“上市公司+PE”型并购基金如何创造价值——基于爱尔眼科的案例

陆正华（副教授），谢敏婷

一、引言

自2011年硅谷天堂与大康牧业成立了我国第一支“上市公司+PE”型并购基金后，这种模式的并购基金日益火爆，设立的数量呈现逐年增长态势。截至2018年2月，共有1045家上市公司公布了设立预案公告，但其中仅有44.02%的公司正式成立并正在进行对外投资，成功运作的案例则更少。随着2017年再融资和减持新规的颁布，再融资和股东套现融资受到了严格限制。对于现金不充足但需要培育业绩或进行快速复制的上市公司来说影响较大，对以前“小步快走”的并购方式影响也不小。因此，“上市公司+PE”型并购基金迎来了新的春天。那么，是否存在上市公司成功地运用“上市公司+PE”型并购基金在体外培育大量项目后，再适时并入上市公司体内，有效减少再融资和减持新规对公司的影响，从而实现价值创造？标杆企业又是如何有效地运作该模式的并购基金的？

当前的学术研究中，仅有部分学者认为并购可能会毁损公司价值[1]，大部分都认为“上市公司+PE”型并购基金能为企业创造价值[2]。那么，为什么该类型并购基金能实现价值创造？作为上市公司开展并购的创新模式，该类型并购基金与常规并购在具体运作和价值创造的机理上既有共性又有差异。它又是如何扬长避短，从而减少并购中可能导致价值毁损的因素的？

本文采用案例研究法，考察“上市公司+PE”型并购基金价值创造的复杂过程，揭示其中的作用机理，构建相应的价值创造模型。力图在回答上述问题的基础上，丰富并购基金理论，为“上市公司+PE”型并购基金的具体运作树立标杆，也为上市公司在战略驱动下培育业绩和进行市值管理提供实践启示。

二、文献回顾与研究框架

（一）企业并购价值创造的相关研究

对于并购是否创造价值问题国内外学者尚没有形成一致的观点，学者们更多的是探讨影响并购价值创造的因素，这些因素可分为外部环境因素和企业内部因素两类。在外部环境因素中，政府的参与度[3]、宏观经济和资本市场发展状况以及货币供应量[4]等都会对并购的绩效产生影响。关于企业内部影响因素的研究则可分为战略、财务、资源和能力四大方向。从企业战略角度来看，不同的并购类型对并购绩效的影响并不一致[5]。关联并购[6]、市场竞争度和政策环境的适应力[7]都可能影响并购价值创造。有效的信息传递[8]和丰富的社会网络关系[9]也是并购价值实现的重要机制。在财务方面，有学者通过EVA分析影响价值创造的因素[10]。在资源方面，企业只有不断增强原有资源能力，才能在并购中创造出更大的价值[11]。同时，并购的价值创造也会受企业能力影响[12]。并购后的整合则是能力的重要体现。有学者研究表明，并购后的整合程度与速度对并购绩效有显著影响[13]。

（二）“上市公司+PE”型并购基金的相关研究

并购基金，是指专注于对目标企业进行并购的基金。通过收购目标企业股权，获得对目标企业的控制权后对其进行一定的重组改造，等待合适的时机再出售从而获得高额收益[14]。在国外，并购基金主要是PE为了杠杆收购而设立的[15]。而在国内，并购基金则创新性地被分为支持上市公司的重组并购和收购上市公司获取控制权两种类型[16]。“上市公司+PE”型并购基金属于第一种类型，该类并购基金的成立符合上市公司的发展战略、国家政策导向和资本市场的发展规律[17]，可为上市公司海外并购提供资金以解决融资难题[18]。总的来说，产业资本联手PE是为了获得财务支持、社会资源，为项目收购提供缓冲平台；而PE联手产业资本是为了解决募资困境、降低投资风险和提前锁定退出渠道[19]。

并购基金的财富效应是目前研究的一个主要方向，即回答并购基金是否创造价值的问题。学者均一致地认为“上市公司+PE”型并购基金能为上市公司创造财富，即短期内获取超额收益，同时也有助于提高企业的长期盈利能力和运营能力[20]。实际上，并购基金的财富效应受上市公司的个体特征、具体行为和市场情况影响。康永博等[21]认为并购基金的信息披露有助于公司短期价值的提升。马才华等[22]表示短期市场价值效应除了受宏观环境影响，还受公司内在价值以及投机性价值的共同作用。何孝星等[2]认为，杠杆水平较高的上市公司设立的并购基金会获得更高的财富效应。

在运作模式方面，我国“上市公司+PE”型并购基金成立时间较晚，相关的研究尚不透彻。有学者总结出“上市公司+PE”型并购基金与其他私募基金的运作过程无差异，包括“募投管退”四个阶段[23]。目前，学者们主要围绕该类型并购基金在海外并购[24]和上下游产业链整合[25]中的具体操作进行研究，分别描述其设立的过程，分析其设立的动因、优劣势以及所面临的风险。

（三）已有研究评述

以往的研究为本文提供了有益的参考，但未对“上市公司+PE”型并购基金如何创造价值给出完整解释。以往的研究缺口主要体现在三个方面：一是主要探讨该类型并购基金是否创造价值，未详细剖析其中的运作机理，尤其是运用该类型并购基金进行大量的体外项目培育，待项目成熟后适时并入上市公司的创新实践；二是并购相关的信息披露和并购后整合是并购价值创造的关键，但目前的研究尚未对并购基金如何发挥其在这两方面的优势进行深入探讨；三是学者们通常采用财务指标衡量并购基金设立后的价值创造效应，未考虑非财务指标以及并购基金培育的资产并入上市公司后造成的影响。因此，对“上市公司+PE”型并购基金如何创造价值进行深入探讨十分有必要。

（四）初步的理论模型

本文采用经验主义学派的研究逻辑，根据现有研究初步构建理论模型，再通过样本研究对模型进行修正，最终得到结论。在考虑影响并购绩效因素的基础上，综合以往并购基金相关研究成果，进行逻辑推导后初步勾勒出“上市公司+PE”型并购基金价值创造机理模型。在该模型中，“上市公司+PE”型并购基金的精细化运作包括投资、整合和并入三个阶段。上市公司与PE的有效合作是精细化运作的前提，同时，还需要通过信息披露进行价值传递，最终实现价值创造。初步的理论模型如图1所示：

图1 初步的“上市公司+PE”并购基金价值创造机理模型

三、研究方法与案例介绍

（一）研究方法

本文采用探索型案例研究方法，选取爱尔眼科医院集团股份有限公司（以下简称“爱尔眼科”）作为案例进行分析。选择爱尔眼科作为研究对象的原因有两点：一是爱尔眼科是国内民营连锁眼科医院的龙头企业。在自身战略驱动下联手PE设立了5个并购基金，共培育了171家爱尔眼科医院（统计截至2018年2月28日，下文同）。其运用“上市公司+PE”型并购基金在体外培育项目再适时并入上市公司体内的运作模式完整且特点明显，具有典型性。二是爱尔眼科通过“上市公司+PE”型并购基金的运作，实现了公司战略，促使公司市值和价值不断增长，具有分析价值和标杆意义。

（二）案例介绍

爱尔眼科是我国首家IPO上市的眼科医疗连锁企业，其致力于打造独特的“中心城市医院（一级）—省会医院（二级）—地级市医院（三级）—县级医院（四级）”分级连锁体系。在“分级连锁”战略的布局下，现已在我国大陆31个省市自治区建立253家眼科医院（含并购基金旗下眼科医院），在香港、欧洲和美国也开设了80多家眼科医院。从2014年起，其先后设立了5个“上市公司+PE”型并购基金对眼科医院进行投资。具体运作过程可分为三个阶段：

阶段一：设立及募资。从2014年3月起，爱尔眼科分别与东方金控、中钰创投、前海安星和上海锦傲共同发起设立了东方爱尔等5个并购基金（详见表1）用于眼科医院的投资，爱尔眼科均担任有限合伙人，出资比例为10%～20%。成立公告均明确表示，爱尔眼科没有投资决策权，对并购基金没有实质影响，因此通过可供出售金融资产的成本法进行核算，从而避免并购基金旗下眼科医院的前期亏损对上市公司业绩产生影响，降低整合失败需承担的风险。

阶段二：投资与整合。自成立以后，5个并购基金共投资和管理了171家爱尔眼科医院。其中，亮视交银与爱尔中钰并购基金共同参股的有2家，爱尔眼科直接参股的有9家。

阶段三：并入上市公司。2016年12月，爱尔眼科公布了定向增发预案公告，表示拟用7.3亿元收购东方爱尔及爱尔中钰并购基金旗下的9家爱尔眼科医院。2017年1月，爱尔眼科以先行垫付资金的方式成功把太原爱尔、佛山爱尔、九江爱尔、清远爱尔、沪滨爱尔、朝阳眼科、东莞爱尔、泰安爱尔与湖州爱尔并入上市公司，并于2018年1月完成了定向增发，对先行垫付的收购资金进行置换。爱尔眼科运用“上市公司+PE”型并购基金进行体外项目培育，再适时并入上市公司的运作模式形成了闭环。

表1 爱尔眼科用于战略投资的并购基金

四、案例分析

（一）价值创造前提——上市公司与PE的有效合作

上市公司和PE的有效合作是并购基金价值创造的前提，而双方的有效合作来自于以下两个方面：

1.目标趋同。爱尔眼科和PE都期待提升并购基金旗下眼科医院的价值。从上市公司角度来看，医院价值提升能推动公司战略的实现，也有利于未来通过并表增厚公司业绩。对于PE而言，更高的价值意味着退出时更高的估值和更多的投资收益。2017年，从并购基金中并入上市公司的9家眼科医院的初始投资总成本为9934.98万元，经过3～4年的共同培育，爱尔眼科支付的收购总成本为5.8012亿元，PE获得了4.86倍的投资收益。

2.优势互补。上市公司为PE提供了明确的退出渠道、丰富的行业经验和充足的人才储备。并购基金旗下的眼科医院均有“爱尔”二字，爱尔眼科对其输出了管理、人才、品牌和企业文化等独特的无形资源，它们将来被爱尔眼科收购的几率非常高，PE获得巨额投资收益指日可待。爱尔眼科自成立以来，一直专注于经营眼科医院，在医院培育与运营管理方面拥有丰富的行业经验，如多次组织和参与国际学术交流，提高眼科诊疗水平；收购香港、海外医疗集团，引进先进的诊断方法和治疗设备；与湖北科技学院联合设立“爱尔眼视光学院”培养眼科学本科生，与中南大学爱尔眼科学院共同培养硕士、博士生，为并购基金旗下的眼科医院培养强大的人才后备军等。

PE为上市公司提供资金支持。东方爱尔、爱尔中钰等5个并购基金对外募集资金比例达80%以上。PE凭借其强大的资金募集能力，为爱尔眼科打通融资渠道，缓解其在快速扩张下的资金压力，并降低融资成本。若爱尔眼科直接投资，投资活动现金流出将大幅超过经营活动现金流量净额，这将导致企业的资金和融资压力增大，企业的营运现金流将难以得到保障。上市公司可能因此减少现金分红，损害股东利益，最终不利于公司市值的上升。目前，市面上PE收取的年管理费率为1.5%～2%。以2%的管理费率测算，爱尔眼科每年仅需支付5196万元管理费就能融入52亿元资金，融资成本约1%。具体见表2。

表2 爱尔眼科快速扩张下资金压力测算

PE还为上市公司提供专业经验和社会资源支持。曾被评为“2013年度新锐医疗健康产业投资机构”的中钰资本，是一家聚焦大健康领域并专注于医药医疗方向的专业投资机构。其先后与亿帆鑫富、新大洲等上市公司共同设立并购基金，在并购基金的“募投管退”方面有丰富的操作经验。同时，中钰资本与国内医药医疗行业上市公司和龙头企业建立了良好的合作关系。东方金控、前海安星、上海锦傲的实际控制人分别是中国东方资产管理公司、中国平安集团、交通银行。这些都为并购基金运作提供了强大的社会资源支持，为未来的战略合作打下坚实基础。

（二）投资阶段——围绕上市公司战略投资

爱尔眼科采用“分级连锁”战略。2014、2015年并购基金主要投资于三级医院，2016年起逐步转向四级医院，而2017年则三、四级医院投资并重，一、二级医院已不再布局（见图2）。爱尔眼科的2016年社会责任报告也明确表示：“一、二级城市已基本布局完毕”。可见，并购基金的投资步伐与爱尔眼科的战略保持高度一致。围绕上市公司战略进行投资，更有助于未来资产被上市公司收购。上市公司战略实现的同时，PE也能顺利退出获得投资回报，双方能实现共赢。

图2 并购基金旗下眼科医院数量统计

（三）整合阶段——成功地进行提前整合

整合是并购中最关键的一个环节[26]。成功整合有助于提升并购企业的财务绩效和市场绩效[27]。常规的并购在标的并入上市公司后才能开展整合，整合失败风险完全由上市公司承担。然而，并购基金在标的并入上市公司前就能完成整合，且可整合时间长，有助于降低并购失败对上市公司的影响。爱尔眼科对并购基金旗下医院进行了管理及人力资源方面的整合。

1.标准化管理体系输出。爱尔眼科为使并购基金旗下的医院设置和运营符合卫生部门要求，组织集团医疗管理中心等职能总部对并购基金旗下的医院进行开业前的培训和日常的调研指导，针对不足分析原因并形成改进报告，推动医院的持续改进。除了统一输出“爱尔眼科”品牌，还植入了爱尔眼科集团成熟的管理体系，如质量检测体系、标准化优质服务体系等，使这些眼科医院在目标和科室等运营项目上实现统一。同时，还与并购基金旗下眼科医院共享客户资源和先进技术设备，使这些医院在当地的知名度得到提升，运营能力得到加强。

2.“合伙人计划”筑造护城河。医生是眼科医院的核心资源，具有非常强的客户粘性。基于此，爱尔眼科推行了独特的“合伙人计划”，以提高整合的成功几率。该计划共分为“设立期—培育期—资本增值期”三个阶段。在设立期，各级医院的核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业，合伙企业与并购基金共同投资眼科医院。爱尔眼科下属子公司担任普通合伙人，负责合伙企业的日常管理，以不收取管理费的方式表达对爱尔眼科的支持。在3～5年的培育期中，爱尔眼科对合伙人才进行实时考核，包括一般的工作业绩及作为合伙人的履职情况。合伙人才通过医院经营既可以获得稳定的工资奖金，又可以获得股东分红。医院实现稳定盈利后则进入资本增值期。利用爱尔眼科上市公司融资平台，爱尔眼科通过“现金+股票”的方式收购这些眼科医院。核心人才既能实现套现，又能通过股票的方式享受未来上市公司股价上涨带来的持续收益。

通过“合伙人计划”，改变核心医生执业心态，对并购基金旗下医院的治理结构进行战略性调整，从而推动组织效能升级，形成共创共赢的合伙人文化。以可观的收益作为吸引，合伙人计划从根本上激发核心骨干的创造力和能动性，引进高素质医生的同时维持核心人员的稳定性，为并购基金旗下医院保留了最宝贵的人才资源。该计划统一了参与合伙人计划的核心医生的利益，使得医院盈利周期缩短，推动了价值创造的实现。

（四）并入阶段——适时并入上市公司

申万宏源估计2017年爱尔眼科并表业绩约为7亿元，主要来自9家并购基金旗下医院和美国、欧洲的医疗集团。实现的归母内生增长率超22%，扣非净利润的内生增长率约为25%，稍低于往年30%以上的增速。实际上，2017年爱尔眼科扣非净利总增长达到了41.35%，相比往年还有所增加，甚至略超过投资者的预期，推动了股价的上涨。可见，上市公司可以选择在增长乏力时适当并入并购基金旗下优秀标的，使营业收入和净利润平滑增长，以维护投资者预期。

（五）价值传递——持续恰当的信息披露

与常规并购相比，并购基金运作过程较长，至少需要3～5年，相关的信息披露以自愿性信息为主。委托代理理论表明，积极的信息披露能减少不对称信息，满足股东的信息需求，提高公司价值。信号传递理论亦表示，向外界积极地传递信息有助于优质企业向外界展示公司的良好形象。信息披露是提升公司声誉、区分“劣质”公司的好途径。可见，在运作中并购基金持续且恰当的信息披露是非常重要的，尤其是自愿性信息披露。并购基金成立至今，爱尔眼科持续地披露了众多与并购基金相关的信息。在内容方面，爱尔眼科采取了“以战略、财务等自愿性信息为主，强制性信息披露为辅”的策略。在质量方面，其在深交所信息披露质量评级中屡次获得A类，位于前20%。同时，还创新性地从多渠道披露相关信息，如微信公众平台推送、分析师报告、投资者沟通会等。

实际上，信息披露是公司的一项战略行为。过多的信息披露会担心商业模式被同行复制，过少的信息则无法获得投资者和分析师的持续关注。因此，信息披露还需要一定的策略，适当为宜。爱尔眼科部分信息的披露较为模糊，如并购基金旗下眼科医院的具体数量，眼科医院被投资的时间等。给投资者提供信息的同时降低被同行模仿的可能。通过持续的频率适中的多渠道相关信息披露，让投资者更加了解并购基金的运作情况，向公众展现企业的良好形象，获得更多的分析师和投资者跟踪，改善投资者预期，提升公司的价值和市值。

（六）价值创造的实现

1.经济价值。

（1）营业收入与净利润持续高速增长。以并购基金的设立为分界线，分为上市以来的2009～2016年和设立并购基金后的2014～2016年两个阶段分别进行统计，如表3所示。从纵向来看，除了营业收入复合增长率较接近，2014～2016年的净利润、净资产收益率和资产净利率年复合增长率均高于2009～2016年。从横向来看，并购基金设立后，爱尔眼科的营业收入、净利润、净资产收益率和资产净利率均明显高于通策医疗。可见，并购基金的设立和运作为爱尔眼科创造了更高的财务绩效。

（2）营运能力提升，协同效应凸显。爱尔眼科强劲的增长与其持续稳定运营能力和成本控制下的协同效应发挥有很大关系。

表3 爱尔眼科并购基金成立前后财务效益对比

表4 爱尔眼科运营效率与协同效应

如表4所示，2014年并购基金成立后，资产周转率跃升至1以上，运营效率得到大幅提升。通过高效运营管理，将核心资源和优势辐射至全国，最大限度地发挥分级连锁战略的优势。销售费用和管理费用作为扩张成本的体现，随扩张持续上升。但强大的盈利能力覆盖了两大费用的上升，从而保持净利润增长的稳定性。2009～2016年间，管理费用率从22.5%下降至15.68%，销售费用率则稳定地维持在12%左右。2014年并购基金设立后管理费用率下降了2%，扩张中的协同效应进一步凸显。

2.战略价值。

（1）“分级连锁”战略逐步实现。眼科诊疗需要医生与患者面对面进行，出于方便考虑，患者一般选择居住地或工作地附近就医，因此眼科诊疗有较强的地域粘性。我国医疗保障体系也引导患者就近看病，导致了行业中长期呈现“全国分散，地区集中”的竞争格局。基于此，爱尔眼科坚定地实施分级连锁战略，为网点的布局和门店的下沉大幅提速。上市前爱尔眼科年均新增3家医院，上市后年均增加6家。凭自身能力，培育一家医院难度大、速度慢，要实现“分级连锁”战略难上加难。2014年并购基金开始运作后，爱尔眼科医院数量明显上升。目前，已布局我国大陆的23个省、4个直辖市和4个自治区。虽然上市公司体内每年新增医院数量与之前无异，但并购基金旗下的眼科医院数量急剧飙升。

图3 爱尔眼科眼科医院变化趋势

如图3所示，2014～2017年新增眼科医院数量分别为25、40、67和58家，其中来自并购基金的分别有56.00%、92.50%、92.54%和72.41%。公司公告预测，到2020年上市公司体内与并购基金旗下的眼科医院将达到1000家。随着并购基金的设立，眼科医院的布局从“两湖”发展到全国，从二级省会城市到三、四级的地级市和县，从慢到快，从量变到质变，战略逐步落实，企业实现飞速成长。

（2）发展模式从内生增长向外延并购转变。企业发展模式包含内生增长和外延并购两种。并购基金运作转变了爱尔眼科的发展模式。2016年以前，内生增长至少贡献了爱尔眼科净利润增长的90%。外延扩张贡献低的主要原因在于并购速度慢，被并购医院规模较小，需经过2～3年的培育才能实现盈利。2017年爱尔眼科开启了外延扩张模式。2017年上半年，爱尔眼科并购的9家医院净利润合计3068.13万元，对净利润增长贡献了27.7%。2017年，外延扩张的总贡献达到34.2%，远超2016年以前的10%。并购基金的运作效果明显。随着该模式的推进，外延扩张将成为爱尔眼科未来发展的力量。

3.规模价值——市场份额提高。目前，爱尔眼科上市公司体内和并购基金旗下共有253家位于我国大陆的爱尔眼科医院。连锁网络已覆盖全国，数量和营业收入远超其他民营眼科医院，位居行业第一，市场占有率不断提升。在不计算并购基金旗下眼科医院的市场占有率的情况下，根据公司公告测算可知，2009～2016年爱尔眼科的市场占有率从2.28%增至4.99%，年复合增长率高达11.87%。目前，并购基金旗下的眼科医院数量是上市公司体内眼科医院的2倍。随着并购基金对眼科医院的成功培育，再适时并入上市公司，爱尔眼科的市场占有率有望翻一番，公司公告预计2020年的市场占有率将达8%以上。可见，并购基金是扩大市场规模的有力武器。

4.品牌价值——口碑和关注度提升。随着爱尔眼科医院的市场规模不断扩大，大量患者慕名而来。目前已形成了“看眼病，到爱尔”的良好口碑。2009～2016年体内眼科医院门诊人次由79.74万人次增至370.55万人次，年复合增长率达24.54%。手术量从9万例增长至37.72万例，年复合增长率达22.71%。并购基金设立后，门诊人次和手术量以同样的增速持续上升，年复合增长率分别为23.42%和22.73%。此外，爱尔眼科“上市公司+PE”型并购基金的运作模式还受到专业机构的认可，曾被《新财富》杂志评为2016年“十佳资本运作项目”。且被多家券商争相报道，仅2017年就有49份券商研究报告表示看好爱尔眼科并购基金的运作模式，关注度明显提升。

5.市场价值——持续高涨，跑赢大盘。2014年3月前，爱尔眼科的市值变动与创业板指数走势基本一致。2014年3月并购基金成立后，爱尔眼科市值出现了快速上涨。2015年6月，A股开始步入漫长的熊市，所有上市公司股价持续下跌。直到2016年3月，沪深300和创业板指数继续下行，爱尔眼科的市值出现了逆势上涨现象，彰显了并购基金模式下公司的价值。2017年1月公布了并购基金旗下的9家眼科医院将被上市公司收购的公告后，爱尔眼科受到各方的关注和追捧。2017年，爱尔眼科的市值上涨了55.33%。并购基金的运作更是吸引了专注于长期价值投资的国际知名投资公司高瓴资本参与企业的定向增发。在2017年的定向增发中，高瓴资本以接近市价的高价认购了其中60%的股份，一举成为第六大股东。

五、研究结论与启示

（一）研究结论

爱尔眼科创新性地运用“上市公司+PE”型并购基金在上市公司体外进行大量的项目培育，待项目成熟后再适时并入上市公司。在该模式下，目标趋同和优势互补是上市公司与PE有效合作的前提。围绕上市公司战略进行投资、提前成功整合和适时并入上市公司是实现价值创造的关键，也是该类型并购基金运作的独到之处。持续的信息披露有助于并购基金运作价值的传递，是价值创造的助推器。在上市公司与PE的有效合作下，通过对并购基金的精细化运作和持续的价值传递，最终推动上市公司经济价值、战略价值、规模价值、品牌价值和市场价值的提升，并购基金具体价值创造机理见图4。

图4 “上市公司+PE”型并购基金价值创造机理

（二）启示

爱尔眼科是成功运用“上市公司+PE”型并购基金推动企业价值创造的典型代表，本文的研究结论有一定的借鉴意义和现实启示。

1.为企业的并购活动提供了借鉴。“上市公司+PE”型并购基金创新了企业并购方式，推动了企业并购绩效的上升。该模式是企业并购的先行者。上市公司在开展正式并购前，可设立该类型的并购基金对标的企业进行投资。一方面提前锁定并购目标，提高并购效率；另一方面，提前了解被并购企业，进行有效整合，减少不对称信息和整合失败的风险，提升并购绩效。

2.爱尔眼科的创新实践，是上市公司战略指导下培育业绩的新模式，更是市值管理的有效手段。上市公司可通过设立“上市公司+PE”型并购基金，在充分发挥PE和上市公司双方优势的基础上，围绕上市公司战略进行快速的投资扩张，成功地进行提前整合后再适时并入上市公司，为上市公司培育业绩，从而提高主业溢价，推动企业内在价值的持续上升。同时，通过价值经营的有效手段——持续恰当的信息披露，传递企业价值，提升投资者偏好溢价。最终，使得企业内在价值得到资本市场的认可，达到内在价值与市场价值吻合的市值管理目标。