基于平衡计分卡的央企并购绩效评价研究——以中国移动并购中国铁通为例

文昭晶

一、前 言

2006年央企鞍钢集团多次增加投资额并购卡拉拉项目；2008年央企中钢集团并购铁矿项目；2009年央企中国中冶并购西澳兰伯特角项目，最后都导致了失败的结局，付出的巨额代价却没有达到预期的目标。近年来，随着经济全球化和企业多元化的发展，央企也正好碰上与全球企业接轨并购时期，从而央企并购动作越发频繁，越多的央企选择向外部扩展延伸，而并购正是可以成为一种资本高速高效运作的手段，通过并购直接获取他人已有的技术或者相对于企业自身的新产品，实现业务的升级，机构的优化，提高核心竞争力，但是其中央企并购失败的案例不在少数，本文就央企并购后是否达到并购企业的预期并购目标应当给予关注。国内外的一些并购绩效专家和学者一般采取的是股票市场研究法以及对企业常规的财务会计指标研究方法，缺陷之处在于样本相同，计算不同时期得出的结论却会不一样，主观性强以及不够全面。因此，本文通过建立一套平衡计分卡体系来评价央企的绩效是否实现央企并购目标进行讨论。卡普兰和诺顿在1992年提出了一套全新的从学习和成长，财务、客户和内部流程四个维度的绩效评价体系-平衡计分卡，从国外引入国内。本文创新点主要在于：对案例进行规范性研究分析，站在平衡计分卡的角度去构建针对我国央企并购绩效评价习题。本文从央企中的电信业着手分析中国移动集团并购简介背景、意义以及动因。

通过对中移的并购动因和并购后的绩效与平衡计分卡理论体系相对接形成中国移动集团的平衡计分卡绩效评价体系，使本文的研究结论和建议更具有实用性。

二、中国移动并购中国铁通案例概况

（一）中国移动通信集团公司简述

中国移动通信集团公司（CMCC）简称“中国移动”，是由于2000年电信改革要求从当时的中国移动电信集团分离出来的央企，同年正式挂牌。主要研制有TD-SCDMA和TD-LTE等制式网络的移动通信运营商。中国移动在香港和纽约已经上市，并且在国内31个省市以及直辖市拥有下属全资子公司，是隶属于国资委控股的大型上市央企。中国移动以“动感地带”“神州行”以及“全球通”等大家非常熟悉的品牌为主营，并且在以后年度与知名企业正邦集团设计打造4G品牌，创新口号——“移动4G，国际主流，快人一步。”中国移动列入2016年财富榜上500强企业的名单之一；2016年、2017年中国移动在中国企业500强中均挤进前十；2017年在“2017年中国大陆创新企业百强榜单”中位列梯级I。

（二）中国铁通集团有限公司简述

中国铁通集团是在2000年中国移动改革被剥离出来同年成立，经过4年由铁道部经营的一所大型电信运营企业，于2004年移交由国资委管理运营。中国铁通凭借从事多年的电信基础运营业务（本地、国内以及长途电话、传真收发、网络、网卡类、数据传达、呼叫转移、虚拟网络以及IP电话等），已经拥有大量的固网宽带用户以及固网电话的使用者。于2008年被中国移动收购，并入中国移动的全资子公司。

（三）产生并购的因素分析

（1）中国移动战略发展需求。习近平总书记曾说过：“建设网络强国，信息通信业做好“四者”。那么为何要建设网络强国战略呢？因为网络强国战略是顺应全球信息化大趋势作出的战略抉择，是适应经济新常态培育经济新动能的迫切要求，也是实现中国梦的必由之路。随着经济的发展，人们不断对电信行业要求增大，其中就有一项“固定宽带网络”，目前有三大电信运营商在市场进行寡头垄断，虽说是寡头垄断，但是竞争也相当强烈，中国移动因为一些历史原因一直没有固网业务，但是三大电信运营商其他两家都已经拿到了固网宽带业务的牌，在这样一个大环境下，中国移动只有通过收购中国铁通的方式，才能较快的获取中国铁通固网宽带的核心资源，提高运营管理效率，以此来实现自己“全业务”运营转型的战略目标——既有移动业务又做固网业务。

（2）相互制约平衡。中国移动在以前年度可以通过自己的核心获得比其他两大运营商更多的利润，因此当时是不需要固话业务来帮助提高利润。今时今日，在用户和竞争环境不断演变的情况下，中国电信行业早已三分天下，与中移最强有力的竞争对手中国联通和中国电信均已经开始有自己的战术布局，也很注重各自业务板块之间的平衡，并且中移在固网、固话方面是短板，却在另外两家竞争对手那边有很大的优势，拥有多年且大批用户。因此，显而易见，中移无论在固网的建设，用户量以及利润都不可能超过竞争对手。从中国移动的经营情况来看，中国移动的业务量成缓慢增长，中移需要开始开展其他业务与移动业务相互均衡。中国移动自然是不甘落后，也一定要在全网业务上有所布局，有效地在数据需求强劲的捆绑服务时代中才能够更有竞争优势与其竞争。

（3）产生协同效应“1+1＞2”。中国移动可以将现有的业务制造足够的营业收入，相比于另外两家的运营商，只是业务不够全面，固网业务做的不是很好。而中国铁通在固网方面有着多年的优势，因此，中国移动本次将中国铁通收购后，有利于推动并加速中移全业务运营转型，可以加快中移固网业务的协同，有助于中移转变成一个固移融合的全业务运营商战略的实施，使得中国移动将获益于宽带网络市场，获得宽带牌照、扩大用户的使用群体，发展一些融合捆绑服务。而且，中国移动通过将中国铁通并购过来，有非常大的好处在于可以直接拥有铁通已经相对成熟的网络资源和现有的无形资产与中国移动的优势相结合，以此来快速占据市场网络覆盖率和提升网络速度，在企业内部可以共享企业管理能力，共享企业资源，以此来提高中国移动市场竞争能力。

三、基于平衡计分卡的央企并购绩效评价

在大环境下经济发展形势如此严峻，企业已经不仅仅只关注短期的财务指标来和企业战略结合，而是更注重长期发展目标，以下是根据平衡计分卡理念为中国移动构建的思维指标体系如表1所示。

表1 平衡记分卡四维度指标体系

（一）财务维度的评价

（1）偿债能力分析。偿债能力主要分为短期偿债能力（流动比率和速动比率）和长期偿债能力，短期偿债能力是指企业在短时期内是否拥有足够的流动资产去到期还本付息的能力，因此，一般来说短期偿债的指标数越高代表有足够强的短期偿债能力，但是，短期偿债指标不是越高越高，有一定的行业标准作为比较，如果企业的短期偿债指标数非常的高，同时意味着该企业没有运用好应有的流动资源，盈利能力可能会有较差的反映；另外本文主要选择资产负债率来反映中国移动长期偿债能力的变化，资产负债率如果越低，表示该企业长期偿债能力越好，经营和财务都较为稳定。中国移动2009-2013年偿债能力指标变化情况如图1所示。

图1 中国移动2009-2013年偿债能力指标变化折线图

通过图1当中的数据可以看出，中国移动2010年和2013年流动比率和速动比率有所下降，2011年和2012年份都是保持稳定增长状态。2010年出现流动比率和速动比率下降是因为2008年中国移动收购中国铁通花费了大量的流动资产，同时中移需要对其收购的中国铁通承担外债231.4亿元，加之后续年份中移内部进行整合运营也需要流动资金去支撑，种种经营行为都需要流动资金去完成，带来了一些沉重的负担，致使在2010年流动比率下降。在2010-2012年份流动比率和速动比率有所上升，可能是因为业务已经逐步能够带来收益还清了之前的部分债务，指标有所上升，也代表未来的偿债能力逐渐增强。

从长期偿债指标来分析，中国移动的资产负债率五年均没有很大波动，该指标趋于稳定状态，维持在30%左右，低于1，说明收购行为并没有给中国移动带来长期负债的压力，给短期负债压力带来较大影响。

综合以上偿债能力的指标分析，中国移动的短期偿债能力波动较大，长期偿债能力较为稳定，处于中等水平趋势。中国移动对中国铁通的收购行为总体上还是帮助了中国移动的偿债能力。

（2）营运能力分析。营运能力的一些财务指标有：存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率等。本文主要选取以上3个财务指标来反映中国移动并购中国铁通后经营运转变化情况。通常来说该指标计算数值越大，表示企业业务运转天数越短，周转速度就越快，企业对各部门资源的利用越合理，营运能力越好。中国移动2009-2013年营运能力指标变化情况如图2所示。

图2 中国移动2009-2013年营运能力指标变化折线图

从图2的数据可以得知，中国移动的总资产周转率和应收账款周转率在2009-2013年份中保持稳定，没有很大的波动。但是分析应收账款周转率与前两个指标不同之处在于波动幅度较大，2011年和2013年该指标均下降幅度很大，表明并购之后应收账款金额增加幅度很大，幅度超过营业收入水平，造成了很多坏账没有收回，而且2013年的流动资产也很低，也导致应收账款收不回来，资金在企业的流动性不好。

总资产周转率和流动资产趋于稳定，虽然对中国移动未来的偿债能力还是看好，但是建议与中国铁通进行整合资源，将资金运行效率提高，减少坏账。

（3）盈利能力分析。盈利能力指标主要包括营业利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率等。本文选用销售净利率和总资产收益率来反映中国移动并购中国铁通后对企业经营获利能力变化情况。销售净利率主要是看获得的利润占同期收入的比值，在既定成本中，利润与该指标成正比，销售净利率越大，说明企业的盈利能力越强；反之越弱。总资产收益率可以反映企业的资产和资金之间利用的效率以及企业的经营管理水平的高低，数值越大则企业的盈利能力越强，效率越高。总资产收益率指标可以直接反映该企业的综合竞争能力以及未来的发展能力，同时也影响着企业是否通过举债经营的依据。

中国移动2009-2013年盈利能力指标变化情况：销售净利率2009年为22.18%，2010年20.60%，2011年17.80%，2012年1.06%，2013年16.83%；总资产收益率2009年为5.82%，2010年为10.97%，2011年为 4.79%，2012年为 8.88%，2013年为4.34%

根据数据分析可得，中国移动盈利指标的总资产收益率和销售净利率分析，2009-2013年中的销售净利润逐年递减，并且2009-2013年的总资产收益率起伏不定，可以看的出来中国移动收购中国铁通之后的五年的盈利状况不是很稳定，自从中国移动收购中国铁通之后该企业还是大量投资互联网经营，以及对中国铁通的资源进行整合也是需要大量的资金，使2012-2013年总资产号收益还是持续降低。中移并购铁通之后，重新根据自身的战略整合了新的业务模式，将在未来年份会出现回升，加快企业的全业务转型。

（4）发展能力分析。发展能力又称成长能力，发展能力的指标一般有资本积累率指标、技术投入比率指标以及营业收入三年平均增长率等等。本文通过以上两个指标来反映中国移动并购中国铁通后的未来发展潜力大小的变化情况。一般来说，企业未来发展能力指标增长率越高说明企业并购后未来在市场竞争下能够带来更大的发展潜力。

中国移动2009-2013年发展能力指标变化情况：净利润增长率2010年为3.8%，2011年为5.2%，2012年为2.7%，2013年为-5.8%；总资产增长率2010年为 14.72%，2011年为 10.51%，2012年为10.45%，2013年为10.96%。从历年数据分析可得，总资产增长率和净利润增长率变化成相反的趋势，净利润的负增长并不代表该企业是亏损经营的，这个指标需要具体情况分析，一个企业从创业开始初始盈利那些年可能增长很快，但是这种情况不可能持续，市场竞争始终会慢慢磨合，很多时候是正常现象，同时也是因为期间费用过高，通过并购铁通整合后，降低售价，吸收更多的用户，扩大市场规模造成的。总资产增长率从2011年下降后趋于稳定状态，一方面说明整顿后资产业务重新走上预期的战略道路，未来的发展也是很有潜力的。但是不可忽视的是中国移动每一年的期间费用过大，导致利润的下降，需要再次对内部的运营模式进行资源配比，否则未来年度还会因为这个原因影响企业的利润率。

（二）客户维度的评价

（1）品牌价值。

企业的形象其中之一就是企业的品牌，代表在消费者心中的知名度和认可度，因此有越来越多的企业会开始注重自己的品牌经营，打造好的企业形象，心目中口碑品牌，才会使企业的品牌价值高，企业品牌的价值越高说明该企业拥有较好的未来竞争潜力，有大量潜在客户去拥护该品牌。本文主要选取了2009-2013年中国移动并购中国铁通后中移品牌价值变化情况：2009年 1990万美元，2010为2028.6万美元，2011年为1829.67万美元，2012年为2385万美元，2013为1964.91万美元。从历年数据可以看出，从2009-2013年年度中国移动在消费者的心中知名度还是很高的，并且有逐年增长的趋势，知名度的高度也可以有品牌的价值来呈现。这表明中移收购铁通之后，在既有的品牌价值上还是有所增加的，因为每年的其他企业品牌价值有的也逐年增长，保持相对稳定即是增长，因此最终收益的还是中国移动集团。

（2）市场占有率。

中国移动收购中国铁通之后，品牌的知名度和认可度得到了进一步提升，中国铁通已经在固网宽带方面有较多的用户量，为中国移动在保证既有用户的前提下，引入了很多其他固网用户，拓展了中移的业务领域，完善了业务模式，增强了综合竞争能力，总体来说，中国移动并购中国铁通的行为优化了对客户绩效维度的评价。本文主要选取了2009-2013年中国移动并购中国铁通后中移市场占有率以及用户量变化情况如图3、图4所示。

图3 中国移动2009-2013年市场占有率变化

图4 中国移动2009-2013年市场用户量变化

从图3和图4可以分析可得，在中国移动收购中国铁通之后，品牌知名度上升，品牌价值增长外，进一步快速占领了中国电信领域，虽然每年的移动占有率有所下降，但是并不表明收购铁通的行为是错误的，因为三大营运商以及用户基数也是逐渐增大的，因此，在保持现在的中国移动市场占有率之上，说明中国移动的市场占有率并非下降而是保持稳定。

（三）内部流程维度的评价

（1）营运流程。营运主要是指企业当中计划，组织，实施和控制与一些企业内部部门联系的流程，比如说企业的采购、控制合并业务、拓展销售业务、开展企业规模、重视市场推广宣传、分配有限资源等，诸如此类都需要资金作为支撑企业的运营。因此，可以选择企业当中的管理费用指标，来反映企业的资金运营情况。本文主要选取了2009-2013年中国移动并购中国铁通后管理费用变化情况：2009年为1016.59万元，2012年为1107.54万元，2011年为1257.85万元，2012年为 1321.04万元，2013为1390.75万元。从数据可以看出从2009-2013年管理费用金额一直在持续上升中，最低值是2009年刚并购后的一年，中国移动在摸索的第一年可能费用稍比后几年偏低，但是通过收购中国铁通，完成了业务的整合，经营策略的调整，扩大了业务的规模，重整了业务的结构，并且加大了对品牌的宣传力度等等，这都是中国移动收购中国铁通应当需要进行的运营活动，同时耗费大量的资金也会相对应的增加管理费用科目。因此，从不断增长的管理费用来看，中国移动并购中国铁通这项业务提升了中移的营运流程。

（2）售后服务。中国移动并购铁通也无非是想在三大运营商中一家独大，由于之前的短板，现在进行收购来弥补，在电信行业拥有较强的综合性竞争力，因此，消费者却是完成这个目标的核心，但是消费者在众多运营商选择面前，售后服务满意度是影响消费者的影响因素，而且消费者心中企业的售后满意度也是会反作用与企业品牌的塑造和利润的取得。心理学家调查显示，如果让消费者有一次不满意的售后服务，消费者则会更倾向选择竞争对手的产品和服务，一旦使消费者的信心破坏，这个修复将会花费很多成本，而且很可能是不可修复的。本文主要选取了2009-2013年中国移动并购中国铁通后售后服务满意度变化情况：2009年为78.16%，2010年为77.5%，2011年为78.8%，2012年为79.77%，2013年为80.93%。

从数据中可以分析得知，中国移动在2009-2013年期间的售后服务满意度排名，其中2010年显示下降且得到了最低值，其余年份均成稳定增长状态，2008年完成收购，在收购完成后的第二年，售后满意度下降，表明在合并之后，两家的管理服务理念出现不一致，导致员工没有明确的服务目标和标准；而在2010年之后出现良好趋势，应当说明中移并购铁通后企业内部进行了一个战略定位，明确了一致的服务理念，同时也吸取了前两年让人不满意的售后服务评价，提升了售后服务质量和优化了售后服务流程，从而中移整体而言，售后服务满意度逐年上升，并且品牌价值也随之提高。

（四）学习与成长维度的评价

学习与成长维度是在平衡计分卡中体现的是企业长期发展的目标，对其他几个维度评价具有积极的作用。本文从企业员工人数以及企业组织的培训次数还有在互联网投资额几个角度来分析中国移动并购中国铁通后在学习与成长维度变化情况。

（1）员工培训。中国移动收购中国铁通之后，增强了中移在电信行业的影响力，同时也对员工的业务能力以及综合素质提出了高要求。中国移动将自己的战略目标与员工的培养计划紧密联系，通过倾听员工的真实想法，企业收购后全面打造员工积极向上的新形象，实现中国移动人才全业务转变的目标。中国移动并购中国铁通后，中移组织员工参加培训的次数以及员工参加的人数都在逐年递增，说明中移在人力资源管理成本方面有投入和对人才培养的重视，对员工给予厚望，让员工在培训中的知识和企业的管理实践经验融会贯通，这样中移才可以在电信行业中不断增长。

（2）研发与技术。中国移动在2009年为119.05万元，2010年为165.32万元，2011年为609.9万元，2012年为424.5万元，2013年为634.2万元，对互联网的投资额逐年上升趋势，可以看得出来，在中移完成并购后，不满足于曾经短板的补齐，还是将自己的核心业务得到进一步扩大，投资与技术的研发以及对研发人才的培养，这样通过收购才会好上加好，没有捡了芝麻丢了西瓜，成功的在市场站稳脚跟，占领市场份额，做到“全业务”固移融合转型战略。

四、研究结论与相关建议

本文是在平衡记分卡的四个维度方面对中国移动并购中国铁通进行分析，从各个维度来看，目前有些指标显示有所下降，但是也不能仅因为指标的下降来简单判断此次收购是失败，而是并购活动需要一定的缓冲期间，并购所产生的效应不能立竿见影的显现在指标当中。中移一直都是在电信行业独领风骚，通过收购来使企业自身的战略业务得到完善，强化互联网移动的综合实力，优化内部管理流程，发挥出未来巨大的潜力。综上所述，中移收购中铁通是一次成功的并购，优化了企业绩效。

（一）研究结论

本文主要通过平衡计分卡研究方法来对中国移动对中国铁通并购进行四个维度的绩效评价，形成一套的指标体系。通过对中国移动并购案例进行剖析，得出以下结论：

（1）中国移动并购中国铁通快速获取了固网业务，通过对其各项指标分析可以看出提升了中移的财务和经营绩效，并且通过案例可以分析得出中国铁通确实为中国移动在业务模式上提供了便利，并且可以产生“1+1＞2”效应，中国铁通作为中国移动的全资子公司，可以在内部进行资源共享。促进基础业务和固网宽全业务战略推进，降低运营成本，提升经营效率，进一步提升综合竞争力。

（2）并不是并购后就一定会达到预期目的产生协同效应，应当关注收购后的财务风险和经营风险隐患。因为在一次大规模收购后，内部运营情况以及组织结构都需要进行整合，并且中国移动承担了318.8亿元收购价，对中移来说是一笔高额的成本，使得财务结构和组织结构发生变化，存在财务和经营风险。

（二）相关建议

（1）强化并购产生“1+1＞2”效应。通过中国移动并购后的近五年各项指标分析，在并购后的一两年内有些指标计算得出并不是很尽如人意，主要原因是并购需要一定的整合时间，在一段的整合时间里面来进行业务融合，完善企业的业务结构，而且在中移维持并且稳健发展基础电信业务和增值业务的同时，发挥铁通在并购后的业务协同和战略协同效应，使得在长时间段内发挥出“1+1＞2”的效果，有利于企业共同发展。

（2）做好评估的并购行为。当前在电信行业已经是三分天下了，中国移动、中国联通和中国电信三大运营商。虽然并购可以通过资金直接又快速的获得被并购企业的资源和业务模式，经营规模得到扩张且稳稳的占据市场份额，看起来是一个很不错的选择，但是过于偏激没有目的性的并购可能事与愿违。因此，在一个并购活动开始前，就需要进行充分准备，衡量被收购企业的战略目的，收购价值以及兼容性方面进行合理评估，从而降低收购风险。