“师徒制度”，海底捞的独特“底料”

要知道，中式餐饮几乎是世界上最痛苦的生意。如果你恨一个人，就送他去开饭店。食材求新鲜，必起早贪黑，应酬接待繁重，环保卫生消防重重考验。经年累月，饶是美娇娘，也被折磨成黄脸婆。

如今，海底捞终于把最痛苦的餐饮生意做上市了。9月26日，海底捞国际控股有限公司（以下简称海底捞）在香港联交所主板挂牌交易。海底捞开盘涨5.62%，盘中市值一度冲破千亿港元，最终收盘17.82港元，涨0.11%。当日，海底捞市值120.90亿美元，在全球餐饮企业里排名第六，市值只比第五名达美乐披萨少0.86亿美元，更是将“火锅第一股”呷哺呷哺遥遥甩在身后。

海底捞创始人张勇，到底靠什么敲响了联交所的铜锣，震到自己的耳朵？

徒弟，徒孙，子子孙孙无穷尽

2015-2017年，海底捞的营业收入分别为57.57亿元、78.08亿元、106.37亿元，复合年增长率35.9%；净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元。于是乎，国金证券研究所大笔一挥，封海底捞是“今年最稳的一个IPO”。

海底捞为什么增长得这么快？这其中的秘密，都写在招股说明书里了，那就是“师徒制度”。

有心人可能会发现，海底捞大部分新餐厅都位于现有餐厅的邻近地区。原因是海底捞鼓励店长们，自下而上地在附近选址并递交新餐厅方案。

在海底捞，几乎全部的店长都为内部层层晋升，在日常运营中拥有高度自治权，员工一旦晋升为店长，就有机会享有门店的业绩提成。

除此之外，“师徒制度”下，店长不仅可以享有自己门店的提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这让店长愿意培养徒弟，并指导他们开拓新店。“师徒制度”被海底捞称为自下而上发展战略的核心、裂变式增长。

店长的徒弟成为新店长后，“师傅店长”就可以获得其管理餐厅利润的2.8%；或者其管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。

这种自下而上的开店模式，使得师傅与徒弟之间的利益高度统一。今年，海底捞已经收到493份来自现有店长的开店申请。

海底捞在2017年开了98家店，2018年上半年新开71家，这其中分别有58家、34家由现任店长建议开设。而海底捞在2016年只开了30家店。这是因为2016年中期，海底捞重组内部结构，扁平化管理之后，就开始了师徒裂变式的开店之路。

这些邻近的餐厅还可以组成一个个抱团小组，也称之为“家族”。这些抱团组织通常包括5 至18 家门店，并让有能力的店长担任“组长”。抱团组织内门店分布在同一地区，可以共享信息﹑资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。

目前，海底捞已有37个抱团组织，涵盖300多家门店。在这样的机制下，海底捞新开的餐厅一般于1-3个月实现首次盈亏平衡，相比之下，这个速度成倍快于其他主要中餐品牌。

“老鼠”和“丝袜”

事实上，在海底捞工作并不轻松，要从5万多名员工中脱颖而出，成为店长也并不容易。但在“师傅”以及“利益”的鼓励下，海底捞的员工都很拼命。

在海底捞的招股说明书中，目前，其候选人库里累积了400名后备店长。店长招募徒子徒孙的资格，是要靠自己赢来的。每个季度，海底捞会召集至少15名神秘嘉宾到每间餐厅并对体验匿名评级，只有得到A级餐厅的店长才能赢得门票。

这套管理方法，也不是海底捞创始人张勇独创，最早来源于日本稻盛和夫的“阿米巴经营模式”，是一种关于公司组织架构的哲学。也就是说，把整个公司细分成所谓的“阿米巴”小集体，模块化组织架构，也培养更多的小队长。

师徒制度“锁住利益”的同时，管理并不容易锁住，甚至这两者之间存在博弈关系。

海底捞的应对措施是总部统一控制“系统性风险”：总部拥有考核门店、认证店长、审批门店发展关键环节的权力，并以顾客满意度和员工努力程度作为KPI——经营或财务指标不考核——也不用考核了，店长会为自己的钱包努力。

在宣扬这种风险控制系统的同时，海底捞也进行了风险提示：我们近年一直迅速扩展，导致风险及不确定性不断增加；且我们持续演变的管理系统未必能有效应对该等风险及不确定性；我们无法向阁下保证，我们的总部在业务规模增长之时将能够直接有效管理所有餐厅。

在这段风险提示下，是海底捞的“老鼠事件”。去年5月，海底捞北京劲松店，暗访记者在后厨的配料房、上菜房、水果房、洗碗间、洗杯间等各处均发现了老鼠的踪迹。有的老鼠会爬进装着食物的柜子里。此外，员工还会用火锅漏勺掏下水道。

很快，这一事件被海底捞娴熟的公关技巧轻松化解，老老实实承认错误、全面整改，整个舆论一笑了之。毕竟，除了老鼠，服务员还会在你不小心刮破丝袜后，为你递上全新的丝袜。现在，就连新晋流量担当抖音上，也有很多去海底捞搞怪吃火锅的视频。一头是服务，一头是利益机制+管理，這就成了海底捞克敌制胜的秘密。

占领更多的山头

服务令海底捞变大，助其出名。中国哪个中高端餐饮品牌能提供最好的就餐体验？这个问题应该会让不少人想起海底捞。《海底捞你学不会》一书全面地记录了海底捞的服务、张勇早期的经营管理之道。

客人在等位时可以免费美甲、擦鞋，有求必应。服务员会送免费的水果零食，帮你剥虾壳，如果知道客人来自中国的某个地方，还会邀请老乡服务员为其服务；甚至在洗手间还有人为客人开水龙头和递擦手纸等。

知乎上专门有一个话题是“海底捞有哪些让人难忘的服务细节？”浏览次数超过4700万次。很多顾客分享了自己在海底捞享受到的贴心服务。

不过，据说入选了哈佛商业学院案例的海底捞，其服务特色在亚洲之外的市场似乎算不上奏效。哈佛商学院教授Christopher Marquis曾提到海底捞那套服务在美国行不通，“很多美国的消费者在海底捞就餐时对他们的服务感到难以承受。他们觉得排队吃火锅不用修指甲，也不需要鞋子被擦，而且海底捞还在美国遭遇美国劳工组织的问题。在中国海底捞评星是五星，在美国类似大众点评网的网站只有三星。”

张勇也意识到，服务再好也不是万能的。在餐饮这个行业，想要活下去，就得占领更多的山头。就像他所描述的那样，“餐饮行业其实是一个非常碎片化的行当，不像微信，用了微信之后就离不开它了。没有哪个火锅店或者餐厅你离不开，事实上世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅，总是换着吃的。”海底捞虽然已经成为中国餐饮行业超级大佬，但这并不代表可以高枕无忧。

招股说明书上说，海底捞2018年的开店数量将在180-220家，海底捞募集资金的用途主要用于业务扩充、开发新技术、偿还债务以及营运资金，其中门店业务的扩张占比达到60%。

火锅店，好生意

未来，海底捞很可能会把火锅店开在二三线城市，那里有一片更大的市场。

数据显示，2017年，海底捞一线城市门店数量65家，营业收入29.59亿元；二线城市门店120家，营收52.3亿元；三线及以下城市门店数量69家，营收15.18亿元。海外门店营收为7亿元。可以看出，二三线城市的收入，越来越成为海底捞重要的收入构成部分。

不过，有业内人士分析，海底捞进军三线城市，也将面临许多难题，一是后台系统面临挑战。在三四线城市供应链相对分散、独立，物流、人才等因素将会给海底捞的后台系统造成一定压力；二是三线城市对中高端火锅消费频次难预估，虽然三四线城市的整体消费水平提升，而海底捞的价位属于中高端水平，面对其他价位低的竞品火锅，海底捞的价格并不具优势。

但毫无疑问的是，在中国开火锅店看起来仍然充满机会。在高度分散的餐饮市场，中高端火锅餐厅市场的增长速度最快，2013-2017的复合年增长率为 13.9%，并且不止一项数据显示未来几年中高端火锅市场还将持续增长，并将达到2000亿元的市场收入，其中火锅外卖也贡献了越来越多营收。

此外，资本市场也渐渐爱上了火锅。港股里面有很多吃吃喝喝的股票，例如呷哺呷哺和翠华控股。前者市盈率高达34倍，后者仅16倍，一个股价嗷嗷往上涨，一个咣咣往下跌，难道香港投资者连本土的港式茶餐厅都不爱了吗？

原因很简单。火锅是中国菜里最容易标准化的食物，这样就不受主厨限制，进入无限复制模式。港股中的颐海国际，张勇也是实际控制人，是海底捞把火锅底料、蘸料分拆出来，先单独上市了，股价甚猛。

此外，海底捞还有一个值得炫耀的指标，那就是翻台率。据公开资料，除去新开餐厅，海底捞的平均翻台率已经基本稳定在5次每天。和呷哺呷哺比一比，海底捞客单价97.7元/人，呷哺呷哺48.4元/人，后者翻桌率3.3次。

海底捞也有天花板。按照國金证券的测算，海底捞在国内餐厅布局的理论最大数是873家，海外市场的门店数量上限是136家。但花样百出的海底捞很有可能拓展到其他品类，例如海底捞已经孵化的U鼎冒菜。不过，上市之后，海底捞前路如何，还是要靠股价说话。

资料来源：微信公众号金融圈女神经，《海底捞不能说的秘密》，作者：曲艳丽；商业人物，《海底捞的自我博弈》，作者：李亦儒；新浪财经等