商业银行综合化经营趋势下的 公司客户一体化服务探析

付万军

一、商业银行面临变革，综合化转型势在必行

1.公司业务经历同质化和差异化时代

以1994年四大行剥离政策性业务为标志，我国商业银行的竞争格局初步形成。初期，由于产品种类有限、客户需求单一，商业银行公司业务以传统信贷为主，竞争处于同质化阶段，客户关系和资金体量是最主要的竞争要素。我国加入WTO以后，大型商业银行完成股改上市，2006年我国金融业迎来全面对外开放，商业银行公司业务发展进入差异化时代。

2013年以后，隨着阿里巴巴等互联网企业的跨界竞争，资产管理、信托等业务的蓬勃发展，在国家相关政策引导下，商业银行开始拥抱“互联网+”，同时全口径融资、理财业务呈现井喷式增长，同业竞争由客户关系主导过渡到产品和服务主导。

2.商业银行综合化转型势在必行

当前供给侧结构性改革不断推进，金融监管日趋严格和统一，在金融去杠杆、防风险的大背景下，商业银行所处的内外部环境正在快速变化。

从外部环境来看，具体有如下几种情况。

一是经济格局转变，产业发展多元化。二是企业行为转变，金融需求日趋多元化。三是市场环境转变，竞争格局多元化。

就内生动力而言，一是利率市场化条件下息差不断收窄，商业银行希望通过挖掘跨境、跨业、表内、表外等业务潜力，寻求新的利润增长点。

二是为更全面地满足客户需求，增强客户黏性，商业银行主动出击，有针对性地扩充非银牌照，打造全渠道、全品种服务平台，不断增强综合化服务能力。

三是部分银行聚焦某一领域，如产业链金融、房地产金融、现金管理、财务管理等业务，持续耕耘，形成差异化经营竞争优势。

在上述因素的影响下，传统单点突破式的差异化竞争已不足以应对日趋复杂的竞争态势。无论是对外部环境变化的被动应对，还是出于自身发展需要的主动出击，商业银行的综合化转型都势在必行，转型的成败将在很大程度上影响未来的行业格局。

二、公司客户一体化服务遭遇诸多挑战

综合化转型最直接的改变是商业银行业务范围的扩展和组织架构的变革。在此过程中，就公司客户服务而言，传统的信息传导、业务流程、资源分配和评价体系难以适应更新、更广、更复杂的组织运行体系，公司客户一体化服务面临诸多挑战。

1.信息挖掘与共享困难

信息挖掘与共享是提升一体化服务能力的首要环节，由于客户金融需求的多元化和商业银行经营的综合化，无论是在客户层面还是在商业银行层面，都存在着较多阻碍信息共享的壁垒。从客户角度来看，集团本部及其下属成员单位基于各自需求与商业银行进行直接联系，集团总部既不能全面掌握银行产品和服务信息，也无法形成整合后的全面业务需求。从商业银行角度来看，不同机构、人员掌握着客户单一、片面和碎片化的业务信息，由于机制约束或竞争考量，信息无法充分共享，从而难以聚焦客户核心需求，有针对性地提供一体化解决方案。

2.业务流程缺乏高效整合

在综合化经营过程中，商业银行的业务流程设计往往根据其组织架构的设立和业务品种的管理需要，未充分考量集团客户一体化经营的需要。当前，商业银行对各项产品、业务均有明确的流程安排，客户经理只需根据客户需求，按图索骥办理即可。然而，当前集团客户的需求越来越复杂，沿用传统模式容易造成业务办理不高效、不顺畅。

一方面，公司客户一体化服务的参与者之间互不统属，容易各自为战，缺乏总体层面的统筹。

另一方面，随着业务需求和流程复杂程度的提升，即使最资深的客户经理也不可能做到样样精通，缺乏系统、科学的集团客户维度一体化服务流程支撑。

3.资源分配不合理

商业银行为公司客户提供一体化服务往往涉及多个机构、部门，不同机构、不同业务条线为追求自身效益最大化，往往站在自身角度评判业务是否开展，资源自上而下分配后，由于一次分配的不合理和二次分配的不灵活容易出现由于计较单笔业务收益而影响与客户的整体和长期合作的情况发生。同时，分工明确、协同高效的客户服务团队是实现客户一体化经营管理的重要保障。

但目前不同机构业务人员的绩效完全由所在机构考核决定，总行制定的客户策略和管理要求较难完全执行到位。经营单位或客户经理会站在自身角度去评判，从完成当期考核的角度，对部分业务浅尝辄止，而不去充分挖掘客户的合作潜力。

4.客户价值一体化评价缺失

当前对于公司客户价值的评价存在割裂、片面、单一等问题，缺乏一体化的评价理念和工具支撑。造成这种情况的具体原因如下。

一是不同的经营单位、机构和部门对客户的评价割裂，对客户价值的评价或局限于境内分行，或局限于商业银行业务，不能全面涵盖客户与整个商业银行集团所开展的表内外各类业务所产生的贡献。

二是对客户价值的评价过于片面，多集中于客户自身产生的直接贡献，而忽略了客户所在集团或产业链对全集团的整体贡献，以及客户因企业公私联动产生的其他衍生贡献。

三是评价视角较为单一，仅以客户利润作为价值评价的唯一标准，忽视客户业务量、客户黏性等其他价值评价维度的重要性，不利于平衡短期贡献与长期贡献、一次性贡献与持续贡献的关系。

三、同业的一体化服务体系建设尝试

为了更好地对标市场，笔者选取同业中转型步伐较快的工行、建行和摩根大通作为研究对象，试图借鉴其综合化转型经验，助力商业银行公司客户一体化服务体系建设。

1.工商银行：依托系统平台实现全集团信息共享、决策支持

工商银行为解决一体化对公客户管理中信息共享、业务集成化处理和综合价值评估难题，相继推出NOVA核心系统、GCMS全球信贷管理系统和MOVA综合业绩价值管理系统，以实现信息流、业务流与系统的深度绑定，系统智能辅助业务决策的目标。

系统平台力求实现三个目标：一是信息共享，系统实现了全集团共用同一平台操作对公业务，以信息规范化、集成式处理，有效降低了内部沟通成本；二是客户价值评估，在统一客户关系视图上，为重点客户贡献分析、贷款利率定价、中间业务费用减免和客户资源投入等具体决策，提供量化的决策支持工具；三是客户贡献综合化评价，工行通过建立以客户经济附加值和经济资本回报为导向的法人客户贡献评价体系，实时评估和反馈法人客户的综合贡献度，协助管理部门和经营机构进行评估反馈，提升精細化管理水平。

2.建设银行：围绕银行主业，强化子公司对母行综合服务能力

作为商业银行中金融牌照最全的银行，建行提出打造综合化银行集团的目标而非综合化金融集团，即“以银行业务为主，非银行金融机构为辅，各项业务综合发展”。综合化银行集团有两个层次：一是通过业务部门“公司化”，实现更广泛“持牌”的综合化，建行将同业、资产管理、信用卡、托管、养老金等业务陆续分拆，通过独立核算、配置更多人权、财权和资源，提升子公司业务经营积极性，以集团资源推动子公司行业地位与集团市场地位基本相称；二是以考核为指挥棒实现综合化银行集团，通过资金资源、财务资源、授信审批、计划指标核定向综合性倾斜，以“全面考核、压力均等”考核理念和多边记账收益分配和考核模式，提高子公司对母行公司客户的金融服务能力。

3.摩根大通：立足全球化金融集团，提供一站式对公金融服务

摩根大通提出“一站式对公金融服务方案”，将银行对公业务定义为“利用资本市场的多元化金融工具服务于企业客户的全面战略需求”，并通过整合集团内部的银行、基金、资产管理和证券公司资源，为全球客户提供全面的金融服务。摩根大通对公客户的一体化管理主要包括两个方面：一是业务板块与客户需求的矩阵式管理，根据对公业务内容划分的公司与投资银行（CIB）、商业银行（CB）和资产管理（AWM）三大利润中心，通过矩阵式管理全面服务同一客户的业务需求；二是分层管理，摩根大通将客户分为大型、中型和社区三个维度，对不同类型客户，采取差异化金融服务。

四、基于客户价值挖掘的一体化服务探析

商业银行公司客户一体化服务的核心目标是通过完善管理机制，将综合化的组织架构体系整合成为全流程、一体化的服务能力，最大化地挖掘客户价值。

本文认为，客户价值的创造包含事前的信息获取及处理，事中的流程推进和资源配置，以及事后的一体化价值评价等环节。通过信息处理智能化、流程管理柔性化和资源分配交易化，商业银行可以实现对客户复杂业务需求的一体化服务，而综合评价体系的引入则有助于商业银行与客户之间形成全面、量化、可持续的闭环业务合作关系，实现一体化服务向下的客户价值最大化。

1.打造全面、高效、共享的智能化信息处理平台

面对瞬息万变的外部经济环境和日益多元的客户金融需求，商业银行需要建立智能化的客户综合信息管理系统，打造一个全面获取、高效处理和全面共享的信息平台。

一是全面获取。一方面，对于行业政策、财务报表等信息，借助智能系统进行获取和标准化处理；另一方面，对于趋势判断、客户需求等非标信息，借助多条线营销服务进行人工获取、分析和录入。通过系统辅助人工的方式，实现对标准化信息和非标信息的全面获取。

二是高效处理。系统根据预设的分析模式进行信息挖掘、匹配和加工，批量化分析客户现时和潜在需求，并标明信息的重要程度供客户经理参考。客户经理对系统辅助信息进行分析判断，结合系统给出的重要性判别和自身对客户的深入理解，形成对客户需求的综合判断。

三是准确传递。一方面，系统根据信息的重要程度及使用者的习惯偏好，将相关信息推送至有定制需求的使用者。另一方面，通过开放相应权限，相关的信息需求者可随时在系统中主动查询，实现全面信息共享。

2.建立全集团维度的柔性化管理流程

结合客户多样化的业务需求和商业银行规模化的经营特征，为低成本、高效率地推进业务，可进一步优化一体化服务流程，通过明确业务牵头人加强集团层面业务统筹，通过模块组合满足客户的定制化需求，以实现价值创造流程的柔性化，最大化地挖掘客户价值。

第一，明确集团层面的业务牵头人，将其定位为业务资源的整合者和一体化服务流程的统筹者。业务牵头人具有全面了解和牵头推进一体化服务进展的责任，同时拥有主动发起、支持介入、同意推进或反对终止某项业务的权限。

第二，由业务牵头人对客户总体需求进行分析和分解，确定一体化服务的基本框架。对其中的关键项目，业务牵头人需要主动分解，通过对模块化的基础业务进行柔性组合，并有权根据需要和境内外银行机构、子公司的业务能力，向一家或多家机构发起业务需求，实现客户定制化需求的准确快速响应。

第三，形成覆盖境内外、母子公司的需求发起响应机制。一体化服务的参与方应根据业务牵头人的要求完成相应的工作任务，如有多个参与方同时进行反馈，各方可通过协商或内部竞标的方式，确定具体承办机构，实现集团客户资源共享。

3.构建以客户为中心的一体化资源配置体系

与流程管理柔性化相匹配的，是建立以客户为中心、覆盖全集团的资源调度和分配机制，形成纵向和横向相结合的分配体系，以实现集团资源分配的一体化整合。

一是建立以客户为中心的资源调度机制。商业银行总行根据当年的资源总包和任务目标，对相关部门、下属各分支机构进行一次性分配，在业务推进过程中，当出现部门利益与整体利益不一致时，如集团客户要求商业银行包销债券，该项业务收益较低，承销部门意愿不强，但客户承诺在银行增加存款沉淀，存款收益可全额弥补银行在发债业务上的损失，可由公司客户部门从“一个客户”的角度，整体评判银企合作综合收益，从而决定业务开展与否，实现资源和任务目标的二次分配，避免由于计较单笔业务收益而影响与客户的整体和长期合作。

二是形成前中后台挂钩的考核资源机制。前台部门的业绩考核和资源配给多为结果导向，重业绩回报，中后台部门则多为过程导向，重风险规避，前中后台的脱钩天然造成对收益风险综合判断的不一致。可考虑尝试对前中后台考核资源进行挂钩，对前中后台设置相近的考核目标和考核项目，通过差异化的权重设置而非差异化的考核项目设置体现前中后台差异，从而实现前中后台考核目标和资源分配的一致性。

4.完善一体化的客户价值评价体系

为全面、综合地评价客户价值，促使客户营销服务水平形成循环优化闭环，推动一体化服务水平持续提升，需建立健全一体化的客户价值评价体系。

一是搭建多维度的客户综合贡献评价系统。通过将散落在不同系统中、由不同部门及机构分散管理的数据进行整合，实现对客户全部价值贡献数据的充分挖掘和利用。同时，为避免当前客户价值评价中出现的割裂、片面、单一等问题，对客户综合贡献的评价应至少包含三个维度，即从客户利润维度、客户规模维度、客户黏性维度出发。

二是加强客户价值评价在一体化营销服务中的运用。依托客户综合贡献评价系统，结合客户价值评价模型，为一体化营销服务提供指导。一方面，对客户价值维度实施细分，区分现有、潜在的高价值客户和低价值客户，为差异化管理奠定基础，并以此为基础组织全行有的放矢地开展营销拓展；另一方面，根据客户价值变化趋势，评估客户营销服务及差异化政策实施的成效，确定营销服务的优势和薄弱环节，以此为依据调整、优化营销服务策略，提升营销服务成效。

参考文献：

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[7]孟扬.商业银行探索金融服务一体化[N].金融时报，2014-10-30.

（作者单位：交通银行公司机构业务部）