浅析业财融合在管理会计应用中的作用

沈建林

一、引言

党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。众所周知，经济越发展，会计越重要。而管理会计作为会计的重要分支，为企业在规划、决策、控制和评价等各方面发挥了无可替代的作用。

财政部在2016年颁布的《管理会计基本指引》中明确单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。因此以业财融合为基础实现管理会计的广泛应用，对增强我国企业的综合实力和提高竞争优势具有极其重要的现实意义。

二、业财融合对企业应用管理会计的重要性

管理会计的功能发挥和价值体现离不开业财融合，其重要性主要体现在以下两个方面。

（一）为管理决策提供可靠的会计信息

企业的生存和发展在很大程度上依赖于商业决策。而会计信息作为企业内部管理最主要的信息，其数据质量直接影响到管理决策的有用性。业财融合对于企业应用管理会计而言，能为管理决策提供可靠的会计信息。

会计信息可靠性主要表现为准确性和全面性。首先准确性，财务若完全脱离业务，将使数据失真，必然导致决策失误；财务若与业务融合度不够，各业务环节信息就无法及时反馈到财务部门，就不能充分发挥财务对于企业生产经营活动的决策支持作用；而业财融合可将结果分析和对产生此结果的原因结合起来，通过对企业财务和业务数据的分析、计算和挖掘，使用于决策的信息结果更加准确与接近事实。其次全面性，业财融合通过端到端全流程的打通，底层数据的壁垒将被打破，从源头上消除信息孤岛现象，数据互联互通和信息共享的实现，将保障会计信息的全面性，能更好地指导企业运营和决策。

（二）提高企业风险防范及管理效率

企业规模的发展壮大，必然伴随各种风险的不断增长，因此加强控制监督与防范风险是管理会计的重要职能。而财务要发现改进企业内部生产经营过程中的薄弱环节，就必须渗透到业务流的全过程中。只有在业财融合的基础上，财务与业务紧密相连，财务才能及时获取各种生产经营数据，通过对数据的纵横分析，发现经营管理中潜在的风险，向管理层提出风险预警，并协同业务部门探寻风险原因，共同商讨行之有效的解决方案。

另一方面，业财融合将财务系统与销售系统、客户管理、仓库系统、人力资源管理系统进行集成，能切实解决客户关系管理、供应链生产安排、库存管理等难题；通过系统集成的方式实现业务端与财务支持端的信息对称，生产经营的各项数据、不同维度所需求的经营报告均可实现较短时间内高质量输出，从而实现精细化管理，大幅提升管理流程的运行效率、降低企业成本，提高管理效率。

三、A公司管理会计业财融合的案例研究

A作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，近年来在运营商、企业、终端三大业务上连续实现稳健增长，2017年全球销售收入6000余亿元人民币，同比增长15.1%，净利润475亿元人民币，同比增长28.1%。这一骄人的业绩取得，与其自身构建的全球化财经管理体系密不可分。

基于对A公司成功案例的研究，发现其关键之处在于业财融合。A公司原本的经营模式为以功能部门为中心，系 “野蛮式”生长的粗放型管理模式，通过打通全流程系统，利用信息化建设，将财务逐渐融入业务流程，形成新的财务管理流程体系。财务部的工作不再是单纯的会计核算，转变为以价值为导向，从而对业务绩效进行事前预测和分析，最终为战略、经营决策提供重要信息。

（一）IFS变革、KCFR推行，财务与业务融合

IFS（集成财务转型）变革，主要是为以项目为中心，以业务流为单元，把财务部与产品部、销售部、采购部等各功能部门完全结合在一起。每个项目配备项目CFO，从合同策划到合同关闭，全程参与，将管理会计植入公司的议事日程，使企业管控工作落实到业务层面。

IFS变革旨在建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除无附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的准确，从有效的系统中提取必需及可信的数据。“投标、合同签订、交付、开票、回款”是贯穿A公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。以此流程为例，主要涉及如下方面：

1.全流程打通PO及合同配置信息

随着公司规模的不断扩大，业务逐步全球化，客户需求越来越多元化，在框架合同下客户会触发小订单PO，A公司首先将内部履行的PO与客户维护的PO进行统一，坚守PO不打包、合同分签的业务规则，全流程打通PO，在供应链和技术服务的交付上也以客户PO维度进行管理和作业；统一对内对外的物料清单，并直接和成本核算时的最基础物料组成清单进行转换，打通合同配置信息，实现配置信息的端到端有效运作；分析PO的处理成本，设定面向客户接受的PO最小合理限制，以提高主业务流运作效率。

图1 A公司IRS变革后的组织流程

2.从源头控制合同质量，建立合同管理及履行组织

高质量的合同是项目成功交付和实现盈利的基础，若合同条款存在较多随意性则会加大风险。公司首先设计规范的合同版本，其次建立合同与签约的批准机制，再由基层项目部负责差别化条款及额外条款进行谈判，实行合同二次审批。进而从源头上提高合同质量，控制合同风险。

以地区部/代表处为单位，建立合同管理及履行支持组织CSO，对内通过这一综合性支撑平台，实现统一合同信息录入，对销售、交付、财务三个部门协同完成合同管理、备货发货、交付履行、收入确认、开票、回款等主业务流程上的各环节提供了财务基础和保障；对外则实现端到端合同履行的全程监控，保持与客户良好沟通的同时，面向客户提供一站式服务。

3.构建以利润为导向的项目预核算管理体系

在项目报价时首先要具备成本基线的支撑，项目报价结果作为项目交付的预算，并贯穿整个项目管理的主线。项目经理不仅要对交付负责，还要对项目的财务指标负责。

以客户经理、解决方案专家/经理、交付专家/经理为核心的面向客户的 “铁三角”为作战单元，在项目管理上，预先制定条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内由项目部直接进行决策。由以前的单兵作战转变为小团队作战，缩短决策过程，节省内部沟通成本，使得项目损益可见。

4.准确确认收入，并与现金流考核挂钩

业务部门向财务部门及时提供支撑收入确认的关键信息，项目财务落实交付的真实状态，经复核后，财务部门根据合同中所签定的具体条款，结合交付履行状况准确确认收入。

基于净现金流是企业存活的命脉这一原则，A公司将现金流考核和销售收入进行挂钩，收入确认后对于不能开出发票的，则在第一个120天冲回50%，第二个120天冲回30%，第三个120天冲回20%，以此类推，逐步到位。

5.建立销售开票连锁责任制，体系化进行货款回收

货款回收作为销售的最末环节，也是全流程矛盾的集中点，直接决定企业的资金链水平及盈利情况。而合同签订的付款方式、设备交付、工程安装与验收等所有环节出现的问题，都直接影响货款回收的完成。因此货款回收不仅是财务部的责任，更是整个全流程的责任。

A公司将销售融资、回款经理，与合同责任人、交付负责人形成开票与回款的铁三角建设，共同承担开票责任；建立与客户确认与沟通的例行机制，即按交付里程碑进行回款，提高开票的准确性与有效性；由账务体系执行对发票的内控职责，对应收账款进行体系化管理，明确应收账款争议管理的责任矩阵。

IFS变革（图1），使A公司搭建起财务的作业体系，让业务部明确各个节点动作记录、信息传递的要求；公司推行的财报内控项目—引入KCFR（关键财经控制要素）概念，则使得流程中的数据质量问题得到较好的管理。首先对影响财报结果的前端业务流程关键活动进行归纳梳理，其次建立起对应的测评指标来衡量KCFR的执行效果，联合业务一起例行监控、不断改进优化，最后通过例行控制评估等手段来及时监督、提高KCFR的遵从率，以逐步落入到前端流程。KCFR的推行落实，极大地保障了公司内控的有效性、财务数据的真实准确以及资金资产的安全，也真正实现了业务与财务的融合。

（二）以信息技术为依托，实现全球业财融合

A公司在实现业财融合的过程中，根据自身业务特点，积极尝试各种信息技术的应用，创建了全球标准化的财务核算管理平台，构建了全球共享的服务网络，大幅提升了管理流程的运行效率，为企业的腾飞发展提供了强有力的财务资源保障和风险控制基础。

1.实施RFID物联资产管理，搭建资产物联共享平台

A公司启动的RFID物联资产管理方案，通过在贵重资产上安装物联芯片，将RFID标签贴在需要管理的资产上，从而使设备能“开口说话”，并建立资产物联共享平台，用以管理与应用RFID上报的信息。

资产物联平台搭建起来后，资产位移信息、资产闲置信息能及时得到更新与共享，RFID每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次资产的使用负荷或者闲置情况，员工可实现一键借用、一键共享和秒寻资产。

部署RFID后，资产的盘点得以实现IT化方式。只需在系统中导入需要盘点的资产编号信息，系统即能在数分钟时间内完成二十万件资产盘点；同时由于系统能够提供最近扫描时间和资产位置信息，针对系统盘点不到的资产，再组织员工进行人工盘点时，也能够缩小资产查找范围，极大地提升了盘点效率，节省了大量的人力和时间成本；同时采取可视化的盘点方式，还能提升盘点质量，真正实现资产的可视、可盘点、可管理，以及账实相符。

2.建立“易购”、“SSE”系统，实现全球行政采购报销、付款热线共享

A公司推出Web系统（易购），将全球范围内的所有行政采购统一入口、流程和单据。申购人通过系统信息进行查询，系统中经认证的供应商名称、物品/服务描述、价格等信息会以货架的形式进行展示；部门主管只要在需求环节审批一次，同时能实时查询部门预算及实际采购情况；无论何种业务，易购系统会自动生成统一格式的采购申请、采购订单、验收信息，同时这些信息会自动导入ERP，财务录入发票信息付款，即可实现与系统自动匹配。

自助费用申报系统（SSE）的建立，使A公司用于费用报销、低值自采管理。首先公司为员工在系统中建立信用档案，设定初始信用等级，根据历次记录、违规次数及频率，相应调整信用分数；然后除费用报销外，小额低值的采购可由员工自行购买，统一报销入口到SSE，实行先付款后审核的方式；支持随时随地，快速手机报销，电子发票报销，员工通过二维码扫码就可方便地传递财务所需单据；员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证。

行政、低值采购和费用报销，原本属于公司较为频繁、琐碎的事务，A公司建立的全球统一系统平台，通过业务与财务的集成，与流程优化，使行政采购、低值采购、费用报销规范化，从而节省成本，提高管理效率。

以地区部/代表处为单位，建立合同管理及履行支持组织CSO，对内通过这一综合性支撑平台，实现统一合同信息录入，对销售、交付、财务三个部门协同完成合同管理、备货发货、交付履行、收入确认、开票、回款等主业务流程上的各环节提供了财务基础和保障；对外则实现端到端合同履行的全程监控，保持与客户良好沟通的同时，面向客户提供一站式服务。

四、基于A公司案例的启示和建议

（一）管理会计的应用，关键要从业财融合出发

构建企业自身的管理会计体系，关键要从业财融合出发。首先企业必须调整思维方式、观念意识，加快传统财务转型。其次，以组织模式为切入点，从职能为重心向流程为重心进行转移，通过改造或优化流程后，将财务延伸到业务前端、并渗透到业务实践中；针对各个业务环节设置相应控制点，明确信息采集的责任人，辅以监督评价后实现财务与业务的打通，信息的集成和实时控制。从而将管理会计贯穿于规划、决策、控制、评价等各个管理环节、建立面向运营管控、决策支持、风险管理等不同战略层面的管理会计体系。

A公司基于业财融合的财务体系，正是通过全面打通业务统程，集成各业务系统，形成销售管理、财务管理、人力资源管理等各方面全面覆盖的信息管理平台，使公司的业务循环、信息循环和管理循环融为一体，将财务管理深入业务、贴近业务，最终为公司管理效益的提升起到极大的推动作用。

（二）业财融合，需以信息化为依托

随着互联网+，大数据时代的到来，信息化浪潮风起云涌，区块链、云计算、人工智能等新兴技术应运而生，现代科学与信息技术正在不断强化人类社会以及虚拟世界的连接，不断拓宽行业、企业、用户的边界。应用管理会计实现业财融合，必须以信息技术为依托。

管理会计涉及战略、预算、成本、营运、投融资、绩效、风险管理等各个领域，辐射单位管理活动的方方面面，但是多数企业仍处于各个管理工具单独信息化阶段的情况，导致各信息系统间彼此孤立，相互脱节，在功能上未实现关联互通，在信息上难以达成共享互换。而信息化时代的到来，开启了“信息孤岛”向“信息共享”的变革，现代信息技术的应用、财务共享服务中心的建设将会计与业务活动进行有机融合，打破了底层数据的壁垒、并逐步实现了各信息系统的互联互通和数据共享。

A公司的业财融合之路，从最初应用的财务软件到ERP管理软件，到目前的全球范围内的财务共享，始终离不开信息化建设；立足于自身的业务特点,推出WEB(易购)、SSE自助报销系统保持与时俱进，从而不断打造自己的核心信息化和管理创新能力，不断提高企业的竞争力。

（三）业财融合，需结合自身业务特点循序渐进地推行

业财融合并非存在一套放之四海而皆准的体系，任何先进的体系若直接套用极有可能产生“水土不服”的现象。每个企业都有自己生产、经营和管理的特色，因此业财融合一定要结合自身的业务特点，循序渐进地推行。

A公司作为信息与通信技术解决方案供应商，其主要从事系统集成类业务，因其业务特点区别于一般企业的产品生产、销售，传统的管理模式无法满足A公司的业务发展需求，A公司通过IFS改革，以项目为中心有效实现系统集成项目从立项，到预算、交付、开票、成本、项目核算及关闭决策的过程闭环式管理。在IFS改革过程中，引入KCFR，先试点再全面推行，先搭建框架再完善细节，先发现问题再逐步解决问题，最终将管理会计从粗放走向精细，真正实现业财融合。

企业的管理会计应用从自身业务特点出发，以信息化为依托，充分实现财务和业务的有机融合，必将推动企业价值创造能力的全面提升。