“互联网+”背景下的服务型制造企业变革

闫开宁 李 刚

西安交通大学管理学院，西安，710049

0 引言

在当今经济全球化、新兴技术不断发展的背景下，服务转型是制造企业战略层面需要优先考虑的课题之一［1⁃3］。这种面向服务的转变是企业面临产品生命周期的成熟阶段、市场竞争加剧、以至于利润率降低的一种战略回应，也是企业脱离“产品化陷阱”的一种方式［3］。利用服务转型，制造企业可以获得更高的利润、更稳定的收益，满足更多用户的需求，并以此来建立竞争优势［4］。这种面向服务的战略转变被学者称之为“服务型制造”，意味着企业的运营模式从传统的开发、生产、销售产品向创新、销售、传递服务转变［5⁃8］。包括 IBM、ABB、KONE、劳斯莱斯、Otis、Alston以及海尔在内的国内外知名企业实施了这种战略转型，其服务收益甚至超过企业总收益的一半。

越来越多的制造企业实施服务型制造，但面临很多管理挑战，包括“服务悖论”（指企业虽然实施了服务型制造战略，但并没有获得预期的高回报）、思维转变、组织变革、文化惰性等，这些管理挑战的存在很大程度上阻碍了企业的服务型制造转型进程［9］。为了应对管理挑战，企业需要对长期以来施行的模式做出改变，例如从传统的产品导向思维转化为顾客导向思维，培养员工的服务技能与意识，将服务绩效纳入薪酬管理体系中，成立独立的服务部门等，也需要通过建立服务文化来改变企业对服务的态度，提高组织的服务自觉性，这些管理挑战都反映在企业的管理模式变革中。此外，“服务悖论”现象存在的因素众多，但大多数研究都认同从管理模式变革的角度加以解决［3，5，7］。

另外，以互联网、移动互联网、物联网、大数据，以及社交网络（SNS）为代表的新一代信息技术的快速发展和普及应用，推动整个经济社会和人类社会正在实现着无所不在的网络、无所不在的计算、无所不在的数据、无所不在的知识，使得每个个体和其他个体，以及其他组织之间的互动变得更为便捷、迅速和深入，推动着经济社会向创新驱动的知识经济社会演进［10⁃11］。2015 年，中国政府明确提出“互联网+”行动计划，通过将移动互联网、云计算、物联网和大数据等先进的信息技术与制造业相结合，促进网络经济的健康发展。总体来说，在当今“互联网+”背景下，除了管理模式变革之外，技术变革也为服务型制造带来了新的机遇，例如，社会化网络可以大大提高企业与顾客沟通的深度和频率，大数据可以提升企业的研发速度和准确度。总之，企业想要成功实施服务型制造战略，就需要合理地进行企业变革［12］。

“互联网+”背景下服务型制造企业变革的研究具有重要的理论和实践意义。首先，早期针对服务型制造的研究大多数关注其绩效表现问题，由于绩效表现方面差异化研究结果的产生（包括“服务悖论”在内），学者才开始注意到从战略到绩效之间的“黑箱”，即企业变革这个关键因素的相关问题［13］，然而，大多数研究都是关注企业变革的某些特定的方面，比如人力资源和企业文化等，少数关注多方面企业变革的研究也大多针对特定行业，且并没有考虑到“互联网+”背景下的技术变革为服务型制造带来的影响，研究“互联网+”背景下服务型制造企业变革可以加深对服务型制造的理解，并帮助企业深入挖掘服务型制造的实施方法；其次，目前的企业变革相关研究仅采用了包括资源基础观、权变理论以及组织理论等在内的管理学视角，“互联网+”背景下服务型制造企业变革研究可以拓展管理学相关理论在制造企业服务转型领域的应用，例如采用其他理论视角（如基于知识的视角等）探究服务型制造企业变革对企业绩效的影响等；最后，从实践角度来说，现阶段我国制造企业所处市场环境变化巨大，如何通过相应的企业变革成功地实施服务型制造战略，需要理论的指导。

本文针对“互联网+”背景下服务型制造企业变革展开了研究。

1 “互联网+”背景下服务型制造企业变革的含义

对制造企业实施服务导向战略的研究可以追溯到上世纪70年代，而真正将其概念化的是VANDERMERWE等［14］，他们提出了“制造业服务化”的概念，并将其定义为“以顾客为中心，提供包含产品、服务、相关支持、自助服务和知识的市场组合包”。接下来的研究中，不同学者从不同的角度定义了这种转型模式，包括混合产品、整体解决方案、从产品到服务的转变、系统销售以及产品服务系统等，但其本质都是在原有产品基础上增加服务的价值创造过程［15］。相对而言，国内学术界对这种制造企业增加服务的方式关注较晚，在市场环境剧烈变化的大前提下，中国制造业如何适应服务化趋势，实现发展模式创新与产业升级，自21世纪初期成为亟待解决的问题。在这个背景之下，2007年，汪应洛院士结合制造与服务融合的新特征，并结合中国制造实践提出了具有中国特色的服务型制造理念。服务型制造是制造业和服务业深度融合的新型商业模式和生产模式，是在以互联网、物联网和社交网络等新一代信息技术的推动下，以顾客价值创造为导向，基于分工、分享、协作、共赢的理念，引导顾客积极参与价值共创，制造企业和上下游合作伙伴通过密切的产业分工，创造面向顾客个性化需求的产品服务系统价值创造的商业模式和制造模式［16］。服务型制造能够更加完整地体现“互联网+”时代我国制造业服务转型的内涵，因此本文采用这一概念。

如前所述，服务转型相关概念一经提出，最先引起学术界关注的是其对企业绩效的影响，即制造企业采用了服务型制造战略，企业能否得到期望中的绩效？早期的多数研究得出了肯定的结论，但 2005年 GEBAUER 等［9］提出了反面证据，并将这种制造企业实施服务转型战略却没有得到期望回报的现象称为“服务悖论”。直到现在，服务型制造战略对绩效的影响仍无定论。因为这一情况，学者更加关注从战略到绩效之间的“黑箱”，并将企业变革看作解决“服务悖论”的关键因素。学者们逐渐意识到，服务型制造战略的实施并不一定能实现绩效的提高，因为企业在不断延伸价值链的过程中，对内部资源的消耗越来越大，对研发、生产、交付、维护等环节的要求越来越高，而这些都需要企业进行内部变革，来满足服务型制造对企业管理各个环节的新要求。例如，企业需要从高层人员开始，对服务有统一的、高度的认同，进而在组织结构、业务流程和人力资源等方面做出调整，同时在企业文化方面加强服务文化的塑造，并通过引入新技术提高企业生产和运营的效率。

然而，虽然已经意识到企业变革在服务型制造战略实施过程中的重要作用，学术界对企业变革的定义仍不明确，对如何确定变革范围也无定论。对企业变革的研究中，大多数研究集中于管理模式变革（相关研究中大多采用“组织设计要素”这一概念，但由于组织设计这一概念范围界定不够清晰，如是否包括企业文化和业务流程等要素还不明确，因此本文采用管理模式变革这一概念，以清晰界定变革范围）。GEBAUER等［7］提出要改变企业文化、人力资源和组织结构；NEU等［17］提出要在人力资源、战略形成过程、员工评价与薪酬、结构方面做出改变；HOM⁃BURG等［18］提出了将企业文化和人力资源作为软性变革要素，将组织结构和信息系统作为硬性变革要素，并确定了软性变革要素对企业绩效的正向影响。

其他研究也有涉及到企业变革的相关要素［19］，但整体来看，学者们对管理模式变革要素的范围界定仍不清晰，此外，对技术变革可能带来的影响没有足够重视。这种情况产生的原因可能包括两点：一是服务型制造企业变革研究相对来讲仍处于早期阶段，技术变革并没有广泛应用于企业内部，对管理模式变革的研究也是以探索性研究为主，对核心概念尚无清晰界定；二是学者们研究的理论视角、情境、研究对象差别较大，对企业变革的研究也各有侧重。

“互联网+”赋予了服务型制造企业变革新的内涵。在制造业与服务业的融合发展过程中，推进“互联网+”战略，其本质是充分利用互联网来提高传统制造业和服务业的效率，通过互联网来促进制造业和服务协同发展，提升两个产业的创新能力和互动能力，形成更广泛的以互联网为基础设施的服务型制造发展模式。“跨界、连接、透明、智能、共享、协同、创新”，是“互联网+”时代服务型制造的新特征。如果说传统意义上的服务型制造企业变革主要是管理理念和模式的变革，那么“互联网+”时代的新兴技术及新特征将会极大地提升企业变革效率，并且使一些传统的、只存在于理念上的变革成为现实，例如借助于互联网平台，过去企业各环节与客户之间组成的水平化流程将转向垂直化，制造企业的研发与设计人员借助于互联网平台，直接与客户互动，实现流程重塑。

综上所述，为了清晰界定“互联网+”背景下服务型制造企业变革的范围，本文将企业变革划分为管理模式变革和技术变革两类。管理模式变革方面，本文首先在两个共识性的组织设计要素组织结构变革和人力资源变革的基础上［7，13］，将业务流程变革和企业文化变革也纳入到管理模式变革的要素中。这是因为考虑到业务流程和企业文化的服务导向在企业变革中也起到了巨大的作用，这两个要素在很多研究中也被广泛提及［13，17］。将技术变革纳入到企业变革中有两个原因：一是从理论上讲，有学者将技术变革看作企业内部变革的硬性要素之一［18］；二是从实践上讲，“互联网+”背景下的技术变革为服务型制造战略的实施提供了更多机会。因此，本文将“互联网+”背景下服务型制造企业变革定义为：制造企业为顺利实施服务型制造战略，在新兴技术的驱动和支持下，综合考虑所处市场环境、自身资源禀赋和能力，对企业内部管理模式进行重新设计或定位，其要素主要包括组织结构、人力资源管理、业务流程、企业文化以及技术变革5个方面。企业变革要素及其维度见表1。

表1 企业变革要素及其维度Tab.1 Factors and dimensions of firm evolutions

2 服务型制造管理模式变革

2.1 服务型制造管理模式变革研究的总体评述

现有文献对服务型制造管理模式变革的研究以案例研究为主，主要针对特定的单个或多个制造企业，采取不同的方式，进行深入讨论［20］。虽然这类研究可以较为全面、系统地描述和提炼企业变革，但由于案例企业的背景、所处市场环境等差异很大，其管理模式变革的方式并不一定适用于其他企业。因此，从普适性角度考虑，在借鉴定性研究的相关结论的基础上，本文关注对具体管理模式变革要素的定量研究。表2列出了近年来比较典型的相关研究。

表2 服务型制造管理模式变革要素Tab.2 Evolution factors of management patterns in service-embedded manufacturing

综合相关研究结论，本文发现现有服务型制造管理模式变革的研究主要存在以下三方面的问题：一是目前的管理理论在相关领域的应用比较匮乏，主要集中于权变理论、配置理论以及组织理论三类，忽略了其他的理论视角，如资源基础观、基于知识的视角、交易成本理论、竞争战略理论等，管理理论基础尚显不足；二是管理模式变革对企业绩效的影响机制以及各要素间的关系仍不明确，甚至不同的研究中对相同的要素观点不同，如OLIVA等［23］支持组织分离，而MARTINEZ 等［25］则支持整合的产品与服务组织，这也为制造企业服务型制造管理模式变革设置了障碍；三是缺乏“互联网+”背景下的思考，包括外部环境、制度的变化如何影响管理模式变革，新兴制造技术、信息技术对管理模式变革有何影响等。

2.2 管理模式变革对服务型制造的影响

2.2.1 组织结构变革

区别于以往制造企业以制造为核心的组织结构设计，服务型制造企业的组织层面的转变是企业实施新的战略时首要考虑的问题。传统制造企业的组织模式基本上以职能制分工为基础来组建承担各类职能部门，各部门只需按照要求完成各自的工作即可。职能制组织架构通过专业化的分工来实现职能部门运作的高效率，从而降低运作成本。这种分工，建立在部门间业务界面清楚、职能分工清晰的基础之上，适用于产品制造型企业。而相对传统产品而言，服务作为更加复杂的产品，其无形性为服务的设计、开发、营销和实施都设置了很大的障碍。另一方面，服务过程由于顾客需求的个性化，对服务的内容很难准确全面地采用清晰的语言描述清楚。因而，如果采用职能分工制，企业也难以对每个岗位、每个部门所应该履行的职责予以清晰的界定。服务的交付更需要企业内部的不同主体以顾客的需求为主线，建立起高度协同的团队机制，共同为顾客创造价值。

服务型制造企业组织结构设计引起了学者的大量关注，如前文所述，针对在组织结构变革过程中是否需要将服务和产品进行分离，学术界产生了大量的争论。支持组织分离的学者认为将服务和产品整合在一起会产生“侵蚀效应”，影响组织内部的工作效率；而反对组织分离的学者认为组织分离会降低组织间的工作效率，因为产品组织和服务组织具有很大的差异性［26］。这种争论可能来源于理论视角和研究情境的差异，虽然是相反的观点，但自有其合理之处。无论是否采用组织分离的方式进行组织结构的变革，都应提高组织内部和组织间的协同效率。如制造企业为顾客提供产品的维护升级服务，既需要售后服务部门实现和顾客的接触，还需要产品的研发部门、制造部门以及物料供应部门，提供相应的知识、经验、技能以及物料，在统一协调下，共同完成产品的维护与设计。在此基础上，在组织结构变革过程中，整个企业内部各组织之间需要形成协同网络，以促进服务业务的开展。

2.2.2 业务流程变革

与组织变革相对应，服务型制造还需要进行企业的业务流程变革。传统制造企业基于职能分工，建立起不同部门之间的协作流程，共同完成产品的生产与交付。服务型制造企业通过服务业务分管部门来牵头，与企业内外部的各类部门、员工、顾客以及合作伙伴形成一个更为复杂的流程网络。

2.2.3 人力资源管理变革

相对于传统制造而言，服务型制造主要包括两方面的转变：一方面是由单纯的产品制造商向服务提供商转变；另一方面是与顾客的合作模式由基于交易（transaction⁃based）的模式向基于关系（relationship⁃based）的模式转变。因而，员工的服务知识、能力、意愿与技能是做好制造与服务的基础性因素。从服务本身的特质来说，服务业务的提供更加需要企业人员与顾客频繁、密切地接触，同时，员工也需要对服务业务有一定程度的了解，这些都对制造企业向服务型制造转变过程中的人力资源管理提出了新的挑战。本文通过梳理现有研究，将服务型制造人力资源管理变革分为员工培训、招聘、授权和绩效考核 4个方面［7，27］：培训是指对企业内部员工进行服务业务方面的培训；招聘指的是服务型制造的开展还需在企业外部聘用熟悉服务相关业务的人员；授权是指由于服务的提供大多是在顾客服务的第一线做出的，因而企业应更加注重员工（尤其是一线员工）的服务授权；绩效考核是说企业应将服务方面的绩效纳入绩效考核系统，以提高企业员工提供服务的积极性。

2.2.4 企业文化变革

如果说前述的三类变革是有形变革，可以在短期内看到效果，企业文化的变革就是一种无形的变革，需要较长时间塑造并发挥作用。目前很多研究已经认识到了企业文化在服务型制造企业变革中的重要作用，并将企业文化体现为企业价值观和员工行为［21］。服务导向价值观和产品导向价值观之间的冲突是制造企业亟待解决的重要问题，学者们对此的共识就是渐进式而非革命式的方式更适用于解决这种冲突，一味地通过强制力量转变员工惯有的思维方式很可能会起到反作用,这就需要企业文化在潜移默化中发挥作用。服务型制造企业文化变革首先应充分认识到服务的价值，并且更加重视顾客，此外，服务型制造企业文化更加注重资源的整合，也更加强调约束和激励的作用。

综上所述，服务型制造管理模式变革前后对比情况见表3。

表3 服务型制造管理模式变革前后对比Tab.3 Comparison before and after the evolutions of management patternsin service-embedded manufacturing

3 服务型制造技术变革

3.1 服务型制造技术变革概述

“互联网+”时代推进工业化与信息化的深入融合而产生的技术变革为推动发展服务型制造带来了重大机遇，从传统的大规模制造技术向柔性制造、智能制造转变，充分利用新兴信息工具（如社会化媒体、大数据、云计算等），促进工业化与信息化的深度融合，将成为服务型制造战略下技术变革的主要方向，也会对服务型制造战略的实施产生巨大影响。

从新兴技术来看，智能制造使得多品种、小批量、智能产品与服务的生产变为可能，同时能够实现快速交付和成本可控；新兴信息技术对服务型制造也具有重要影响，Web 3.0技术（基于用户需求的多元化需求满足平台）、大数据、互联网、移动互联网、云计算等的发展都为服务型制造提供了信息技术方面的支持，例如，语义分析和跨平台的互通性是Web 3.0技术对服务创新的最重要贡献，因为这种将分散的创新聚合到一起的能力可以加速企业流程变革、减少时间与成本的浪费；此外，Web 3.0可以加速决策，并提高创新模式的速度和准确性，换句话说，这可以帮助企业进行更有效率的变革［28］。制造业服务化利用信息技术的即时性、互动性和个性化等特点，将其作为提供服务的平台和工具，借助信息化手段扩大企业的业务范围，并不断从顾客方面获得反馈，从而不断提升自身的服务质量。在市场前端，技术的发展使服务越来越便利，对顾客需求的识别也越来越准确；同时使得跨国、跨区域之间的服务协同变为可能，使得服务资源的获取变得更为高效和便捷。例如，跨国的业务流程外包就是依托于高速信息网络技术的发展的。用户需求的变化要求企业及时、准确、高效地提供顾客所需的个性化服务，而技术变革也为企业深入开展顾客服务提供了强有力的工具［29］。

3.2 技术变革对服务型制造的影响

3.2.1 技术变革对服务型制造产品模式的影响

制造企业实施服务型制造，其产品模式（输出物）从标准化的产品与服务向个性化的产品与服务的集合——产品服务系统逐渐转变，力求为顾客提供全面的解决方案，并将其作为制造企业实现差异化竞争的重要途径。“互联网+”背景下的技术变革（如智能制造、大数据、物联网等新兴技术）可以驱动这种转变，并且使企业的产品模式逐步向智能化演变。总体来看，技术变革可以驱动服务型制造产品模式产生3个阶段的演变：第一阶段表现为企业的产品模式逐步从传统的物理产品向产品服务系统进行演进；第二阶段的显著特点则表现为产品服务系统的智能化程度不断深入，企业通过实施基于智能技术的管理变革和技术变革，使产品模式逐步向智能产品服务系统演进；第三阶段主要表现为服务型制造发展成为专业的服务型制造平台企业，基于社会资源的共享为其他服务型制造企业提供透明化的制造及服务资源的共享及管理，为社会交付按需定制的智能化产品服务系统。“互联网+”背景下服务型制造产品模式的演变见图1。

图1 “互联网+”背景下服务型制造产品模式的演变Fig.1 Evolutions of service-embedded product patterns under“Internet Plus”background

3.2.2 技术变革对服务型制造管理模式的影响

除了对产品模式的影响，技术变革还会影响服务型制造企业的管理模式。从企业管理模式的角度，整体来说，技术变革驱动着服务型制造管理的智能化、社会化和共享化的程度不断提高，使得资源可以充分利用，个性化定制可以更好地被满足，管理成本得以降低，管理效率得以提升。全球一体化、电子商务等因素极大地改变了制造业价值实现的外在环境和技术条件，在网络环境中，以整合获取资源、网络化合作分工、敏捷制造为基础的竞争优势战略逐渐取代了过去以工厂为基础、以获取资源和靠近市场为导向的竞争优势战略，管理组织在智能制造、物联网等技术的支持下，可以及时掌握生产和服务过程中的基本信息，降低了管理过程中的信息不对称，其决策的智能化程度大大提高；在服务型制造实施过程中，行业领导者大幅削减非核心业务的同时，也聚焦于通过网络化平台，建立上下游贯通的价值实现流程，实现更加趋向于社会化的管理模式；随着现代信息技术和制造技术的深入普及，企业用于市场支持和中间环节的要素比重逐步下降，产业内和产业间交易平台更加完善，生产组织和管理架构逐渐趋于扁平化和网络化，企业可以对企业间的组织和流程进行重塑整合上下游资源，在为自身的制造业务开展服务的同时，向其他企业提供专业化的研发、采购、生产、物流、销售和服务等相关资源，使企业的管理模式更趋向于共享化。

此外，从个体角度来看，“互联网+”时代新兴技术的发展，对企业管理模式变革的各个要素也会产生影响，例如，新兴信息技术可以极大地帮助企业提升其人力资源变革和企业文化变革的效率，企业可以将大数据应用于员工培训环节，将云计算应用于绩效考核环节，通过社交网络促进企业文化变革等。总体来看，在引入技术变革的前后，服务型制造企业管理模式的变化见表4。

表4 服务型制造企业管理模式在引入技术变革前后的变化Tab.4 Comparison before and after bringing in technological evolution

4 “互联网+”背景下服务型制造系统的演进路径

将管理模式变革和技术变革相融合，“互联网+”时代的服务型制造企业会向着智能化、网络化和平台化的方向演进，其输出也将会沿着产品服务系统、智能产品服务系统的方向进行转变，直至形成完全服务化的企业输出模式。传统企业主要依靠自身来完成物理产品的生产，顾客在很大程度上独立于企业的生产过程。在“互联网+”背景下的服务型制造模式下，由于产品服务系统的复杂性，几乎没有一个企业能独立完成某种产品服务系统的全部生产流程，而是由众多企业在更为紧密的产品内分工，以及业务流程分工中实现协作生产，共同完成产品服务系统的生产和交付。智能制造、智能感知以及智能连接大大提高了这种转变的效率，更加细化了产品和服务流程，使产品和服务的供应更加智能化；通过提供服务吸收顾客的知识、技能，将其纳入到制造业的各个流程中，使之前的独立制造模式转变为价值共创模式，并在新兴信息技术的帮助下，融入全球化的网络，将人、数据和机器连接起来，只保留最具竞争力的资源，降低成本，提高资源的利用效率，促进专业化分工，实现网络化演进；与此同时，传统的大型制造企业依托于其长期积淀的供应商、顾客、合作伙伴、知识、员工、资金等资源，也在向平台化公司演变，将众多的小微企业连接在一起，构成一个企业生态系统，将大型企业演化成为一个支撑生态系统运行的平台型公司，通过智能化的服务型制造系统，盘活社会上分散化的资源，发展与实现“共享制造”，从而更好地服务需求和供给。

KALLENEBRG等［5］从组织变革等管理角度曾提出从传统制造商转型为服务型制造商的4个阶段，结合其研究，综合考虑“互联网+”背景下服务型制造企业变革的阶段性，本文从产品模式和企业变革的角度，提出“互联网+”背景下服务型制造企业变革的演进阶段路线图（见图2），总体来说，“互联网+”背景下服务型制造系统的演进需要管理模式变革和技术变革的协同支撑作用。

图2 “互联网+”背景下服务型制造企业变革的演进阶段路线图Fig.2 Roadmap of the progressing stages of the enterprise evolution of service-embedded manufacturing under“Internet Plus”background

由图2可见，为了顺利实现企业变革，进而顺利实施服务型制造战略，传统制造企业需要按照以下4个阶段的路线进行企业变革：

第一阶段，需要从职能制、事业部制的组织模式演变成为扁平化组织架构，缩短和顾客的距离，构建顾客服务部门，通过社交媒体、即时通信等信息技术，和顾客及合作伙伴建立直接联系，从而实现对顾客需求的及时感知与响应，并着手建立新的业务流程与人力资源管理制度，开始塑造服务导向的企业文化。

第二阶段，为了满足顾客的个性化需求（需求由大数据等技术进行识别，通过智能制造等技术进行实现），组织结构方面，企业将从传统的职能制组织架构转向建立矩阵制、项目制组织架构，通过跨部门的协同，为顾客提供个性化定制的产品服务系统；此时，服务业务流程初步建立；服务导向的人力资源管理制度初步形成，企业通过招聘、培训等方式培养了大量熟悉服务业务的员工，并初步建立新的薪酬体系；服务导向的企业文化初步形成。

第三阶段，随着智能制造等技术的广泛应用，企业开始为顾客提供智能化顾客价值创造方案，企业需要从基于顾客服务接触界面的单点连接方式进一步深入到顾客经营过程之中，借助于互联网、社交网以及物联网，实现和顾客经营过程的深入互联。如此，服务型制造企业能够从顾客的价值创造网络出发，全面感知顾客价值创造中的每一个环节的需求，并做出主动响应。在这个阶段，企业实现了和每一个顾客的直接互连，其业务和顾客的业务紧密融合到一起，而且为每一个顾客提供的全方位智能服务都是个性化的。然而，仅仅依靠矩阵制或者项目制的方式已经无法支持企业和顾客的长期合作关系，管理模式的变革需要更加深入、彻底。此时，企业为每一个顾客建立独立的服务组织和流程将成为适合阶段的模式，企业的人力资源管理变革更加成熟，并更加弹性化，服务导向的企业文化深入员工内心。

最后，随着服务型制造企业产品的完全服务化，服务型制造企业将成为完全的服务企业。前一阶段中为不同顾客建立的独立服务组织将通过大数据、云计算等新兴信息技术进一步实现虚拟整合。企业可以将业务的共性部分整合到统一的业务平台，而对于服务于顾客的个性化部分则保留在具体的独立服务组织之中。当服务企业不仅用自身的资源为顾客开展服务，而开始向平台型公司演进（如阿里巴巴），在产品和服务网络中成为重要节点，以实现分散化资源的整合时，服务型制造企业需要建立起对外部资源的管理机构。

需要注意的是，“互联网+”背景下服务型制造企业各阶段变革很难一步到位，变革过程中会遇到诸如文化冲突、资源匮乏等一系列障碍，而且由于企业所处环境不同，需采用“持续改进、循环改进”的变革方式，甚至通过“试错”的方式，应用相应的技术，找到最适合自身企业的管理模式变革模式。

5 管理模式变革与技术变革的融合对服务型制造企业绩效的影响

5.1 研究假设及方法

为了验证服务型制造管理模式变革与技术变革的融合是否会对服务型制造企业的绩效（财务绩效与服务支持绩效）产生正向影响，本节从实证分析的角度，通过问卷调查的形式收集数据，提出假设并进行验证。由于篇幅所限，本节不呈现量表选择、数据收集与处理等方面的具体细节，只是根据前文的论点（即服务型制造的顺利实施需要管理模式变革和技术变革的支撑）提出简单的假设，并进行检验，研究模型见图3。

图3 研究模型Fig.3 Research model

根据资源基础理论，将服务技术和管理模式变革看作是企业的资源，满足资源的有价值、稀缺、无法仿制以及难以替代（VRIN）四类属性，二者都可以为企业带来竞争优势［30］。更好的技术、更加面向服务的管理模式，可以提升企业的服务能力，满足顾客的个性化需求，进而提升顾客的满意度和忠诚度，最后实现财务绩效和服务支持绩效的提升。服务技术和管理模式变革的交互作用，可以看成不同类型资源的整合，可以帮助企业更好地发挥资源优势，实现绩效的提升。因此，本文假设服务技术、管理模式变革以及二者的交互作用都可以正向促进财务绩效和服务支持绩效的提升［31］。

各构念量表来源包括GEBAUER等［7］，OLI⁃VA 等［23］，LYTLE 等［27］，FENG 等［32］，ANTIOCO等［33］，DROGE等［34］。需要说明的是，管理模式变革为二阶构成型变量，由组织结构、人力资源管理和企业文化3个维度组成，未将服务流程加入进来是因为服务流程方面的量表还不成熟，并不能准确反映服务型制造服务流程的特点，这也可以在今后的研究中加以关注。量表均采用Likert 7级量表，1代表“非常不同意”，7代表“非常同意”。

本研究所有量表均采用现有量表，采用中英互译的方式，通过征求学术界及企业界人士的意见，形成最终量表版本，内容效度可以得到保证。数据的搜集采用了电话访谈或邮件联系，在得到企业领导同意后，笔者上门发放问卷，或者通过邮寄的方式发放问卷，主要针对上海、陕西、广东及四川等地的制造企业进行了调研，共发放问卷450份，回收242份，有效问卷为207份。数据验证了共同方法变异并不会显著影响研究结果，信效度分析等也都通过了检验，由于篇幅所限，在此不做详细说明。本文选择员工人数和销售总额作为控制变量，因为企业规模可能会对企业的绩效产生影响［35］。

5.2 研究结果及讨论

本次模型的验证使用回归的方法，用SPSS 21.0进行数据分析。在回归处理之前，本文进行了一系列的准备工作来保证结果的可靠性，包括计算各构念的均值、标准差和相关系数，数据的正态性，Cook距离以及多重共线性等，结果表明可以使用回归进行检验。模型的检验结果见表5。

表5 模型检验结果Tab.5 Results of model tests

由表3可见，所有假设都得到了验证。研究结果说明在“互联网+”背景下，技术变革和服务模式变革都可以对服务型制造企业绩效带来正向的影响，而二者的结合可以更加促进这种正向的影响，更有效地提升企业绩效。也就是说，技术变革和服务模式变革的双重支撑可以更好地驱动和促进“互联网+”背景下服务型制造战略的顺利实施，这也验证了前文提出的观点。

6 “互联网+”背景下服务型制造企业变革的研究框架及展望

根据上述对现有管理模式变革研究的梳理和对技术变革影响的思考，结合服务型制造相关研究现状，本文提出“互联网+”背景下服务型制造企业变革的研究框架（见图4），并在此基础上提出未来服务型制造企业变革可以开展的研究方向。

图4 “互联网+”背景下服务型制造企业变革研究框架Fig.4 Research framework of the enterprise evolution of service-embedded manufacturing under“Internet Plus”background

由图4可见，服务型制造企业变革的两个维度——管理模式变革和技术变革并不是相互独立的，而是相互支撑、相互作用的；同样，两类变革内部的各个要素，包括管理模式变革中的组织结构变革、业务流程变革、人力资源管理变革和企业文化变革，以及技术变革中的各种不同的技术应用，也不是独立改变的，而是需要相互间的促进与匹配，选择适合企业自身的变革模式，才可以顺利实施服务型制造战略［7］，例如服务导向的人力资源管理可以促进服务导向企业文化的建立，而服务导向企业文化的建立可以提升服务导向人力资源管理的效率。未来服务型制造企业变革开展的研究可以重点关注以下方面：

（1）关注情境因素对企业变革的影响。现有研究主要针对大型企业［36］，企业规模可能对企业变革产生影响［35］，未来研究可以多考虑企业规模的影响；另外，地域因素也是未来研究需要考虑的问题，因为目前相关领域的研究学者大部分是欧洲学者，其研究对象所处地域也是欧洲，如德国、英国、法国等制造业发达、服务型制造研究起步较早的国家，而发展阶段、技术水平、文化特性等都会对企业变革产生巨大影响，因此，未来研究可增加对其他地域国家或者发展中国家的关注；此外，目前绝大多数研究都是关注B2B情境，然而服务型制造的企业变革特点（如组织结构扁平化、平台化等）可能需要企业直接与终端顾客高频率、深层次地进行接触，因此，未来应该增加对B2C情境下企业变革的关注；最后，目前大部分研究限定在特定的行业，如机械制造行业和信息技术行业，而各行业不同的特性可能会对服务型制造企业变革产生不同的影响，因此未来的研究也可以增加对不同行业的关注。

（2）选择合适的研究方法与理论。在研究方法方面，目前关注服务型制造企业变革的研究以定性研究为主，主要采用案例研究的方法。这种方式虽然可以深入挖掘企业变革的特质，但样本量少的特点阻碍了其结论在更广泛的范围内得以应用，因此，如果主要目的是在更大范围内普及企业变革的研究结论，可以使用定量研究的方式，从数据层面为服务型制造企业变革的研究提供参考；在理论应用方面，如前所述，可以应用更多的理论，从不同视角深入、全面地阐释服务型制造的企业变革。

（3）选取合适的企业绩效测量指标。在服务型制造企业进行变革的过程中，由于目标的不同，有些企业可能更加关注自身服务能力的提升以及顾客满意度提高等方面的企业绩效测量指标，而非只关注财务相关的指标。因此，未来的研究应关注多个维度的企业绩效测量指标，从不同方面研究“互联网+”背景下的服务型制造企业变革产生的影响。

（4）开发符合情境的服务型制造企业变革相关量表。如前文所述，现有文献对企业变革的观点差别较大，这也导致了对相关企业变革要素的测量存在较大差异；此外，在“互联网+”背景下，如何通过合适的测量方法对“互联网+”相关的要素进行测量，目前存在较大的研究空白。因此，未来的相关研究可以根据自身情境，结合理论与实践，开发出符合情境的服务型制造企业变革相关的量表，弥补上述研究的不足。

（5）结合“互联网+”时代特点开展相关研究。“互联网+”背景下的服务型制造并不只涉及到企业自身，在这个新兴制造技术和信息技术快速发展的时代中，企业与顾客、供应商的交流从传统的低频次、线性的交流向高频次、网络化的交流转变，甚至与竞争者的关系也不仅限于传统的竞争关系，还可能在服务型制造平台和网络中进行合作。在这样的背景下，“互联网+”时代服务型制造企业变革的研究可以更加关注多主体价值共创，如供应商整合、顾客整合、平台化和网络化模式如何影响企业变革等；另外，新兴技术的应用（如大数据、云计算）可以大大提高企业的管理效率，也会改变服务型制造企业的产出，而技术变革与企业内部其他变革之间的关系以及其对服务型制造战略、管理模式变革和企业绩效之间关系有何影响等都值得关注。

7 结语

本文明确了“互联网+”背景下服务型制造企业变革的含义，提出了企业变革包含管理模式变革和技术变革两个维度；归纳了现阶段管理模式变革方面的研究结论及不足之处；阐述了“互联网+”时代的技术变革对服务型制造的影响；同时，将管理模式变革和技术变革相融合，提出了“互联网+”背景下服务型制造企业变革的演进阶段路线，并明确了“互联网+”时代的服务型制造企业的演化方向为智能化、平台化和网络化；接下来，数据验证了管理模式变革、技术变革以及其交互作用会正向影响企业绩效；最后，“互联网+”背景下服务型制造企业变革研究框架的建立为未来服务型制造企业变革研究提供了参考。