伍淑清 与改革开放相伴而生的“001号”
2018-09-18曹敏
曹敏
40年前的冬天，伍淑清在第一次来到内地的火车上听到“改革开放”的讯息。一年后，伍淑清的父亲伍沾德先生拿到中国第一家合资企业——北京航空食品有限公司的许可证，成为中国改革开放后最早进入内地的香港企业家，并始终把个人事业与国家发展需要紧密相连。
而今，回顾过去40年的人生轨迹和第一家合资企业的发展历程，第七、八、九届全国政协委员，第十、十一、十二届全国政协常委，全球世界贸易中心协会终身名誉理事，北京航空食品有限公司创始人、名誉董事长伍淑清平和的话语下，充满感慨：“从我们这样一家企业在内地的发展，可以看到中国改革开放40年来的快速发展。”看似平和的话语，其实包含着许多人无法想象的波澜壮阔。
考察引起反思 差距改变理念
1976年十年动乱结束后，邓小平等老一辈领导召开了十一届三中全会，重新确立了正确的指导思想，拨乱反正，解放思想，实事求是，摒弃了阶级斗争为纲，将以经济建设为中心作为整个国家的主要任务，从而开启了改革开放的新航程。这如同一阵阵春雷，确实给在香港的伍淑清以及经营餐饮行业的伍家以很大的鼓舞，他们从心底深处感到，国家将发生非常重大的变化。
1978年12月10日，伍淑清从深圳罗湖到成都，第一次踏上了内地的土地。12月23日，在从武汉到广州的火车上，她从广播里听到了邓小平的声音。伍淑清回忆说：“我的普通话和四川话都不太好，具体内容记不住了，但关键的话却至今记得很清楚，邓小平说：‘要以经济建设为中心，欢迎外商到中国投资。”来自北京的这个声音非同一般，这是国家经济发展的一个十分重要的信号。
1979年，伍淑清便带了几个朋友和同事到内地具体考察。那个时候，没有从香港到四川的直达航线，这些“香港同胞”要先从香港坐火车到罗湖，到罗湖后，从深圳坐火车到广州，再坐飞机经贵阳到成都，辗转几个地方，用了一整天的时间。10多天的考察后，由于内地交通基础设施十分落后，速度很慢，服务水平很低，他们反反复复转火车、换汽车、改乘轮船，多次折腾，最后终于返回香港，从那些天奔波辛劳的切身经历中，伍淑清体会到了内地交通条件和服务真是差到了非彻底改善不可的地步。到港后第一件事就是向父亲伍沾德讲述在内地的亲身感受，认为与当时的香港比较，内地的经济社会发展处于十分落后的状态，就连当时属于豪华交通工具的飞机上为乘客提供区区几种简单的食物都是冰冷的，交通设施、服务理念、技术设备等等都有差距。但同时，她也敏锐地看到内地幅员辽阔、人口众多、市场巨大，一旦发展起来，有着令人向往的潜力。
通过考察，伍淑清对民用航空领域产生了兴趣。早在1978年10月9日，邓小平就指示民航要用经济观点管理。1980年2月 14日，邓小平还指出，“民航一定要企业化”。
中国民用航空业的历史是一部值得所有中国人（包括港澳台以及海外侨胞）引以自豪的历史。1949年11月2日，中国民用航空局成立。民航初创时，仅有30多架小型飞机，年旅客运输量仅1万人，运输总周转量仅每公里157万吨。从这一天开始，新中国民航展开了飞翔的翅膀，从无到有，由弱到强，经历了十分不平凡的发展历程。
在发展的过程中，民航由于领导体制几经改变，航空运输发展受当时政治、经济发展水平的影响比较大，那时候，1978年，航空旅客运输量仅为231万人，运输总周转量才只有每公里3亿吨。
经过再三斟酌，最后伍淑清向家人建议，可以考虑到内地投资发展，既可以抓住商机，还可以用自己经商的实践能够为国家做点事情。伍家一直是做食品行业的，考虑到在这个行业比较熟悉，也许可以把美心集团在做香港食品的经验和内地航空服务业的发展结合起来、和改善内地交通条件结合起来，也就是把香港和国外现代食品业的理念、技术形成的餐厅从地面搬到“空中”。
直航带动需求 谈判终成正果
美心集团是香港最大的饮食集团，由伍淑清的父亲伍沾德先生和伯父伍舜德先生创办于1956年。经过几十年的经营，在香港餐饮业、旅游业名气颇大，经营中菜、西菜、日菜、东南亚菜、快餐、西饼、星巴克咖啡店、东海堂，以及为很多家香港当地的工商、教育等机构及医院提供机构餐饮服务。上世纪七八十年代，美心创办潮江春、北京楼、洞庭楼、锦江春、沪江春一系列外省菜馆，以及弁庆日本料理、桃山日本料理两间高级日本餐馆。
那时正值中美直航准备开通，当时从北京到旧金山需要长达30小时的飞行时间，现在说起来都是笑谈。只要是乘坐过长途飞机旅行的人就会明白，如果中途停航用餐就不是直航了，所以为这条航线乘客提供的服务应该用中国人自己生产的航空食品，让乘客也能在空中享受到中国的美食。伍淑清最初的想法就是要为国家做件实事，按照国际通行的惯例和食品标准，利用国外先进的技术和设备，办一家中国人有话语权的企业，同时为国家培养紧缺的食品人才。
1979年6月，当时中国民航局的沈图局长等人开始与伍沾德和伍淑清父女进行协商和谈判，这次谈判持续了长达一年多。现在看来，当时搞合资企业有点像第一个吃螃蟹的人，他们很幸运赶上了改革开放的好时机，但那时国家刚刚表示要开放，合资企业还没有先例，前途未知，当时这种小心翼翼的心理很普遍。
作为港方代表，伍淑清参与了与中国民航商谈合作事宜的全部谈判，刚开始谈得很费劲，双方的沟通不是很顺畅，主要困难是伍淑清听不懂普通话，也看不太懂简体字，她就只好用笔和纸沟通，用繁体字交流。毕竟是第一次商谈合资企业，合同一次次修改，双方都要考虑各自的利益，但谈判始终在一种十分友好的氛围中进行。
但中美直航迫在眉睫，时任民航总局局长沈图请伍家的企业做开业前的准备。由于没有先例可循，在合资航空食品公司具体报批中，国务院甚至连续三次召集各有关部门，对合同上的21项条款逐一斟酌。有一次，从头天晚上10点一直谈到第二天早晨6点，真可谓通宵达旦。
在谈判的过程中，沈图把准备和香港一家食品公司合资搞航空食品的事情汇报给了邓小平。小平同志对沈图说，“你要了解一下，你的合作伙伴懂不懂得做面包，做出来的面包掉不掉渣。不懂得做面包，做的面包掉渣，就不要谈了”。上世纪20年代，小平同志在法国留学时，吃过法国的面包，并留下深刻印象，而是否掉渣则是评价面包好坏的重要标志之一。其理由很简单，外国人的面包就相当于中国人的米饭，是餐饮的基础、是基本功，面包做得好，其他西餐也不会有太大问题。“从这一点细节就可以看出，小平同志考虑问题非常务实，非常实事求是。”这样伟大的领导人直接关心的合资企业事情，伍淑清倍感亲切，对办合资企业这件事信心满满，就接着和有关政府部门进行谈判。
经过数轮洽谈，双方决定合办航空食品公司，总投资约800万人民币。在通过国家有关部门审批后，在国家工商行政管理局注册编号是“001”，于是，有了中国的“001号”合资企业，后来不少人将之称为“天字第一号”。
在谈判的同时，伍淑清也没有坐等，而是不按常规出牌，她积极联系国外厂家，进口各种设备，用当时内地的话说，就是“两条腿走路”，不浪费一点时间。当时美国和西欧对中国有严格的制裁。即便你有钱，也很难从西方买进先进的设备。在这种情况下，她以香港公司的名义，拿着港币从法国、德国等地定购了面包烤炉、洗碗机等厨房设备，再用中国货轮把设备运回国内。
短短半年时间内，北京航空食品有限公司完成了装修厂房、购买设备、人员培训、制定规则、开拓市场等各项准备工作。在未获审批情况下，伍淑清和她父亲当机立断决定出资90万美元下了设备订单，这在当时是一笔很大的投资，的确有些冒险。等到政府批准时，航空食品的配餐厂房和机器已经全部准备就绪了。
1980年4月4日，中外合资的北京航空食品有限公司被批准成立，这是中国第一家中外合资企业。那时，合资企业是中国吸引外商直接投资的唯一途径。“三资企业”的另外两种形式——外商独资企业、中外合作经营企业，在1986年、1995年以后才出现。
投资双方分别为中国民用航空北京管理局、香港中国航空食品有限公司。前者出资300万元人民币，占股51%；后者出资500万港币（折合人民币288万元），占股49%。5月1日，公司在北京正式挂牌。这个公司的成立和运行，结束了中国民航没有航空配餐企业的历史。
有人说，改革开放对处于艰难时刻的国家来说，就如同“风乍起，吹皱一池春水”，而在那个艰难时刻，伍家和民航局精彩演绎了一出“借东风”，借助改革开放的东风，用微薄的力量，帮国家做了一件大事情。
开放拓展眼界 改革催生效率
改革开放初期，国内很多人连其他省都很少有机会去，更不要说境外了，对外部世界所知很少，一旦打开国门，大家突然发现，外面的世界很丰富、很精彩，有点目不暇接的感觉。实际上，北京航空食品公司在某种意义上是真正打开了与外部世界接触、学习的一扇窗，而境外投资者则打开了通往中国内地、了解内地市场的一扇门。
北京航食刚成立的时候，在首都机场附近，整个公司只有一栋十分简陋的二层小楼。用今天的眼光看，那时创办第一家合资企业就如同那二层小楼，条件艰苦、举步维艰。
1980年，北京城里的绝大多数餐馆还在烧煤块或蜂窝煤，北京航空食品公司的厨房已经用上了洁净的管道煤气。案台、蒸锅、炒锅全部是不锈钢的，清洁时用高压水枪冲一冲就好。通电的煎炸锅外有个旋钮，可以随意控制油温……这些如今看似平常的厨具，在40年前绝对让人眼前一亮的设备。
那时，国内食品物资比较匮乏，香港市面上很容易见到的食品在北京的市面上极少见到或根本没有。比如孢子甘蓝、甜豆、青芦笋等蔬菜都是出口级的；大块的牛排、羊扒来自澳大利亚、加拿大；从挪威进口的橘红色三文鱼上，有漂亮的白色油脂线；成箱空运来的大龙虾，到了北京还是活的……绝大多数北京航食的工人都没有见过，甚至没有听说过装龙虾的箱子里还需要放保持低温的蓝色冰块加以保鲜。
当时内地的面粉筋制不够高，烤出来的面包没有嚼劲，当然，稍不留神，面包就会掉渣。为了制作口感筋道的各式西餐面包，北京航食还从国外采购了高筋面粉和其他原料。
曾任中国国际航空公司总经理的徐柏龄那时是中国民航北京管理局局长。他说，1980年北京航食成立之前，国内飞机上的餐食都是由北京管理局之下机场的一个下属配餐间来做。30多名配餐人员，日均配餐600余份，仅供应三家外国航空公司。
徐柏龄回忆到，当年，配餐车间的工人们就骑着自行车，提着食盒，里面装点罐头、面包、苹果之类的。罐头是梅林牌的午餐肉、凤尾鱼一类。在一些老式的飞机上，中式炒菜等餐食盛放在一个个铝制的大饭盒里，统一加热后再分给旅客。那种感觉，和普通单位里的大食堂差别不大。为了提升国内航空餐食质量，徐柏龄曾到日本、中国香港等国家和地区进行过专项考察，也考虑过与境外配餐公司合作。“但合作首先要有钱，要有外汇。而动用外汇，是需要外汇指标的，我们民航那时没有外汇或外汇指标。”徐柏龄说。
当时，美心集团提供的不仅仅是外汇、设备的购买渠道，还有在食品制作方面的宝贵经验和技术。“那个时候，伍家在香港的生意已经很大了，对各方面的行情非常熟悉。而且他们经常到外国旅游和商务考察，考察了国外的好多家公司，最后才决定在哪家买。”徐柏龄坦言，即使当时给中国民航相同的资金去国外买设备，也买不到像北京航食这么好的。主要的原因就是大家对国外的技术和设备了解甚少。
时间走过40年，发展至今的北京航食，范围远不止首都机场路上那幢二层小楼。1995年，北京航食在原来的小楼旁边修建了一座3层的配餐楼；2008年，又在顺义区南法信镇建起一座占地面积52791平方米的全新配餐楼。
北京航食创立之初，董事长、总经理由内地人员担任，副董事长、副总经理由港方人员担任。很多公司事务，实际上都由伍淑清来负责打理。
开始，内地员工都有点怕这位香港来的“资本家”。不过，慢慢地，大家发现这位“资本家”并不可怕，后来好些人都跟伍淑清成了朋友。员工们都很爱护这个企业，生产出的每份食品都能达到国际标准。很多人30多年来一直跟着伍淑清共同打拼，相当一批女职工，从刚来时的一个小丫头，到现在都快退休了。但员工们都知道有个香港的老板“伍小姐”。
与其他老式的国营工厂有所不同，国营厂的工人们手头的“标配”常常是一个印有“抓革命促生产”或“工业学大庆”字样的、500毫升以上的搪瓷缸，而航食的工人们走出厨房车间时，公司里则为他们配备了可以供应热水的饮水机，旁边放着一摞锥形的一次性纸杯，员工可以随时取用，十分卫生，也很方便。那时候起，在航食上班就开始打考勤卡了。每个人几点来几点走，卡上都记着一清二楚。工人们觉得，过去在香港电影里看到的场景突然出现在自己的生活中，有点惊讶，也有不理解，但也慢慢培养了守时间、讲纪律的好习惯，再也不用靠班组长的吆喝去管理工人的考勤了。每逢遇到追加投资、扩大生产等重大问题，伍淑青都会拿出详细的方案和充分的理由，一桩桩一件件都具有说服力，这让北京航食人印象比较深刻。
1988年、2003年，京港双方又分别续签了15年的二期合同、20年的三期合同。从1980年到1987年，从1987年到2003年，再从2003年到2023年，美心和民航局分三个阶段的合作，合作期限和投资规模不断提升，而美心的股份份额却按照一开始的承诺不断减少，做企业和做人一样，讲诚信、讲规则是最起码的职业底线。北京航食副总经理汪峻峰认为，公司始终营利、在重大问题上没有分歧，是合资双方持续合作的坚实基础。
据不完全统计，截至1998年年底，中国共批准中外合资经营企业19万余家。进入上世纪九十年代后，合资企业在三资企业中的比例已呈下降趋势。中外双方在政治制度、文化背景、经营管理理念的差异，逐渐凸显。但在北京航食，京港双方的合作一直顺畅稳定。
管理全凭制度 发展依赖员工
在内地，伍淑清学了8个字——“肝胆相照，荣辱与共”。她认为，“无论合资双方还是劳方资方，大家是平等互利的，做所有的事情都是靠这个方法”。合资企业建立后，北京航食引进了所有的管理体制，所有外面的先进经验，所有的工厂要打卡，要有卫生标准和国际的水平，这是内地第一个合资企业，要提高标准，按照国际上的规矩办事。她说：“从1980年我们办企业决不是为了赚国家的钱，而是希望创造一个品牌和高水平。很多来自香港的企业家都有自己的梦，不仅仅是赚钱。”
在香港，美心集团拥有一套完善严谨的餐饮管理，由最基本的卫生到品质监控，都做到了一丝不苟，诚为各港岛各处的工商、教育及医疗机构提供专业餐饮管理及到会服务，包括各式派对、酒会、晚宴、周年庆典等。曾担任青马大桥、香港国际机场及多个大型开幕仪式的指定餐饮服务机构。
开业之初，伍淑清是北京航空食品公司的港方代表和执行董事，按照香港的管理模式推行打卡上班，当时员工很不理解，认为是对他们的侮辱和不信任，有的人甚至把这种现代管理的方式上纲上线到“资本主义一套”的层面，经过多番解释、反复做思想工作才得到认可。而要求员工进操作间先洗手、穿制服、戴口罩、卫生帽的规定一直延续至今。
刚开始，伍淑清对食品车间的卫生状况十分注重，因为航空食品一旦出了问题，在飞机乘客中出现因食品卫生产生疾病，那后果不堪设想。但是，员工们对洗手这样极为简单的事也比较马虎，最初，航食车间的洗手间非常符合“勤俭节约”的要求，但绝对不符合国际卫生标准，有时甚至还有难闻的气味，可中方管理层还是舍不得花錢装修，认为过得去就可以了。伍淑清实在想不出更好的办法，只好在一个休息日，车间里没有一个人的时候，她派人把那个厂区里的卫生间都砸毁了。第二天，有人报告说卫生间坏了，怎么办？伍淑清佯装不知，说，赶紧重新装修呀，买最好品牌的洁具，按照酒店的标准进行装修。“不破不立”，这个并不复杂的工人个人卫生问题解决了。
多年来，这家合资企业从未发生一起食品安全事故。伍淑清讲到，“与其他商品不同，食品不应该免检，应该按照全球卫生标准随时检查”。据了解，航食的原材料要从国外进口，连洗碗机都要从德国引进最先进的，价格高达80万元一台，以此来保证卫生质量。
伍淑清认为，做好一个企业的关键，是要让员工觉得企业是家，要时常考虑员工的难处、帮员工解决实际困难，只有让员工心中没有更多的杂念，员工才会帮你做好企业，解决所有的需求，做好客户的满意，股东投资也有回报。“任何企业有三个利，股东要有利益，投资者没有利益不能做，不能满足客户也没有利。客户不购买你的产品是不行的。员工不做好企业，你有客户和投资也是没有用的，因此航空食品公司就是从如何解决员工在国内就业的问题着手，让员工感觉到在这家合资企业，他们自身也有事业的发展、有上升的空间。”
除了公司高管，制作餐食的生产部、负责机上配送的航机部以及库房、财务、人事等各部门都有从香港来的专业人员，“基本每个厨房、每种岗位有1-2名”。北京航食用“师傅带徒弟”的方式复制香港的管理经验，并一代一代传承下去。
