医院全员绩效管理体系建设的创新与实践

项燕

[摘要]为全面推进和落实医院全员绩效管理工作，文章按照“主基二元”的基本思路，构建了覆盖全员、过程统一和分级操作的全员绩效管理体系；建立了监控有效、反馈及时的绩效保障体系，实现医院范围内全员绩效管理工作的逐级管控、考核结果的公正透明以及成果经验的交流共享。从而有效解决全员绩效管理过程中存在的导向不统一、指标量化程度不高以及过程管控力度不够等问题，为全员绩效管理工作在医院行业的长效开展打下了坚实的基础。

[关键词]医院行业；全员绩效；指标量化；绩效看板

[DOI]1013939/jcnkizgsc201825086

1引言

为了全面落实全员绩效管理的精神，进一步调动医院各级各类工作人员的积极性和主动性，充分发挥员工的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工中得到持续提高，医院开展了绩效组织体系、制度体系、指标体系、评价体系、结果应用体系和过程保障体系等建设工作，并通过绩效管理信息系统和大量创新工作，建立了较为完善的绩效管理体系，并取得了一定的效果。

2医院全员绩效管理体系的构建

绩效管理是指管理者与员工之间在目标及如何实现目标的方式上达成共识的过程，现代医院绩效管理的关键在于医院的发展进程和轨迹与发展战略是否符合，医院全员绩效管理体系的建设要以医院自身的发展战略为导向，全员绩效管理体系建设是一个长期复杂的系统工程。文章结合医院多年绩效管理工作开展情况，遵循着“分级考核、量化指标、统一规范、科学评价、以人为本、强化激励”的原则，实施开展了医院行业全员绩效管理体系建设工作。

整体工作流程如图1所示。

21组织管理体系

医院各级组织均设立绩效管理委员会，下设绩效管理委员会办公室，通过各级绩效管理人来保证各级单位绩效管理日常工作的正常进行，为全员绩效管理工作的有序开展提供了保障。

22制度管理体系

医院统一设计，加快制度建设，建立推进全员绩效管理纲领性文件《全员绩效管理办法》，构建和规范绩效管理工作的全面开展和实施，加强和拓展绩效评价结果应用的指导和管理；同时，各科室结合实际，以“简单操作、实用有效”为准则，边实施、边完善，并由专业科室向医院人资部提出修订完善本科室积分制管理实施细则。

23指标管理体系

以量化考核为核心的绩效指标体系设计是绩效管理实施过程中的重点和难题，也是绩效管理真正由粗放向精细化转型的重要抓手。

231指标梳理关键思路

在指标梳理过程中，采用分层、分类、分步的量化指标体系建设思路。

（1）自上向下逐级逐层分解：在每个单位通过“医院级—科室级—员工级”三个层次的分解，体现了医院绩效和科室绩效到员工绩效的传递。

（2）根据指标特性分类处理：按照指标特性划分为业绩指标、工作目标、职责指标三个维度，对于不同类型指标采用不同的指标梳理方法。

（3）按照过程分步量化：通过指标提炼、责任落实、时间分解和目标设定四个步骤对指标进行量化。

232指标体系具体操作流程

绩效指标梳理在各单位开展采用二级操作、三级提炼的方式来完成，如图3所示。

（1）单位指标分解：根据单位目标确定单位层面的关键业绩指标和重点工作任务，由归口管理科室根据责任承担分解落实到相关管理科室。

（2）科室指标分解：在单位指标分解基础上，根据科室工作分析提炼业绩指标和重点工作，分解落实到关联岗位。

（3）岗位指标提炼：在科室指标分解基础上，根据岗位工作说明书提炼岗位关键职责指标（CPI），并根据具体岗位职责进行补充。

24评价管理体系

采用“目标任务制”的评价方式，对医院绩效管理实践操作进行指导，并根据考核指标来源对绩效考核的内容和特性进行分类细化，明确了不同对象、不同考核周期的考核重点，按照“以人为本、效率优先”的原则，对不同内容设定了科学明确的考核主体和评价方式。医院完善了绩效评价体系，在考核中坚持“考核结果尽量细化、实际操作尽量简化”，有机结合岗位绩效指标的统计积分，将打分转化为日常工作。在医院实行公开考核制度，利用绩效看板和红黄板定期公布指标评价考核情况分析。

绩效考核中的关键指标和重点工作根据指标细化如下表所示。

对于年度绩效合约，以体现科室或员工业绩成果的關键业绩指标和重点工作为主；对于月度绩效，在关注年度目标分解到月度的基础上，通过对基础职责指标以及临时督办任务考核，体现出医院对基础管理工作和员工执行力的重视。

进一步细化绩效管理PDCA循环过程，如图4所示。

通过对绩效管理流程进行了全面梳理和固化，医院确定了目标分解、年度绩效合约签订、月度绩效计划分解、月度绩效评价、年度绩效评价、绩效分析改进、绩效沟通面谈、绩效申诉八个管理流程，并对每个流程的节点、操作对象、完成时间进行了明确约定。

25结果应用体系

251绩效奖金分配

医院拓展了绩效奖金的应用范围，引入了绩效等级系数和管理责任系数。

绩效等级系数：绩效等级系数作为调节绩效奖金差额的工具，由绩效委员会年初测算后制定，假设A级12、B级11、C级1、D级09～0。

管理责任系数：根据不同科室承担责任大小、风险强弱制定。管理责任系数在一定程度上解决了“干多干少”的问题，实现了责任、风险与收益共担，有效打破了绩效奖金分配的平均主义现象，极大地激励了科室员工的责任意识和工作热情，起到了正向激励作用。

最后，通过“月结算、年决算”的方式进行奖金发放。两种系数的调节方式解决了以往各科室“考核结果随意应用”、员工“只顾小我，不管大我”等问题，极大地激励了各科室考核的积极性，破解了各管理层级“想管无权，奖罚无钱”的尴尬处境，进一步提升了各科室的管理能力及员工的执行力。同时为各科室的考核提供了灵活的操作方法，使考核结果更加公开、可用。

252职业生涯通道

医院为了激发员工的积极性与工作热情，设置了职业生涯双通道。根据自身的特长和工作中的绩效表现，员工可以从管理和技术两个通道获得晋升，具体条件如下。

管理通道：员工绩效结果作为干部年度考核的依据，后备干部选拔的必备条件之一是上一年度绩效结果为A；员工竞聘的必备条件之一是上一年度绩效结果为B及以上，且上一年度绩效成绩占员工竞聘成绩的20%。

技术通道：对人才评选的必备条件之一是上一年度绩效结果为B及以上。

253绩效-培训联动机制

医院初步建立了绩效-培训联动机制，通过全员绩效管理更加精准地查找出员工在思想、理论、技术等方面的不足，制订针对性的培训计划，通过培训计划的实施，解决员工存在的问题。在这个过程中增强员工的信心，充分激活员工的工作积极性，促进其绩效的改进。通过对绩效表现较好的员工实施奖励性培训，对培训不认真的员工进行绩效考核等手段强化绩效-培训联动机制的实施成效。

26运行保障体系

261绩效管理系统

采用集中部署、分级维护，统一管理、分级应用，统一标准、动态配置的建设模式，为医院系统绩效管理提供统一、开放、灵活管理的运行平台，进一步固化了绩效管理制度，保障了绩效管理流程的长效运行。

通过在平台中搭建科室负责人月度业绩考核看板，提升了科室负责人业绩考核的透明度，有力促进了领导对绩效管理的重视，间接推动了各科室绩效管理工作的顺利运行。通过在平台中扩展开发医院、科室、员工指标管理追溯功能，实现了指标的逐级分解、逐级跟踪和逐级落实机制，保障了绩效管理的全面运行。

262绩效管理沟通机制

通过强化绩效管理沟通的重要性，医院上下建立了良好的沟通机制。通过考核前沟通明确年度目标，合约制订沟通确定月度计划，绩效实施溝通分析执行偏差，绩效改进沟通制定下阶段工作措施等方式，充分挖掘了员工内驱力，发挥了员工能动性，最大限度提高了绩效，保障了员工的努力方向与医院规划目标一致。

263绩效管理培训机制

各级科室在绩效管理实际操作过程中，存在“思想观念跟不上、操作技能没掌握”等现实问题，医院专门针对医院领导、科室主任、管理岗位员工、绩效管理专（兼）职等各级管理对象，开展了分角色分级培训。

264考核评价机制

为了进一步深化医院绩效管理工作，夯实各科室管理基础、完善管理流程、健全管理体系，充分发挥先进科室的导向与激励作用，达到树立典型、表彰先进的目的，医院对各科室开展的绩效管理工作情况进行了评价监督。并依据评价暂行办法，组织各科室开展互学互查活动，将各科室分成多个小组，从全员绩效管理建设工作以及实施效果两个方面对全员绩效管理进行交流与学习。

3实施效果总结

通过实践绩效机制创新，改善绩效管理流程，激发了员工的工作积极性，有效解决了员工与绩效管理之间的矛盾，有力推动了各项工作层层落实，对医院发展目标的实现具有重要的意义。

31绩效培训深入细致、氛围全面形成

重点加强对医院领导班子、中层干部和绩效管理员的培训，把先进的管理思想、理念和方法传递给各科室员工，指导其日常的管理工作，促进医院战略的落实和医院绩效文化的提升，从而加强各级领导对绩效管理的重视。构建全员绩效管理体系有着重要的意义，各科室全力参与绩效管理是医院绩效管理工作成功的关键。

32指标责任落实，全员积极参与

医院通过具有操作指导性的量化指标体系，解决了各级之间指标衔接不紧密的难题；科室绩效管理体系也得到各科室高度认可的一套实用性、操作性和指导性都较强的管理体系；通过配套统一全员绩效管理信息系统的全面运行，探索出适合科室的强有力的绩效管理运行保证机制；通过绩效管理培训，不断激发了各级领导与员工的工作积极性，更好地促进了医院与员工的共同发展。

33拓展绩效结果应用方式，形成绩效管理的长效运行机制

通过绩效考核结果与员工薪资、职业规划发展等挂勾和深入应用，各层级员工的工作积极性得到激发，医院逐步形成人人关注绩效、人人参与绩效的整体文化氛围，为快速提升各单位全员绩效管理水平，提高全员劳动生产率，实现员工和医院的共同发展做出了突出的贡献。

34通过信息平台，降低绩效管理运行成本

通过应用绩效管理信息平台，极大地降低了绩效管理运行成本，缩短了绩效管理运行时间，同时还节约了各级管理人员在烦琐的表格填写、指标分解、结果计算与统计等操作中占用的时间，给各级管理人员提供了充足的时间用以思考下个周期的绩效计划与改进措施。

参考文献：

[1]魏嫦娥实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志，2011，10（1）：67-68

[2]陈英运用关键业绩指标法（KPI）建立医院绩效考核指标体系的思考[J].中国卫生资源，2010，13（3）：109-111