员工创新行为源于领导情感信任吗？风险倾向与组织行为授权的调节作用

2018-09-22李宏利董丽娟

心理与行为研究 2018年5期

李宏利王星董丽娟杨岚

(苏州大学教育学院，苏州 215123)

1 问题提出

创新行为是指开发产品、服务、流程或程序时员工能够提出并应用新的想法或方案（Amabile& Pratt, 2016）。不同于常规的工作活动，创新行为具有风险性，比如，创新产生的新想法和新方案可能不会带来预期满意的结果，其应用前景也具有不确定性（Zhou & George, 2001）。员工产生的新想法不一定会得到组织支持或接受（Zhang &Bartol, 2010），他们也可能被认为离经叛道，从而遭受其他员工排挤（Gong, Cheung, Wang, & Huang,2012）。所以，员工进行创新活动时会有紧张不安和不确定感。已有研究表明，员工创新活动时体验的不确定感对他们提出创新想法具有阻碍作用（Mueller, Melwani, & Goncalo, 2012）。所以，减少员工创新时的不确定感可能有助于增加员工创新行为。

作为一种工作环境要素（Amabile, 1998），直接领导和员工有较多的接触和交流机会（Martin,Guillaume, Thomas, Lee, & Epitropaki, 2016），对员工的创新行为存在直接影响。学者也指出领导与下属的关系、领导方式及领导支持等因素对员工创新行为都有重要影响（Amabile & Pratt, 2016;Tierney, Farmer, & Graen, 1999）。高质量的领导—成员交换关系尤其会降低下属对不确定感的体验程度（Brower, Schoorman, & Tan, 2000）。因为与领导有高质量交换关系的员工，往往与上级领导的关系较亲密，这有助于员工和领导相互交流和分享信息，从而减少员工的不确定感。但低质量领导—成员交换关系让员工从上级接收到较少信息，其不确定感体验会更为显著（Brebels, De Cremer, & Van Dijke, 2014）。组织给予员工更多的关心和重视，也有助于缓解员工的不确定感（Shen et al., 2014）。鼓励和支持创新活动的组织环境（例如，行为授权）也有利于经验开放性明显的员工降低不确定感从而增加创新行为（Anderson,Potočnik, & Zhou, 2014）。整合组织特点、领导和员工因素能更充分地预测员工创新行为时遇到的不确定性体验及其影响。

领导情感信任作为领导与成员关系质量的重要特征，能够增加员工的心理安全感，会降低员工的不确定感（Edmondson, 1999）。这与社会交换理论相一致，受惠的一方必须承担和履行对施惠方的回报义务（Blau, 2017）。当个体以友好的方式对待他人时，个体同样也会感受到他人的友好，这会促使信任成为二者关系质量的显著特征（Cropanzano, Anthony, Daniels, & Hall, 2017）。所以，当领导给予员工情感信任，员工心理安全感增加时，作为回报，员工也会积极地表现创新行为，以便提高工作绩效。领导情感信任也可能促使员工积极地解释过去及当前行为，并预测未来行为（Dirks & Ferrin, 2001）。然而，员工并非都会做出创新行为来回报领导信任，这还取决于员工对于创新行为风险的解释（如高估创新风险）。

员工的风险倾向存在个体差异。高度容忍不确定性的员工进行创新活动时会体验到较少的紧张不安和不确定感（Mueller et al., 2012），他们倾向于冒险，更可能表现出创新行为；低度容忍不确定性的员工进行创新活动时倾向于保守，更可能因为逃避风险而回避创新。创新是有风险的，不确定性高的活动（Zhou & George, 2001），但员工对于创新风险及不确定性的反应可能存在个体差异，个体管理这种风险的能力不同（Fuller,Marler, Hester, & Otondo, 2015）。这意味着，不同员工面临相同的创新风险时，反应倾向也会不同。因此，探讨领导情感信任对员工创新行为的影响，若考虑到风险倾向的个体差异性，那么可能会有助于理解，领导如何与员工建立信任关系才更可能减少创新带给他们的不确定感，进而激发他们表现更多的创新行为。同时，领导与员工之间的情感信任关系、员工的风险倾向也可能受制于组织环境因素，比如组织行为授权（Chen,Kirkman, Kanfer, Allen, & Rosen, 2007）。

根据情境强度理论（situation strength theory），与宽松环境（低强度情景）相比，控制性环境（高强度情景）会让员工表现出一致的行为（Mischel, 1977），这种行为更多受制于外在强迫，而非个体意愿（Judge & Zapata, 2015）。这表明风险倾向在领导情感信任对员工创新行为的预测关系中的作用可能受到情景强度（如组织行为授权）影响。组织对员工行为授权能够有效地影响员工创新活动，员工共同地知觉到的高水平组织行为授权氛围作为一种低强度情景，尤其可能会作用于员工创新行为（Chen et al., 2007）。在高水平行为授权的组织中（Chen et al., 2007），组织鼓励员工表现自主行为（Pearce & Sims, 2002），即组织行为授权水平越高，员工工作自主性越高。而高自主性是一种低强度组织情景，相反，低自主性是一种高强度的组织情景，组织对员工的控制性非常明显（Mischel, 1977）。组织行为授权可以为员工提供工作自主权，这会增加员工心理安全感，降低员工的不确定体验（Brower et al., 2000），从而改变风险倾向，加强（或减弱）领导情感信任与创新行为的关系。因此，风险倾向在领导情感信任对员工创新行为的关系模式中的作用可能会受到组织行为授权水平的影响。

本研究主要探讨领导情感信任、风险倾向和组织行为授权对员工创新行为的影响。本研究的主要目的包括（1）从减少员工创新的不确定感出发，基于社会交换理论，检验领导情感信任对员工创新行为的激发促进作用；（2）通过引入风险倾向个体差异变量，探讨何种条件下领导情感信任更加能减少创新带给员工的不确定感，激励员工表现更多的创新行为；（3）基于情景强度理论，兼顾个体（员工风险倾向）和组织（行为授权）因素可能会很好地解释两个因素对于领导情感信任与员工创新行为关系的调节机制。

2 文献综述与理论假设

2.1 领导情感信任与员工创新行为

信任是指个体基于对他人意图和行为的积极预期而愿意向他人暴露弱点并且不担心被利用的一种心理状态（Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer,1998）。组织内的人际信任可以分为垂直信任与水平信任。垂直信任包括上级对下级的信任和下级对上级的信任，而上级对下级的信任不同于下级对上级的信任（郑伯, 1999）。同时，上下级信任也会表现认知信任与情感信任。认知信任是基于对他人可信性与可靠性的信念，而情感信任基于相互关心与照顾, 反映信任双方之间特定的情感联系。利他行为影响情感信任的发展（McAllister,1995）；任务建议促进认知信任的发展；信息分享能够正向影响认知信任和情感信任（Chua, Ingram,& Morris, 2008）。从如何减少员工创新的不确定感出发，关注上级对下级的情感信任，即直接领导对员工的情感信任，可能更具有现实意义。因为直接领导与员工有较多的人际接触和情感交流等互动机会，所以领导情感信任对员工创新行为的影响可能会更强、更直接。

情感信任能有效地降低控制机制产生的高昂交易成本，针对日益增多的知识型员工难于监控的特点，情感信任对于员工创新的作用显得格外重要（Horak, & Taube, 2016）。情感信任尤其可以增加生产力，减少旷工行为，促进创新活动。低水平的情感信任与压力增长、生产力减少有关，低水平的情感信任会阻碍创新（Kern, 1998）。而高水平的上下级情感信任，不仅可以极大地节约管理和监督的成本，而且可以产生比监督更好的效果，促使员工表现出更高的工作投入（韦慧民,龙立荣, 2009）。另外，情感信任会影响人们参与冒险活动的意愿（Mayer, Davis, & Schoorman, 1995;Rousseau et al., 1998），高水平的情感信任会增强人们冒险的动机（Dirks & Ferrin, 2001），因为创新是有风险的活动，所以情感信任对激发员工创新行为来说是至关重要的（Collins & Smith, 2006）。

对于参与创新活动的员工，情感信任是一种有价值的社会支持资源（Mayer et al., 1995）。领导情感信任是下级获取支持和权利的一个重要条件（Boies, Fiset, & Gill, 2015）。员工得到领导的支持和信任才会有心理安全感和归属感，才能集中精力，积极工作以提高工作效率。另外，得到领导情感信任的员工，更可能把组织目标与个人目标融合起来，这会提高工作的内在动机。而具有较高内在动机水平的员工会更愿意承担风险，更有好奇心和学习欲望，更能跳出惯性思维的束缚，使用创造性的方法去解决问题（王端旭, 洪雁,2010）。根据社会交换理论，领导给予员工情感信任，员工也会以更出色的工作表现回报领导的情感信任，积极地进行创造性的工作，表现出更多创新行为。对于冒险创新的员工，领导情感信任产生的心理安全气氛也能增加员工的心理安全感，激励他们进行创新（Edmondson, 1999）。所以，领导情感信任可以减轻他们的不确定感，进而促进员工创新行为。因此，我们提出如下假设：

假设1：领导对员工的情感信任可以预测员工创新行为，即领导对员工的情感信任水平越高，员工产生的创新行为就会越多。

2.2 风险倾向与组织行为授权的作用

2.2.1 风险倾向与创新行为

学者们普遍认为风险倾向是个人应对不确定性事件时表现出的态度及行为，如风险规避抑或风险寻求。学者认为风险倾向是个体具有的一种稳定特质，会随着经验和经历的增加而不断变化。Sitkin和Pablo（1992）对风险倾向的界定获得广泛认可，他们认为风险倾向是一种个人行为倾向，对于员工行为具有正向作用。具体来看，风险倾向是指员工在决策中冒险或保守的倾向（Sitkin &Pablo, 1992）。员工风险倾向水平越高，工作中就越愿意冒险。行为习惯和过往结果会影响风险倾向，行为习惯的影响是指决策者在特定情境下的决策行为会保持一致性；过往结果的影响是指决策者过去的风险决策导致成功或不成功结果的程度对风险倾向有影响：如果决策者过去做出决策的结果是成功的，那么他在未来的决策中将持续地承担风险（Osborn & Jackson, 1988; Hoskisson,Chirico, Zyung, & Gambeta, 2017），即决策者过去的风险决策成功经验将增加其风险倾向。

创新的风险性在于结果具有不确定性和模糊性，创新的想法和方案并不一定会带来令人满意的结果（Zhou & George, 2001）。此外，员工产生的新想法也不一定会被组织鼓励和接受（Rank,Pace, & Frese, 2004）。所以，员工进行创新时会有紧张不安和不确定感。而人们应对不能确定性事件表现出的行为和态度会受制个体风险倾向（Sitkin& Pablo, 1992）。风险倾向不同意味员工对创新风险的反应倾向也会不同，例如，有人倾向于冒险，有人倾向于保守。所以，个体的风险倾向可能会影响员工是否会冒险地提出新想法。

风险倾向高水平员工比风险倾向低水平员工更愿意冒险，更可能主动追求高风险的活动。所以，对于创新活动，风险倾向高水平的员工，可能会在领导对其表现出高水平的情感信任时，更加勇于提出新想法，而风险倾向低水平的员工多采取规避风险的策略应对不确定感，为了降低不确定感他们更可能少提出或不提出自己的新想法。相比风险倾向高水平的员工，风险倾向低水平的员工会感知到较大的行为风险（Sitkin & Weingart,1995），他们对不确定性有较低水平的容忍度。因此，尽管领导者有可能对风险倾向低水平的员工表现出情感信任，但员工由于难以容忍创新带来的不安和不确定感，进而较少表现创新行为。因此，我们提出假设2：

假设2：与风险倾向低水平的员工相比，领导的情感信任更容易让风险倾向高水平的员工表现出创新行为。

2.2.2 组织行为授权、风险倾向与领导情感信任

组织授权包括行为授权与心理授权两种不同的视角（Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005）。行为授权视角认为授权是组织与成员分享权力的行为过程，如职权委任与工作丰富化等（Leach, Wall, &Jackson, 2003）。授权表明权力被委任或赋予他人，授权的核心是决策权下放（Kanter, 1983），主要表现为鼓励员工自主行动、鼓励积极思维、鼓励自我发展、鼓励自我奖励、鼓励团队合作和参与目标设定（Pearce & Sims, 2002）。基于下属个体动机角度，心理授权视角认为心理体验是被授权个体产生内在工作动力的决定因素。Conger和Kanungo（1988）认为授权会消除下属的工作无力感，激发下属的自我效能感从而提高其绩效。组织可以通过工作设计增加行为授权进而提升员工心理授权，这对于员工创新行为具有重要意义，这与情景强度理论的预测相一致。高水平的组织行为授权作为低强度情景尤其可能会增加高风险倾向个体在领导情感信任明显时，表现出高水平的创新行为。

组织行为授权可以培养和巩固领导与员工之间的情感信任关系（Arnold, Arad, Rhoades, &Drasgow, 2000）。组织对员工行为授权越多，员工知觉到的领导情感信任水平就越高。高水平的组织行为授权气氛鼓励员工参与目标和决策制定，鼓励团队合作，使员工可以共享信息，而信息的分享与交流，有助于增进领导和员工之间的信任关系（McAllister, 1995），这会促进员工表现出创新行为。低水平行为授权组织对员工有较多的控制，不愿下属有更多权力，会认为控制、监督比信任更重要（Wang & Fulop, 2007），这会抑制员工创新行为。所以，高水平组织行为授权条件下，领导的情感信任可能对于创新行为有明显的促进作用。

组织行为授权传递的信号是鼓励员工自主行动，鼓励员工在问题中寻找机会，抓住机遇（Pearce& Sims, 2002），而机遇与风险相互依存，即使面临失败风险组织也会鼓励员工勇敢尝试，允许员工有失败的机会，相应地，员工成功的机会和经验也可能会更多，而在风险决策中成功的经验可以提高个人的风险容忍水平（Osborn & Jackson,1988; Hoskisson et al., 2017），所以，组织行为授权可能会影响员工风险倾向水平的作用。

组织行为授权作用于员工的态度和行为，组织行为授权会增加员工的心理授权，增加他们的自我效能感与工作意义体验，从而增加他们冒险创新的愿望（Oldham & Cummings, 1996; Zhang &Bartol, 2010; Hon, Bloom, & Crant, 2014）。组织行为授权的本质是对员工授权确保员工在决策和执行计划时不受直接的监管和干扰（Bass, 1985）。高水平的组织行为授权让员工拥有更多的自主权，这会影响员工创新行为的产生（Glaser, Stam, &Takeuchi, 2016）。而当员工拥有较多的工作自主权时，可以按照意愿行事，不必受制于外在约束力，拥有较轻松自由的工作环境，员工的行为差异更可能是由员工个体差异而非外在约束力主导（Judge & Zapata 2015）。因此，组织行为授权处于高水平时，高风险倾向个体尤其可能在领导情感信任明显时表现出更多的创新行为。

低水平的组织行为授权促使员工处于外部控制性明显的工作情景中，他们拥有很少的工作自主权。员工拥有较少的工作自主权时，工作环境产生的约束力迫使员工一致表现出恰当得体的行为，员工很难按照个人意愿行事（Mischel, 1977）；而拥有很少的自主权表明创新行为不被奖励，具有很大的风险性（Den Hartog & Belschak, 2012）。员工如果得不到组织授权和支持，员工创新过程中的不确定感就会增加（Rank et al., 2004），这种条件下员工风险倾向水平再高也可能由于高强度情景的约束作用而体验到低水平的心理安全感与自我效能感，以至他们不愿参与任何创新活动。此外，当组织行为授权水平低时，高强度的工作情景强迫员工行为顺从（Mischel, 1977），这尤其可能会让不同风险倾向水平个体都回避创新行为。因此，在组织行为授权低水平的情形下，风险倾向可能会减弱领导情感信任对员工创新行为的促进作用。

总体看来，高水平组织行为授权尤其会促使高风险倾向的员工增加模糊容忍力，降低创新的不确定感（Leach et al., 2003），这会弱化他们对创新失败的顾虑，会增加员工心理安全感，可以减少员工创新时所感到的紧张不安和不确定感。因此，高水平组织行为授权和高风险倾向条件下，领导情感信任与员工创新行为之间的正向联系更紧密。因此，我们提出假设3：

假设3：领导情感信任、组织行为授权与创新风险倾向预测员工创新行为时存在三维交互作用：（a）当组织行为处于授权水平低时，风险倾向对于领导情感信任对员工创新行为关系的调节作用会减弱；（b）在组织行为授权且风险倾向同时处于高水平的条件下，领导情感信任与员工创新行为的正向关系更紧密，即当组织行为授权和员工风险倾向水平都处于高水平时，领导情感信任能够引起更多的员工创新行为。

3 研究方法

3.1 研究过程

征得公司领导和员工同意后，根据事先取得的员工名单分别发放已经编码的员工问卷，经过培训的研究生作为主试到员工单位阐述和解释指导语，当场回收问卷，问卷填写约持续20分钟。员工问卷收集完毕后，主试分别对参与本次调查的主管逐一发放需要他们评价的员工创新行为问卷。情感信任问卷、风险倾向问卷和组织行为授权问卷由员工填写，员工创新行为问卷由他们的直接主管填写。

参与本次调查的员工主要来自于江苏省中小型企业，以生产制造类外资和民营企业中的员工为主，发放员工问卷350份，剔除无效问卷后有效问卷为318份，有效回收率为91%。39名主管对自己直接管理的员工进行了创新行为评价，有效回收率为100%，因此，员工与主管匹配成功的有效问卷为318份。最终样本中，男性占59%，女性占41%；平均年龄为27.37岁；工作年限，1年以下占31.4%，1-5年占53.9%，其他占14.7%；已婚的占46%，未婚的占54%；学历，大专及大专以下占22%，本科的占34%，其他的占41%。

3.2 研究工具

3.2.1 领导情感信任

领导信任员工测量采用McAllister（1995）编制的基于情感的信任量表，共有5个项目，7点记分，从1（非常不同意）到7（非常同意），代表性项目如“我和团队领导自由的分享观点、情感和期望”、“我可以自由倾诉工作中的困难，团队领导也很乐意倾听”。该问卷在本研究的α系数为0.70。

3.2.2 风险倾向

风险倾向测量改编自Sitkin和Weingart(1995)编制的风险倾向问卷，共5个项目，7点计分，从1（非常不同意）到7（非常同意），典型项目如“尽管结果不确定，但团队成员愿意为寻找大的机会而敢于决策”、“当预期收益确定时，团队倾向支持新计划”，该问卷在本研究的α系数为0.72。

3.2.3 组织行为授权

组织行为授权问卷由员工填写，改编自Pearce和Sims（2002）开发的问卷，共包括6个项目，比如“组织鼓励独立自主解决问题，不要事事请示”, 以及“组织和成员一起制定工作目标”等。采用7点量表，从1（非常不同意）到7（非常同意）。该问卷在本研究的α系数为0.72。

3.2.4 员工创新行为

员工创新行为由领导报告，采用Scott和Bruce（1994）等开发的量表。该量表共6个项目，采用7点量表测量，从1（非常不同意）到7（非常同意），典型项目如“在工作中，擅长提出新观点”、“具有协助他人提出新点子的技巧”。该问卷在本研究的α系数为0.92。

3.2.5 控制变量

根据先前研究者的建议，本研究控制了性别、年龄、学历、婚姻状况和工作年限，这些变量有可能影响员工的创新行为（Shalley, Gilson, &Blum, 2000）。

4 数据分析与结果

4.1 变量描述统计与共同方法偏差

变量的平均数、标准差、相关矩阵详见表2。从表2中可以发现，性别、年龄、工作年限对于因变量没有显著影响。由于员工的数据来自于自我报告，可能产生共同方法偏差，从而降低研究效度。为检验共同方法偏差问题，本研究采用了Harman的单因子检测法，该方法最大的优点是简单易用，但是只能诊断共同方法偏差的严重程度，不能证明测量中没有共同方法偏差。为了弥补该方法的不足，本研究还采用验证性因子分析检验变量区分效度的方法检验共同方法偏差（Schumacker & Lomax, 2004）。

首先，根据Podsakoff, MacKenzie, Moorman和Fetter（1990）的建议采用Harman单因子检验方法诊断是否存在共同方法偏差。将研究所涉及到的所有条目进行因子分析，按照特征值是否大于1作为判断标准，发现第一主成分解释了总方差的34.67%。因为并不是只析出一个因子，也不存在其中一个因子解释了总方差绝大部分的情况，因此本研究并不存在严重的共同方法偏差问题。

其次，为了检验关键变量“领导情感信任”、“组织行为授权”、“风险倾向”、“员工创新行为”之间的区分效度以及各个测量量表的相应测量参数，本研究采用AMOS 20.0对关键变量进行验证性因素分析（confirmatory factor analyses,CFA），在四因子模型、三因子模型以及单因子模型之间进行对比。从表1可知，四因子模型的数据拟合指标（χ2（219）=466.83, p＜0.01, χ2/df=2.13＜3;RMSEA=0.06, CFI=0.92, TLI=0.91）显著优于其他的竞争模型（三因子模型、二因子模型、单因子模型）。同时，测量模型与竞争模型的差异检验表明，四因子的测量模型与其他竞争模型差异显著，即测量模型优于竞争模型（Schumacker &Lomax, 2004）。通过对AIC的比较可知（所得值越小越好），测量模型亦优于竞争模型（Akaike,1987）。这说明各变量不存在严重的同源偏差，上述变量具有良好的区分效度，确实是四个不同的构念。

表 1 验证性因子分析

从表2中可发现，领导情感信任（r=0.45,p＜0.01）、组织行为授权（r=0.34, p＜0.01）、风险倾向（r=0.49, p＜0.01）与员工创新行为均呈显著正相关。同时，领导情感信任与组织行为授权（r=0.61, p＜0.01）及与风险倾向（r=0.28, p＜0.01）都呈显著正相关。此外，组织行为授权与风险倾向（r=0.23, p＜0.01）也呈显著的正相关。依据Tsui，Ashford, St. Clair和Xin（1995）的观点，存在严重的多重共线性问题的相关水平临界值一般超过0.75。因此，本研究核心变量不存在严重的多重共线性问题。相关分析结果为接下来的假设检验提供了必要的前提。

4.2 假设验证

本研究主要采用逐步回归的方法（Hierarchical Regression）进行假设验证。本研究在做逐步回归前，控制变量先转化为虚拟变量。

表 2 变量的平均数、标准差和相关矩阵

表 3 假设检验结果

4.2.1 主效应检验

假设1提出领导对员工的情感信任可以预测员工创新行为：领导情感信任水平越高，员工的创新行为越高。为了验证假设1，我们以员工创新行为为因变量，其次加入控制变量（性别、学历、年龄、婚姻状况和工作年限），最后将自变量（领导情感信任）放入回归方程。层次回归的结果列在表4中。从表4的模型2中，我们可以看到，领导情感信任对员工的创新行为（β=0.44，p＜0.001）具有显著的正向影响。因此，假设1得到了验证。

4.2.2 调节作用检验

假设2与假设3提出领导情感信任、组织行为授权与创新风险倾向对员工创新行为存在着二重与三重的交互作用的影响。由于检验假设3同时也检验了假设2，我们直接检验了假设3（a）当组织行为授权水平低时，风险倾向对领导情感信任与员工创新行为关系的调节作用减弱；（b）当组织行为授权水平高时，高风险倾向条件下，领导情感信任与员工创新行为的正向关系强度更大，即当组织行为授权水平和员工风险倾向水平都处于高水平时，领导情感信任能够引起更多的员工创新行为。为了验证这一假设，我们进行了逐步回归分析。首先，我们将控制变量（性别，学历，工作年限）加入方程式中；其次，加入主要的影响因子（领导情感信任、创新风险倾向和组织行为授权）；再者，加入所有的双向交互效应项；最后，放入三重交互效应项。其中所有的双向交互效应项和三重交互效应项，都是对变量进行标准化后再算得的乘积项。

从表3中的模型3、模型4和模型5，我们可以看出，领导情感信任、组织行为授权与创新风险倾向之间的三重交互作用显著（β=0.14，p=0.036＜0.05）。根据学者建议（Dawson& Richter，2006），我们进行了简单斜率分析，并画出了三维交互作用图，详见表4和图1。如表4所示，简单斜率分析结果显示，高组织行为授权且高风险倾向条件下的斜率γ显著（条件1：γ=0.73；t=5.72；p＜0.001），而在其他三种条件下的斜率在统计上都不显著。

表 4 简单斜率分析及斜率差异性检验结果

为了进一步地检验该三维交互作用，我们采用Dawson和Richter（2006）提出的方法来检验图1中4种条件下的斜率两两之间是否有显著的差异，即斜率差异性检验。如图1所示，在高组织行为授权和高创新风险倾向的条件下，领导情感信任与员工创新行为之间的正向关系最明显，这表明当组织行为授权和风险倾向都处于高水平时，领导情感信任能引起更多的员工创新行为。

图 1 三维交互作用图

斜率差异性检验结果如表4显示，在高组织行为授权且高风险倾向条件下的斜率与其他条件下（条件2、3和4）的斜率都有显著差异，显著地大于其他条件下的斜率。这说明当组织行为授权和风险倾向都处于高水平时，领导情感信任与员工创新行为之间的正向关系最强烈。另外，当组织行为授权高时，领导情感信任与风险倾向之间的交互作用是显著的（斜率1和2: t=3.69; p＜0.001）；而当风险倾向高时，领导情感信任与组织行为授权之间的交互作用也是显著的（斜率1和4: t=2.36; p＜0.05）。这些结果进一步支持了假设 3a与 3b。

5 总讨论

本研究主要基于社会交换理论与情景强度理论，探讨了领导情感信任、组织行为授权、风险倾向与员工创新行为的关系。研究结果证实领导情感信任能有效预测员工创新行为。这说明领导的情感信任是员工产生创新行为的一个充分条件，在组织中，领导情感信任可以在情感上给予员工支持，可以为员工营造一种可以交流新想法的安全氛围，这可以减少员工创新时的不确定感，进而有助于员工创新。这个研究结果与已有的研究结果相一致（Cabra, Talbot, & Joniak,2005），即领导情感信任能有效激发员工的创新行为。研究也证明风险倾向作为边界条件可以调节领导情感信任对员工创新行为的影响，但风险倾向的调节作用会受到组织行为授权水平的影响，即在组织行为授权水平高水平的条件下，风险倾向会调节领导情感信任对员工创新行为的正向作用，而在组织行为授权低水平的条件下，风险倾向的这种调节作用减弱直至消失，即在高组织行为授权且高风险倾向的情境下，领导情感信任更能激发员工更多的创新行为。

5.1 理论意义

本研究对于员工创新行为的研究做出了一些有价值的贡献。首先，创新是一种有风险、且不确定性高的活动，员工在创新过程中会有不确定感，而这种不确定感会阻碍创新（Mueller et al.,2012），所以我们从减少员工创新时的不确定感角度出发来探讨如何增加员工的创新行为，这是研究员工创新的一种新视角，本研究为进一步以这种新视角来探讨员工创新行为的研究提供了实证支持。

第二，本文探讨了领导情感信任对员工创新行为的影响，证实了情感信任对创新的正向预测作用，丰富了直接领导的情感信任对员工创新影响的研究文献，另外，领导情感信任也可以为员工提供情感上的支持，这种支持可以增加进行创新的员工的心理安全感，减少员工因创新带来的风险而产生的顾虑和不确定感，进而促进员工创新。而且本研究结果表明领导情感信任能有效预测员工的创新行为，这个研究结果验证了社会交换理论。社会交换是建立在情感信任及善意的基础上，是个体对于这些情感信任与善意能在未来得到回报的一种期待（Blau, 2017）。领导对员工的情感信任是员工与领导社会交换关系中不可或缺的一部分。通常，当领导给予员工的情感信任超过员工的预期或投入时，员工会将领导的期望内化成为自身的价值观或目标作为回报，付出更多的认知努力，提高绩效和创新行为。

第三，目前关于员工创新行为的研究，较少探讨风险倾向的调节作用。而本文探讨了领导情感信任、组织行为授权、员工风险倾向和员工创新行为之间的关系，并证实风险倾向在领导情感信任对员工创新行为的影响之间所起的正向调节作用。得到领导情感信任的员工，风险倾向水平越高，创新行为越明显。这不仅为进一步研究员工创新行为提供了借鉴，而且还验证了创新行为的交互作用理论。此外，本研究探讨了组织行为授权对于领导情感信任、员工风险倾向和员工创新行为关系的调节作用，并为风险倾向与组织授权在创新领域的作用进一步提供了实证支持。因为过去大部分对风险倾向与组织授权的研究，都集中在营销领域和创业领域，而且多是对创业者、创始人、CEO和管理者的风险倾向的研究（Frese & Gielnik, 2014; Wangrow, Schepker, &Barker, 2015; 赵观兵, 梅强, 万武, 2010）。

第四，本研究发现，高组织行为授权且高风险倾向的情境下，领导情感信任更能激发员工更多的创新行为。这一研究结果进一步证实了Mischel提出的情境强度理论，即在较轻松的环境里，员工的行为和关注点，是由个体差异诱导的，这有利于他们表现创新行为；但在严格控制的组织环境里，员工被迫一致表现恰当得体的行为，他们的行为受制于外在压力，而非个体差异引导，这会抑制个体提高创新行为。

5.2 管理意义

本文研究结果具有一定的理论意义，而且对企业管理也有一定的启示。面对激烈的竞争压力，企业组织需要充分利用最有价值的资源（员工）提高创新能力。研究显示员工创新能力高的组织，其组织绩效增长更快，更能在竞争中获胜。因此，管理者有必要提升他们员工的创新行为以增强企业的核心竞争力。本文的研究结果启示，领导对员工的情感信任、员工的风险倾向以及组织行为授权，在提升员工创新行为中均发挥着非常重要的作用。所以，为了更有效的激励员工创新，管理者应该给予员工足够的情感信任，与员工建立起友好的情感信任关系，多跟他们交流和互动，可以共同参加定期或不定期的活动。例如，管理者可以定期带领员工一起进行野外拓展训练，组织团队旅游，或不定期地一起参加聚会等等。

此外，组织还应该在工作上更多地授权员工，让员工拥有更多的工作自主权。例如，组织可以提供给员工一定的独立决策的自主权，这意味着在组织中创新是受鼓舞的，是会被领导认可的，员工可以按照自己的方向和意愿努力实践，进行创新，如此便可能更充分发挥员工的才能，激发他们更多的创新。另外，组织还可以通过鼓励员工自我发展、自我奖励、团队合作、参与目标设定的方式，来授权员工，以增加员工的创新行为。管理者应该关注员工的风险倾向水平。一方面，对于创新风险倾向高水平的员工，管理者对其情感信任水平越高，对其授权越多，他们表现的创新行为就越多；另一方面，组织要允许他们的员工创新失败，不惩罚他们，给予他们可以犯错误的机会，必要的时候，给员工提供风险管理技能培训。

5.3 不足和展望

尽管本文的假设得到验证，但是也存在一些局限性。而这些局限性是未来研究进一步开展的方向。首先，本研究中的数据是横向收取的，外部效度有待提高，难以进行因果推论，以后的研究可以采用纵向研究，收取纵向数据以便进一步推广研究结论。第二，本研究中用量表测量员工创新行为，未来研究可以采用问题解决方式测量员工创新行为，以提高研究的外部效度。第三，本文探讨了员工创新行为的三维调节效应，但因研究条件限制，并没有进一步探讨员工创新行为的中介机制，未来的研究可以深入探讨中介效应机制以完善该理论框架。