快消品经销商：老天爷饿不死瞎家雀？

潘文富

在行业形势变化较大的这几年时间里，为了适应市场，快消品经销商群体都开始寻找未来的发展方向，县级经销商作为其中的一员，也希望在本轮变化中抓住新的发展机遇。在这种情况下，他们必须明晰市场的变化规律，找到发展的要领。

认清现实，加快转变步伐

首先说明，只要某个行业存在一定的消费总量，作为中间渠道运用的经销商，就有生存和发展的机会。当然，前提是经销商的生意模式得要跟得上市场环境的变化才行，当前有些经销商所声称的生意难做，说到根上，不是没有生意做，而是经销商自身的能力相对退化，与当前的市场环境不再匹配，且与同行之间又处于同质化的焦灼竞争状态。这生意当然难做了，严重一点的来说，天天喊着生意难做的经销商，其实就是临死前的哀嚎了。

面对当前，首先要考虑生存问题；着眼未来，得要考虑发展问题。说到生存问题，也许有的经销商认为，自己生意已经做得这么大了，在当地的销售网络已经构建成型，客户群体也很稳定，公司实力也比较雄厚，行业地位也有了，当地也没几个比我强的，难道我现在还要考虑生存问题？

当然，生意做得再大，也只是船大一点而已，不会变成陆地。再大的船，都有沉没的可能，更别说很多看起来巨大的船，只是个空架子而已。而且，做生意赚来的钱，只要生意还在运营，都不一定是你的钱，只是账面财富而已，除非是已经花掉的钱，或是生意彻底停盘之后，清算出来的钱，才是属于自己的。经销商一夜破产的事例也并不罕见。因此，无论当前生意做得多大，都得要紧绷生存意识这根弦不能松，危机防范意识时时要有。

再说到县级经销商的发展问题。虽然十多年以来，一直有人在唱衰经销商的未来，不断强调经销商的没落论，诸如厂家的通路扁平化、厂家自身的直营占比放大、厂家与终端的直营、专业物流商的出现，乃至最近几年的电商等等。的确，这其中的每一项，都会对经销商带来巨大的冲击。但是，只要能应变，生存乃至发展的空间还是有的。固守不变，面临变革和冲击时，只能是死路一条。

从总体上而言，未来的确也不需要这么多经销商。在未来的5～10年时间里，经销商群体肯定会发生淘汰现象，作为县级经销商更会如此。再者，从政府管理的角度来说，一直是“保大放小”这个方向。毕竟，大型经销商在商品安全、监管成本、税收等等方面，要比管理众多的小散户省力气多了。

谁也不想离开市场，但中小型经销商破产速度的加快已经是必然。以前即便是公司垮掉，也得拖上一两年；现在，资金链一断裂或是遭遇行业事故，经营十多年的公司也能在十天半个月就土崩瓦解。

如何发展？

既然认清了市场现状，那么县级经销商需要如何运作，才能确保经销商在未来能有足够的生存和发展空间呢？

发掘自己的市场引导能力

虽说大部分经销商都是当地人，做的是当地生意，而且都经营多年，但现实情况是，很多经销商对当地市场并没有多少引导能力，要么是厂家在主动引导，要么是被动地跟随，说得再糟糕一点，只是个搬运工的角色而已。

为什么没有市场引导能力？这是因为经销商缺乏这方面的意识，觉得市场启动应该是厂家的事，厂家应该把市场启动工作做好，终端有拉力，然后自己再来跟进。因此，经销商极少有建立市场引导体系的，也很少有设立市场部的（设立了也往往是形同虚设），对当地市场及消费者情况没有深入持续的研究，没有对应的新产品推广体系，也没有专业的市场推广队伍。

对于厂家来说，在当地新开发个配送商不难，换个配送商也不难。不过，若是当地经销商具备主动的市场引导能力，能针对下游分销零售客户甚至消费者，具有新产品推广能力，那这个经销商的价值度可就不是个普通的配送商，而是运营商了。

因此，经销商得要从配送商的传统模式里走出来，把自己升级为市场运营商，组建专业部门，构建相对应的市场引导体系，使之具备在当地市场的消费动向引导及产品推广能力。换个角度来说，经销商既然能把某个厂家的产品在当地推出来，也能把这个产品在当地掐死。

树立公司品牌

在品牌方面，经销商的传统认知就是帮厂家把产品的品牌推广出去，对经销商公司自己的品牌打造，却没怎么用心。其实，无论是厂家品牌，还是厂家的产品品牌，这些所有权都不在经销商手里，养得再大再好，都是别人家孩子，只是租借给经销商临时使用而已，随时都有可能被厂家收回或是转租给其他经销商。

所以，经销商一定要在当地市场建立自己的公司品牌。实现这个公司品牌的影响力，在下游客户群体中要超过厂家品牌和产品品牌，起码也得要旗鼓相当。当然，这首先得要借助上游厂家的产品品牌，来打造经销商自己的公司品牌。然后形成以經销商公司品牌为主，产品品牌为辅的品牌格局。

对上游厂家在当地的灭杀能力

经销商离不开与厂家的合作，但是，在保持正面合作的同时，也要有对厂家在当地市场的灭杀能力，要做到“手里有大棒，说话要和气”。上游厂家毕竟是商业机构，肯定是要为自己的利益最大化考虑的，县级经销商的利益肯定是摆在次要位置，甚至是可以被牺牲掉的。

为了预防被厂家玩弄或抛弃的悲剧发生，经销商需要提前建立对厂家在本地市场的灭杀能力，通过对当地社会关系的运用、渠道的掌控、市场的引导能力、当地媒体的合作关系、当地政府职能部门的关系、公司品牌的发挥、同类厂家的强化合作等措施，可以实现在短期内将某个厂家在当地市场灭杀，将销售额降为零，品牌影响力降为负数，并且是无人再敢接手。

对下游客户的管理能力

严格来说，所有的经销商是靠下游客户吃饭的，下游客户群体是真正支撑经销商的基础所在。但是，超过五成的经销商对下游客户的管理是出于失控状态的，老板自己没精力管理，公司没有专门的客户管理体系，往往简单地交由业务人员来分散管理，客户资源甚至被业务人员所把控利用。这也就导致了经销商公司的铺货难、动销难、结算难。

对于下游客户，经销商首先要重新建立以公司为主体的客户管理体系、重建客户资料、建立公司与客户之间的直接对接。将日常沟通、信息反馈、历史遗留问题、客情往来、增值服务等工作，改由公司直接对接。并且将新客户开发、新产品推广、与客户常规维护等工作进行分离，可在一定程度上减少业务人员与客户之间的工作内容。这也能防止业务人员形成对客户的运营完整链条后，自行创业或是跳槽。

在客户管理的创新方面，要将增值服务进行常态化，直至形成双线合作关系，所谓双线合作关系，就是在常规产品销售的基础线上，增加一个增值服务线。通过技术培训、协助问题解决、成本控制、效率提升等技术辅导工作，实现帮助下游客户的整体发展，在这方面的产出效益，与产品销售带来的效益，形成利润。

在客户类型上，不再局限于传统的分销商和零散商，而是进一步往下延伸，要延伸到以消费者家庭为单位，甚至是消费者个人为单位。

加强公司内部管理

公司外部的经营能力是由内部的管理能力决定的。经销商公司的内部管理未来发展方向一定是企业化的。所谓企业化，通俗来说就是半自动化，半自动化的具体体现形式为以下12个方面：

1.公司有明确的3～5年期发展规划和市场定位；

2.组织结构清晰；

3.岗位职责明确，并有完整的岗位说明书；

4.各类工作，都有对应的工作说明书，包含相关的方法、流程、标准；

5.常规性工作事务，都有对应的处理流程；

6.普通事故，有前期预防和事后处理预案；

7.内外部人员储备到位，可实现全体员工突发离职后，一个月内基本恢运转；

8.每个重要岗位，都有对应的储备接替员工；

9.新进员工，可以实现在短期内迅速复制培训；

10.全公司内部，实现主要岗位的可控轮岗；

11.整个公司运营状态透明化；

12.公司运营体系的定期自检和持续升级。

同行的整合

对于当地的同行，经销商在竞争策略上一定要实现超越式的差异化竞争格局，不能在同一水平线上，可以考虑对部分同行的整体收购或是入股，此外，还可以通过第三方物流来间接整合同行。

厂商关系提升

大多厂家的经销商数量都是數以百计的，若只做这几百个经销商中的某一个普通经销商，想必也没有太大的出路，也很难拿到更多的资源。所以，在这个方面，县级经销商要有所提升和突破，必须做到两个“务必”。

1.务必要成为每个合作厂家心目中的特殊经销商：要么规模超群，要么市场操作方式先进，要么厂商合作紧密，要么是厂家所希望的经销商运营典范。总而言之，不能当普通的县级经销商，一定要成为每个合作厂家心目中的特殊经销商。

2.务必走出本地市场的区域限制，主动承接厂家在其他区域的市场，实现运营体系的整体输出，放大自己的市场运营区域。