煤炭企业对外开展专业化服务的实践与探索

文/张 丽

2015年以来，在国内经济和煤炭行业步入新常态的大环境下，国家能源集团神东煤炭集团坚持开放式发展，既眼睛向内，做好内部专业化服务，满足矿井生产需求，又眼睛朝外，让具备专业化服务能力的单位主动“走出去”，开拓外部服务市场。这是适应国家宏观政策调控和煤炭行业市场变化的客观要求，是深化国有企业供给侧结构性改革、培育发展新动力的有力探索，是神东发挥自身优势、拓展增长空间的重要尝试，也是转变发展方式、由单一的煤炭生产企业向“煤炭生产+”提供煤矿组合服务转变的具体实践。

世界首个智能超大采高8.8米工作面在神东煤炭集团上湾煤矿顺利投入运营

一、对外开展专业化服务实践

1.政策先行，推动专业化服务走向外部市场

2015年3月，针对煤炭市场需求绝对增长空间不大、煤炭价格不太可能持续大幅反弹的严峻现实，神东在认真研究对外开展专业化服务可行性、经济性的基础上，制定下发《对外创收管理办法》，明确“具有创收能力的单位承接公司以外单位（或组织）的工作任务，为公司创造价值”，并自2016年1月1日起，实行年度工资与利润总额挂钩制度，具有创收能力单位按照对外任务量与年度任务量的百分比结算工资，即对外业务工资=年度工资总额×（对外任务量÷年度任务量）。这就意味着，具备创收能力的单位将肩负着满足内部安全生产服务需要和对外以专业化服务换收入的双重责任，超额完成内外部任务量和利润指标，公司按比例奖励；未完成任务量，只能拿到部分工资，承接对外业务发生亏损的单位，还要接受处罚。在这样的激励政策下，具备创收能力的单位被全面推向市场，工资总额杠杆推动对外提供专业化服务前行。

为了保证对外提供专业化服务顺利开展，神东对参与对外专业化服务管理的相关业务部门职责和操作流程进行了明确，由公司分管领导负责审批对外专业化服务项目，业务主管部门负责核定年度任务量、材料消耗等情况，财务部、核算中心等负责做好创收项目的成本、利润和效益分析工作。人力资源部按照年度对外创收单位的任务量，核定工资总额，兑现奖罚；法律事务部、内控审计部分别对对外创收合同管理和业务管理开展审核、审计。围绕提高工作效率，明确由各单位实施项目负责人制，法律事务部3个工作日内完成合同审核，从制度、流程上为对外提供专业化服务保驾护航。

2.遍地开花，对外创收结出丰硕成果

在公司政策鼓励和各单位领导层的高度重视下，具备对外提供专业化服务的单位纷纷成立对外创收小组，借持续的技术创新和过硬的服务（产品）质量，抢占外部市场。

2016年，全公司对外创收业务实现收入8622万元，11个对外创收单位累计奖励700万元，实施计件工资制的单位按照内部定额标准结算工资，大大调动了基层单位和员工承揽对外业务的积极性和主动性，对外专业化服务范围不断扩大，参与单位增多，业务量迅速攀升，利润率呈现上升趋势。

截至2017年底，神东承揽对外业务有生产服务中心、设备维修中心、皮带机公司、检测公司、地测公司、车辆管理中心、国际交流中心等12个单位，业务涵盖搬家倒面、设备维修、检测、车辆租赁、餐饮住宿等。2017年，累计承揽对外业务120项，增收4.7亿元、创利8900万元，神东服务的品牌效应逐渐扩大。

二、对外开展专业化服务存在的问题

通过对外开展专业化服务，神东发展结构更加合理，增收创效能力得到进一步提升，各专业化队伍素质和技能得到有效检验，经济效益和社会效益明显，但同时也存在一些问题和不足。

1.工资总额限制

在不突破工资总额又发挥薪酬激励作用的情况下，传统企业一般采取两种解决方式：一是把公司工资总额当作一块蛋糕，按照收入倾斜一线、倾斜业务量多的单位的政策，由业务量大的单位挤占业务量小的单位的工资总额，这种薪酬分配政策容易挫伤业务量相对较少单位的积极性，导致其他单位的消极应对甚至不配合。二是降低创收单位的工资单价，但后果导致企业失信于单位，单位失信于员工，严重挫伤了增收单位、员工参与市场竞争和改革创新的积极性、主动性和创造性，甚至成为企业发展的桎梏。

2.激励比例不明确

因年度工资总额的不确定和对创收业务量的无法预估，神东对外创收管理办法中一直未明确对外创收业务的奖励比例。2016年，在工资总额相对宽松的情况下，神东对各创收单位按创收利润的30%~40%给予了奖励，11个对外创收单位累计奖励700万元。2017年，公司分别在半年度和年底兑现了对外创收激励，累计奖励424万元。虽然对外创收单位得到了创收奖励，但是政策中一直不明确的对外创收奖励比例，触发创收单位不能放手去开展对外创收，不敢投入大量的人员、精力和力量，部分单位又回到初始的等待观望状态，个别单位彻底放弃了对外业务。另外，也引发了对外创收单位影响的不均衡。

3.物资采购不及时

按照集团现行的采购权限规定，神东对外创收业务中的部分设备配件属于集采项目，必须由物资集团统一采购，而物资集团三个月采购一次，且必须达到一定数量后方可采购。对外创收业务中个别合同期限仅为一个月，一般配件交货周期1~3个月，带式输送机交货期3~5个月，由于物资采购缓慢，导致交货期超过合同约定而不能满足客户要求，不仅订单受到影响，而且对创收单位信誉和神东形象造成影响。

另外，为节支降耗进一步收紧采购权限，束缚了对外创收工作的开展与壮大。在市场经济条件下，承揽对外业务意味着角色已不是甲方，而是为别人提供产品或服务的乙方，工期和质量要求创收单位必须严格遵守客户（甲方）的要求，这对神东物资采购管理提出了新课题。

4.过程监管和项目后评价缺失，风险管控不到位

按照神东现有对外创收管理办法规定，业务主管部门仅负责核定对外创收单位的年度任务量、核实创收项目的材料消耗情况等工作，创收业务的立项、谈判、投标、合同起草、项目实施、结算等全过程管理及实施工作由创收单位负责，创收过程中的监管责任并未明确，导致对外业务施工过程中，增收单位既是“运动员”，又是“裁判员”，公司层面对创收单位过程监管和项目后评价缺失。

同时，对外业务意味着收入与风险并存，从对外创收单位签订服务合同起，神东即承担着安全风险、经济风险、法律风险、社会风险等多种风险，一旦发生任何风险，将对企业造成较大的损失和影响。但目前，神东风险管控停留在增收单位自我约束、自我管理上，公司层面对外创收涉及的各类风险管控还相对薄弱。

5.回款管理亟需加强

完成对外服务后，创收单位面对的最直接问题是回款慢。目前，因付款方资金紧张、产品推迟使用而推迟付款等，导致对外创收单位不能及时回款，即使增收单位多次催办，回款仍然较慢，对企业整体资金回笼造成影响。

三、对外开展专业化服务问题对策

1.加强对外创收内外管理

加强对外管理，包括集团和被服务方。一方面，神东要向集团积极争取政策，促进集团理解对外创收的重要意义和存在困难，尽量争取到奖励、物资采购等方面的政策红利。另一方面，要加强对被服务方管理，即客户管理，对不同的客户给予差异化服务。对于信誉好、实力强的优质客户，适当加大服务量和服务范围，延长回款期限等，提升客户满意度，维持良好的客户关系；针对客户信誉一般、回款拖延严重的客户，应加大应收款项的催收力度，缩短销售回款周期，多渠道、多形式提升清欠工作成效，缓解公司经营现金流压力。

对内管理方面，要进一步完善对外创收管理制度，明确各相关部门、单位职责，督促部门落实管理责任。完善激励办法，根据增收单位的创收性质，细化奖金分配明细，让创收单位清楚每做一项业务能挣多少钱，充分调动创收单位的积极性。

2.提升物资采购效率

一方面，要向集团申请采购权限，争取将对外业务中的物资采购不纳入集团统一采购范畴，由各子分公司自行采购对外业务中的设备配件；或由集团设置分级授权，一定额度以下的采购授权给子分公司，超过该额度的采购权限由集团决策；抑或涉及对外业务的采购，由各子分公司申请单独采购并向集团汇报采购价格等相关事宜，审批通过后自主执行采购，缩短采购时间，加快采购进程。另一方面，应尽量放权给创收单位，内部简化物资采购审批流程，授权增收单位物资采购权限。公司层面通过审核、审批等方式管理采购业务，并避免集中采购的方式以缩短物资采购周期，保证对外业务工期。

3.加大对外创收过程监管

要加强对外创收业务的日常考核，处理好内部业务和对外创收业务的关系，加大公司内部业务考核力度，避免增收单位追逐对外奖励而影响内部业务。责成业务主管部门深入一线现场，跟踪创收业务的质量、工期、成本等，及时了解项目进展情况，帮助解决存在困难，保证项目进度和质量，把好对外业务的质量关和效益关。

4.加强增收项目的审计和问责

要加大增收项目全过程监督审计，加大项目审批流程、价格、物资采购合规性监督，确保成本真实、工程质量达标。要增加对外创收项目的审计频次和范围，每季度对外创收业务审计比例应不低于总项目数的50%，确保公司利益不受损害。加大增收项目问责，按照国家政策和公司相关规定、制度，严格承揽对外业务责任追究，严厉追究违规违纪责任，坚决维护公司利益。

5.建立对外增收项目风险管控制度

要进一步完善《对外创收管理办法》，建立增收项目评估制度，要求创收单位在业务承揽前组织相关部门和人员充分评估项目风险，制定针对性预控、管控措施，减少公司运营风险。对外创收项目完成后，完成单位要及时进行项目后评价，全面梳理项目完成情况，认真核算成本、利润，研究分析项目经济效益，收集基础数据，为增收业务做大做优积累经验。