有效开展跟产活动的策划与实施

许雪丹

（上海船用柴油机研究所，上海 201108）

0 引言

跟产是一种比较传统的质量管理方法。有人认为是合同后派员到供方现场对产品实现过程进行巡查。跟产的做法在科研单位已运用多年，因其操作简单执行容易，很少对跟产运作做出要求并进行规定。以现代质量管理来观察，将未经策划且目的不明确的跟产也列入外包过程有效控制手段，终究显得勉强。

其实，科研单位里充满产品设计才能的青年工程师对跟产活动是比较困惑的，面对各种类型的产品以及供方，这种要求可大可小、行为可深可浅的技术管理活动，以及对所形成的过程控制要求与供方的管理能力到底是一种什么样的关系，又如何处理，始终把握不好。跟产活动效果已成为质量管理活动中的短板。

本文在项目管理模式下，对2015版质量管理体系标准中“外部提供的过程、产品和服务的控制”所实施的跟产活动开展讨论。

1 跟产的依据分析

ISO 9001:2015版的质量管理体系标准中8.4.1规定，组织应确定对外部提供的过程、产品和服务实施的控制，并且规定了外部提供的过程、产品和服务的具体范围[1]。可以看出，2015版体系标准8.4.1提出了“外部提供的过程、产品和服务”的几种情形，包括工序、产品、服务的展开理解，基本包括了研究所的全部外包活动，解决了对外包范围的一些困惑。当然，按照体系标准的这些规定编制的《质量手册》，将外包活动再具体化，然后提出控制的方式方法，并将其编制在“外部提供的过程、产品和服务的控制”程序文件中，这是当前面临的换版工作的难点。

1.1 新标准对外包过程控制提出的要求

2015版标准对“外部提供的过程、产品和服务”所提出的具体范围，明确了对外部供方的控制要求。如标准要求需方根据外部提供（过程、产品和服务）可能造成的影响，决定控制的类型和程度。这对科研单位来讲是非常重要的，其中对需要强化过程控制的场所派出驻现场代表，结合外部供方自身的控制能力开展相关的工作等。可以理解为跟产算是派驻的一种型式。

所以，质量管理体系标准的发展恰好解决了外包过程控制方面的问题。同样是对供方进行评价与选择，并通过实施跟产和检验对外包产品和过程进行控制，但现在对跟产的要求与过去不尽相同，已经提升到一个新的高度。

1.2 对外包过程控制的难度

不同的组织外包过程有所不同，控制的方式方法和程度也会有所不同。2008版标准就提出，在决定控制方法的类型和程度时可综合考虑这样一些因素。

1）应考虑外包过程对组织提供满足要求的产品的能力的影响。如果外包过程对产品质量有重大影响，外包过程的风险就比较大，就应该对这样的外包过程实施更加严格的控制，控制的力度要大，方式方法可能要复杂一些，以确保外包过程不会给组织带来风险，不影响组织的能力；反之，控制方式可简化，以降低组织的管理成本。

2）对不同的外包过程，组织及其外包供方对外包过程的控制的分工是不同的。应根据组织和外包方各自对外包过程的控制分工，以及外包过程的实际状况和双方在外包协议中的规定，选择和采取不同的方法对外包过程进行控制。如果组织分担的内容多，则控制的力度要大些，方式方法可能要复杂，反之，控制方式可简化。

3）有些外包过程通过采购过程的控制就能确保满足要求，而有些外包过程除了按“采购过程”控制外，还考虑“设计和开发”以及“生产和服务提供”等过程的要求对外包过程进行控制。

在2015版标准中可以看出，对那些合理的“外部提供的过程、产品和服务的控制”活动来讲，跟产活动仍是一种必要的控制型式，是在日益完善的质量管理体系运行下开展的活动，针对的是相辅相成的质量管理体系要求和产品要求。

2 跟产的策划

必须确定对外部供方实施的具体控制，这些控制的目的是确保外部提供的过程、产品或服务按计划安排进行，并对稳定提供合格产品或服务的能力不会造成不利的影响。如何进行跟产，以及跟产需要关注哪些关联因素，需要做探索和策划。

2.1 确定对外包过程的控制类型和程度

对于有设计和开发过程（产品）的外包过程而言，设计和开发输出是设计和开发过程的结果[2]。不同产品的设计和开发的输出方式可能因产品特点的不同而不同，如硬件产品，设计输出可以是图纸、技术要求、计算书、说明书、采购清单、验收标准、样机等；流程性材料可以是产品配方、配比方案、工艺条件等；服务可以是服务过程规范、服务项目、服务大纲等；软件产品可以是计算机程序、研究报告、论文等。

对外包过程控制的类型通常取决于产品特性，控制程度的强弱原则上取决于供方的实际能力和管理水平，而控制的类型和程度也都与自身的能力或者管理成本要求有关。但是，若需对工序不合格做出处理判断就必须掌握产品的特点要求、成套匹配或操作使用等。所以，应结合自身的技术水平并根据供方的能力和外供过程产品服务的风险程度对外部供方进行分类分级控制。

2.2 在外包过程控制中与外部供方沟通信息

在2015版标准“8.4.3提供给外部供方的信息”中，已将应与外部供方沟通的内容在a)～f)条款中原则性地列出。其中现场的跟产活动也围绕着这几条来开展，由此可以看出，2015版体系标准中已经明确了在外部供方现场要做的事情的基本要求，实施起来比2008版体系标准要直观得多。

其中，特别关注：第e)条，对外部供方绩效的控制和监视；第f)条，拟在外部供方现场实施的验证或确认活动。即本文要提到的跟产的主要任务，是验证和确认活动。

2.3 确定对外包过程的控制类型和程度

通常将外包影响程度划分为若干等级。其一是潜在的影响比较大时，应强化控制的类型和程度，如实施第二方审核，并在外部供方派驻代表。其二是在有一定的潜在影响时，则可采取验收检验、分析证书、试验、统计数据和绩效指标评价的方法。以上两者都没有说明在实施时的活动空间和具体的方法。在外部供方派出“驻厂”代表的行为里突出了一个“驻”，代表着行业的层面，通常在执行时还伴有国家其他强制性的要求。因此，根据外部提供的过程、产品和服务的特点及对本行业和部门所造成的影响，可以将“驻厂”确定为“跟产”。

通常在进行“产品实现的策划”时，编制“质量计划”。编制项目（产品）的质量计划中，对跟产活动进行规定、采取验收检验、分析证书、试验、统计数据和绩效指标评价的方法等。

外包控制的类型和程度取决于产品特点、供方能力和需方要求3个方面。例如，可以将控制类型分成二类且控制程度分为三级，按排列组合就可获得6种等级，需要时可以进行选择。这种外包项目（产品）的控制类型和程度可以编制入本单位的《外包过程控制程序文件》中，以方便选用。见表1。

表1 对外包工程承包类项目（产品）的控制类型和程度表

2.4 “扁平化”管理的特点

项目管理是科研单位（院校）中使用的一种质量管理模式，特点是“扁平化”管理，较好地解决了“职能部门管理（也称‘等级式’管理）”中“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，加快了信息流速率，提高了决策效率。

企业加强管理的有效办法通常是增加管理层次，而科研单位的产品特点导致了其加强管理的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，势必形成“分权管理”体制，使各层级间的联系相对减少，而各基层组织之间相对独立。故“扁平化”的组织形式——项目管理适应科研单位的质量管理体系运行。

项目管理的运作派生出了“跟产”活动。而跟产绝非到供方的现场去巡视一番那么简单，为“增加管理幅度”而“加大跟产力度”也非说说而已，其中包含着丰富的质量管理知识和实践运作技能，并特别强调与产品技术紧密地结合[3]。

2.5 项目管理的组织构架

通常，项目管理的组织构架：第一层次，项目总监（事业部主管副总经理担任）。第二层次，项目经理（项目负责人）。本级之上还应有计划部门、财务部门和质量检验等管理部门，其中质量检验部门担任体系管理和检验管理的双重职责。第三层次，项目组成员。

在编制的《项目管理规定》中，成立项目组，确定项目经理（项目负责人）和人员职责分工。可以看出，项目管理的组织架构有所不同，且同时存在多个项目组工作交叉进行，所以必须对项目组及不同项目组之间的接口进行管理。

2.6 项目组人员的职责和权限

对项目组应有管理措施，明确职责分工，并确保组内组间的有效沟通。

项目组技术工程师负责在项目中对产品检验、质量控制、安全生产等内容进行跟产检查，按确定的节点和准则进行检验和验收，并对跟产中提出的问题跟踪落实。单独执行跟产任务的人员，以及担任兼职检验员完成设计确认、过程检验以及过程确认合格（或者处理所发现的轻微不合格）后，有权工序放行。

在处理影响关键重要特性的不合格（过程或参数）时，其权限为项目经理。处理涉及产品性能或产品放行的权限为项目总监。计划的批准在计划部门；收付款项在财务部门；产品的最终检验和交付在质量部门。

在成立项目组后，项目组的人员机构组成及工作职责参考见表2。

表2 节能减排产品项目组人员结构及工作职责表

2.7 跟产与监理的关系

跟产和监理相同的是都派员到供方的现场。不同的是监理活动是指第三方（监理方），主要针对供方的一些过程实施强制性确认。而跟产是指第二方（顾客方），是针对顾客关心的过程实施强制性的、转序前的确认和检验性验证。

跟产是对合同约定的过程内容实施确认，并且还要完全参与产品的验证性检验验收处理过程中发现的问题。在技术管理层面上，跟产活动体现了专业技术和质量管理之间的问题处理技巧和艺术。这说明三方监理活动是强制性的，而与确认“控制类型和程度”有关的对外包过程实施的第二方跟产活动却相对灵活多变，其内容包含了强制性监理活动，有时还超出了强制性监理活动的范围。跟产和监理活动两者可以相互借鉴，在同时实施时可以合理统筹安排。

3 跟产活动的实施

跟产活动之所以随意性大，主要因为对跟产活动过程经过策划后如何按计划实施没有落实监管，或者有计划但对跟产的时机和内容都没有具体要求，难以具体实施。跟产活动的实施主要从以下几个方面讨论。

3.1 跟产活动的实施准备

根据合同确定对外包过程的控制类型和程度（见表1），并按此及依据合同要求确定项目组（见表2），将人员职责、重大工作节点等也编入《质量计划》，将产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品的接收准则等安排确定。形成了整个项目（产品）的质量计划，其中包括跟产活动，但是可以看出，跟产可不是巡查，担任跟产任务的人员在不同的阶段担任不同的角色。

现举例对更换电机工程产品外包管理控制活动的具体工作，见表3。

要注意的是，控制计划反映出的是对外包过程的控制，也包括跟产的思路，是编制自己使用的计划。尽管是在反复考虑产品要求和对供方的控制有效性后提出的，但对供方的行为约束性其实不强。为此，还应就有关产品、过程和服务的要求与外部供方进行充分的沟通，使得双方对要求的理解一致，形成共同完成过程、产品和服务重点难点的约定。这种应顾客方要求、由供方提出、顾客方认可的关键、特殊工艺实施计划，称之为“控制计划”。由于需供双方最终在“控制计划”上达成一致。“控制计划”实质上才成为跟产人员在现场活动的依据。

表3 艏侧推装置更换电机工程产品管理控制活动的内容

“控制计划”型式多样且多为表格式。但是万变不离其宗，即在供方工艺的基础上确定过程的控制点、频次、确认方法，包括发生问题后的处理等，是工艺（包括作业指导书）中作业的重点。实践中也可以采取在工艺上提取的办法，或直接在工艺上标注。只要对双方都关注的控制点等进行约定，同样也能达到效果。

控制计划成为对外部供方过程控制主要工具，实践中汽车行业的“控制计划”非常科学严谨，对过程控制特别是批量制造产生明显的效果。解决了跟产活动中走过场，特别是对有核心技术在内的外包过程控制难的问题，非常值得研究推广。

表3 艏侧推装置更换电机工程产品管理控制活动的内容（续）

3.2 现场跟产活动的实施

跟产活动主要针对过程确认。众所周知在“设计和开发过程中”有“设计确认”，而在“生产和服务提供”过程中有“提供过程的确认”，两者既有关联又各有特点。“设计确认”是设计和开发控制的手段之一；而“提供过程的确认”即提供客观证据，证明满足了针对特定的预期用途或应用的要求。

例如，缸套毛坯技术要求中有弯曲疲劳强度试验，要求对试验结果进行评估：疲劳强度ND=2×106，疲劳寿命NG=107，弯曲疲劳强度试验加载负荷为±160 N/mm2且试样成功率Pa=99.87%。在缸套毛坯的研制中弯曲疲劳强度试验就是设计确认；而在缸套毛坯小批量生产时弯曲疲劳强度试验则是提供过程确认，是对特殊铸铁在离心浇铸的方法和程序上进行确认。可见研制过程和批量生产过程的确认试验方法相同，目的不同，抽样比例也不相同。

做上述确认试验，除了在规定部位截取材料做试件进行试验并进行评价外，还有“耐久极限应力”、“试样的形状与尺寸”和“试样制备”等，需要供需双方协定。对供方也需要执行外包时，关键的过程跟产人员有权知道结果。

对具体产品或过程来说，跟产人员还需熟知产品的特性、标准要求、常见故障模式及处理方法、接受的底线，具备与供方交换意见、信息沟通的技巧和能力。跟产人员到现场的工作是监督供方是否按照规定的规范进行操作，确认活动的记录为报告，及以报告结果编制的生产工艺（含作业指导书）。所以，跟产人员应该具备指导现场操作人，以及发现和处理技术问题的技能：

1）专业设计，熟悉产品的标准规定和规范要求；

2）检验过程，熟练掌握产品的检验验收方法，按验收准则开展过程检验和最终检验活动；

3）制造工艺，熟悉产品的工艺实现过程，特别是顾客要求、合同规定的节点管理要求，关键过程和特殊过程的过程确认；

4）问题处理，掌握所发现的不合格的处理原则。

例如，担任兼职检验员的跟产人员会遇到线路板焊接（波峰焊或贴片焊）、薄板焊接（控制箱制造）、产品表面防腐涂料（三防处理措施）、杜绝密封装置中含有石棉制品（行业强制要求）、导线（含高温导线）选用（强制要求）、环氧树脂的封灌（压力封灌及耐高温）、密封测试（时间内耐油压）、通电老化试验（系统例行考核），以及执行器疲劳测试、控制器高低温测试、系统电磁兼容试验等确认性和检验性确认等。

跟产中的问题主要是对“产品的验证”的理解，包括在外包过程中的设计开发产品（过程）的评审、验证和确认要求，关键（特殊）过程的验证以及产品的检验与验收验证。其实与验证和确认活动关联性非常强，严格讲是分不开的。

3.3 跟产活动中的检验和评价

跟产的另一项验证任务是检验与验收活动。产品的检验主要分为3类，即在供方或供方货源处的验证性检验和采购设备的入厂检验、产品过程检验和最终检验验收，由“确定并实施检验或其他必要的活动”组成。跟产时在现场的主要内容是检验和验收、不合格的处理、产品的交付，依据就是前文讲述的供方编制的并经顾客方认可的“控制计划”或内容。绩效评价指的就是过程的检验，或者说节点的检验工作，是由跟产人员来完成的，发现问题也由跟产人员来处理的。当然其合法性是需要质量管理部门来授权的。

其中，“实施监视和测量活动”和“产品和服务的放行”各自的侧重不同。“实施监视和测量活动”关注过程中对工艺参数的监测和过程输出的即时监视和测量，目的是监视过程是否在受控条件下完成，证实过程实现策划的能力；而“产品和服务的放行”关注的是产品和服务放行前的检查，目的是监视产品和服务是否满足要求。

对产品的监视和测量即对产品的检验来说，必须是有资质的人员担任的。在执行中，部分跟产人员需要获得检验人员的兼职认可并按“一岗双职”开展工作。

科研单位的管理体制导致质量部门只能负责外包产品交付前的例行终检，而对外包过程需要控制的原材料和设备的入厂检验，特别是外包产品过程检验完全力不从心。所以检验验收出现的问题主要有：过程检验节点不明确；检验内容不明确；甚至不具备判断问题性质的能力等。如果由质量部门的专职检验员来做，则安排就有困难；如果跟产人员来做，却缺少兼职检验员的职责，导致跟产人员在过程中对工序节点的检验或者不做，或者不按照规定去做；加上如果与外包单位关系处理得不好，跟产又与巡检等同起来，则会出现漏检错检现象。

3.4 跟产发现的体系问题的改进

跟产活动的改进内容主要为：体系管理中发现的问题，即发现供方过程中的不合格及针对不合格采取的纠正措施，以及跟产人员在活动中发现存在的不足。

对供方体系运行中发现的问题需要收集证据，在后续的工作中从合同签订到质量策划予以贯彻，并在后续工作中检查落实。需要注意的是，这部分工作往往与产品技术要求有关联，因此，在跟产过程中留下鉴证资料是很必要的。

对跟产人员在活动中的不足，同样需要保留成文信息，作为检查落实的证据。因此跟产结束绝非填一张表格那么简单，应将活动内容作为信息写成报告。

报告的基本型式可以分为2种：请示型报告和备忘型报告。前者必须获得改进并视情况进行验证；后者则整理完善后归档。

4 结论

跟产就是需方派员在供方的现场施展产品制造过程的监督的能力，对合同的履行起着关键的效果。根据2015版的质量管理体系标准中8.4.1规定，组织应确定对“外部提供的过程、产品和服务”实施的控制等相关要求，探讨了跟产的关键要素，策划了跟产的具体内容，对如何进行现场跟产实施工作进行了探索。并经过试点项目的实施，显著提升了跟产项目的实施效果，提升了产品加工质量，为后续继续改进提高跟产相关工作提供方向，为提高产品整体质量起到了非常重要的作用。