来的差异[6]，关系型多样化团队成员存在的差异特征大多与团队完成工作，特别是创新工作未有直接关系[10]，因而无法激起成员足够的动机和能力去融合有价值的差异性知识来完成创新工作，此外，关系型多样化引起的人际冲突也进一步限制了团队成员之间进行信息资源的分享和聚合，因此不利于提高团队创新[18]。

最后，本研究通过检验团队多样化的两种理论视角所提出的中介机制，证实了多样化作用的双刃剑效应[9]，特别是任务型多样化的有关研究，但进一步系数比较后发现任务型多样化虽然也增加了团队的人际冲突，但更能促进团队成员的知识分享，说明其作用力是不对称均衡的，对知识分享的作用明显大于对人际冲突的作用。因此，从过程机制来说任务型多样化是一把双刃剑，但因其正负作用的不对称均衡性。总体来看，在抵消了负面作用之后，任务型多样化对团队创新的作用是正向的。

(二) 实践启示

团队创新是组织生存和发展的关键动力，如何有效促进团队创新是管理者关注的重点。首先，管理者应该意识到任务型多样化是一把双刃剑，一方面任务型多样化意味着团队成员自身拥有独特的知识、技能和经验等与工作相关的资源可以进一步进行知识分享和整合，促进团队创新。另一方面，多样化团队在实施和整合这些不同的观点信息时不可避免也会引起人际冲突，但总体而言任务型多样化对团队创新的作用是正向的。其次，关系型多样化会引起团队内更多的人际冲突，从而阻碍团队创新。基于以上两点，管理者应该采取“重视多样化”的策略，采取一定的措施来最大化获取人力资源多样化所带来的收益，同时最小化多样化带来的问题，比如团队成员进行多样化专题的培训，以教导员工如何接受与自身不同的他人的个性风格或想法等，同时教导员工如何通过更加专业或文明有效的方式来处理多样化带来的冲突和偏见；再比如组织创造包容性的文化氛围，Li等认为，团队创建的包容性氛围，有利于调节多样化与创新的关系[4]，促进团队成员知识共享，从而有效促进团队创新。

(三) 研究不足及未来方向

研究存在一定局限。第一，调节变量问题。在信息资源视角与社会冲突视角争论不下的情况下，未来研究可以关注团队多样化对团队创新作用的管理情境。在本研究中，QW值显著表明效应值有系统变异，说明无论是关系型还是任务型多样化与团队创新关系受其他因素影响，未来研究可进一步通过元分析方法探讨可能的管理情境的作用。第二，研究证明了任务型多样化对团队创新存在两种心理作用机制。关系型多样化通过人际冲突对团队创新起作用，未来研究可考虑多样化对团队创新是否存在其他的心理作用机制。第三，本研究包括了东西方管理情境下的多样化的研究成果，但本研究并未关注东西方管理情境的作用，未来研究可关注多样化对团队创新的国别文化的影响。第四，其他多样化类型对团队创新的作用。本研究主要关注两大类型的多样化，即性别、年龄、国籍、种族以及教育背景、职能背景和任职时间。多样化还有其他类型，比如价值观或人格等，后续的研究可以考虑这些多样化类型对团队创新的作用。