新形势下小型水利工程施工企业开展工程建设项目全过程管理的初步思考

李 陶

(黔南州水利水电勘测设计研究院，贵州 都匀 558000)

1 新形势的思考

随着《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2017)的正式实施，标志着自2016年以来中华人民共和国住房和城乡建设部有序推进资质改革、逐步调整建筑业组织架构、加快规范行业秩序，全面推动项目全过程管理模式的一系列文件、措施迈出了重要坚实的一步[1]。

纵观整个建筑行业发展，这“一步”集中表现在新形势下国家政策、行业需求变化导致的工程建设、技术经济管理模式的转变，以及由此导致的企业从思维模式到行为模式的重大变革，正是这种转变对全面推动项目全过程管理模式产生了极其深远的影响。

行业变革必然带来新的发展机遇，新形势下小型水利工程施工企业如何抓住新机遇，积极主动适应行业内外发展形势、抢占行业先机的确发人深思、引人入胜。

2 小型水利施工企业的困局

2.1 外部形势

根据中华人民共和国住房和城乡建设部《建筑企业资质标准》(建市〔2014〕159号)，目前水利水电工程施工总承包企业资质等级分为特级、一级、二级、三级。2016年10月中华人民共和国住房和城乡建设部公布了《关于简化建筑业企业资质标准部分指标的通知》(建市〔2016〕226号)，按其要求除最低等级资质外，取消注册建造师、中级以上职称人员、持有岗位证书的现场管理人员、技术工人的指标考核。换言之，资质标准中关于建造师数量的要求变为：特级企业注册一级建造师50人以上不变，三级企业水利水电工程专业注册建造师不少于8人，其他等级企业没有数量要求。

这一调整虽看似“降低”准入门槛，然而其本质上却加剧了小型水利施工企业，特别是二级施工企业的生存危机。理由如下：

文件出台后势必会涌现出部分提出资质申请或升级的建筑企业，企业承包范围的拓展及企业数量的增加将会进一步加剧小型水利施工企业既有的市场竞争。如新申请的三级施工企业虽资质等级较低，整体实力较弱、无法同大中型企业一较长短，但具备在某个项目或某个专业上与二级施工企业竞争的实力。随着市场竞争加剧，导致部分实力较强的大中型企业参与到中小型项目的建设中来，进一步蚕食二级施工企业的市场。如今对于二级施工企业来说其主营业务主要集中在中小型项目上，但这类项目往往利润有限，受限于自身实力，其对于项目风险的管控能力有限，一旦在风险管控上偏离预期，则企业可能会陷入更大的困局。故二级施工企业为求生存，同时也为追求更高利润，在新形势下势必在风险管控、技术水平、施工管理、成本控制等诸多方面均提出更高的要求，同时其资质升级的业绩考核指标也相应提高[2]。

因此，新形势下对于小型水利施工企业的外部困局非但没有减轻，反而加剧。

2.2 内部管理方法

2.2.1 企业管理体制

组织措施是实现项目管理目标中最为重要的措施，而组织结构的先进与否直接决定企业管理体制的优劣。目前企业常用的组织结构模式主要包括线性组织结构、职能组织结构和矩阵组织结构。

小型水利施工企业的管理体制虽然多数采用职能组织结构的模式，但其实质上更多的仍是线性管理的方式。线性管理关系单一，部门与人员责权明确，但其管理水平取决于少数决策者个人能力水平及项目的深度和广度，一旦项目过多或项目深度、广度过于复杂，管理效率及水平均会大幅降低。职能组织结构模式虽然是一种传统的管理模式，但其在管理中常会出现工作指令关系的交叉和矛盾，同样会降低管理效率及管理水平。

小型水利施工企业的管理体制更应采取弱矩阵管理组织模式，该模式既能体现企业决策者对项目的宏观控制、对机构设置的战略部署、对人员部门的判断了解，又能充分发挥上述两种组织方式各自的优势，通过调节职能部门与项目部门的配置与授权，达到满足项目管理的各种需求的目的，其实质是实现企业管理的扁平化、效率化。

中小型项目往往利润有限，企业要想生存不仅要依赖项目管理的质量，更要依赖项目的数量。因此，小型水利施工企业管理体制应基于弱矩阵管理组织模式搭建，同时以战略的眼光向项目群管理组织方式发展方可更进一步[3]。

2.2.2 风险管理

所谓风险管理，是指处理风险的行为或实践活动，它是全面项目管理的一部分，同时也必须与关键的项目实施过程紧密相连。如今对于二级施工企业，其主营业务集中在中小型项目上，这类项目往往工程规模较小、工期较短、工程静态总投资较低。因此，在实施过程中将其可能会面临的主要风险归纳总结为主观风险、客观风险，并分别描述如下：

(1)主观风险：由于施工单位原因造成的风险。忽略水利工程施工组织特点引起的工期风险；忽略安全文明施工带来的安全风险；施工技术力量薄弱带来的质量风险。这类风险往往可以通过采用项目管理的组织、管理、技术、经济等措施，进行合理、有效的规避。

(2)客观风险：由于非施工单位原因引起的风险。勘测设计精度不足，特别是地勘精度不足带来的施工风险；建设征地移民进度不可控带来的工期风险；将近年来参与的项目管理项目中遇到的这类风险统计见表1。

表1 客观风险统计表

从表1统计可知，客观风险已然成为制约中小型施工企业施工风险中不可忽略的重要一环，当以上主客观风险交织在一起时则会直接影响企业的施工成本，更有甚者会使企业深陷风险管理困局而进退两难。

因此，小型水利施工企业更应该采取科学、有效、直接的管理手段对施工期各种风险加以管控，建议中小型施工企业在施工阶段可考虑采用怀尔德(Wrad)法标准体系进行非确定状态下的决策，以关注其能承担的最大可能的损失，并试图缩小其最大可能损失[1]。

2.2.3 成本管理

建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。虽然成本管理是项目管理的一个关键性目标，但大多数小型水利施工企业更重视成本管理的结果，忽略其管理的全过程。成本预测、计划、控制、核算、分析、考核的实质是企业受规模、技术力量、战略发展的限制，本身不具备全过程成本管理的意识和能力，而其目前在做的所谓的成本管理更多的只是记录数据，而不是分析数据。优秀的成本管理是一个体系，它是集成本估算、成本会计、项目现金流、企业现金流、直接劳动力成本核算、间接费用费率核算、其他成本核算等为一体。

当下的中小型项目往往利润有限，笔者建议企业应以编制切合企业实际的施工定额为起点，逐步建立企业的管理成本和控制系统(MCCS)，那么才能真正意义上迈出摆脱成本管理困局的第一步[4]。

3 新形势下的发展方向

3.1 专业化发展之路

新形势下经过市场第一轮残酷筛选后留下来的小型水利施工企业虽然展示出了异于寻常的生存能力，但行业形势依旧严峻，那么该如何稳步向前呢？其生存之道首先应立足于水利行业，在专业领域精耕细作、稳扎稳打，而后逐步辐射相关工民建领域，如市政、交通等，以专业、全面的姿态迎接挑战。专业化发展的实质其实是企业更重视行业基础施工领域本身，不断横向拓展相关业务以求生存的途径。

3.2 全过程项目管理

即便小型水利施工企业已经立足水利、辐射相关工民建领域，但其行业定位依旧是施工，新形势下企业只有摆脱行业的局限性，向全过程管理发展方能立于不败之地。建设工程的全寿命周期简而言之由DM、PM、FM组成，施工阶段仅仅是PM中的一部分，完整的PM过程还应包括设计阶段，而设计阶段才是整个全过程管理的核心及精髓所在，因为它定义了PM的实质，体现了一个项目该做什么的本质内涵，也只有当明确了该做什么，我们才能知道该如何做。所以小型水利施工企业要想在新形势下披荆斩棘，则应从战略角度培养设计思维、重视设计内涵、打造设计团队，尊重项目管理的科学性、客观性、实践性，真正意义上的做到设计牵头、施工并举方为良策。因此，工程建设项目全过程管理的实质是企业正确认知行业发展规律，纵向开阔视野以求精进的过程[5]。

3.3 全面业务经理

随着新形势下项目规模的不断增大、复杂程度的不断加剧以及集群化的发展趋势，项目经理的角色定义也相应发生了本质的变化。新形势下我们究竟需要一个什么素质的项目经理不再是一个简单的精通行业技术就能做出选择的问题，而是一个方法、思想、战略问题，即由单一技术经理向全面业务经理变化的问题。全面业务经理意味着其在单一技术经理业务知识的基础上，应具备风险管理的能力、具备整合各种管理过程的能力、具备极高的个人综合素养。故新形势下的项目经理不仅是将才，更应是帅才，其实质是以人为本，尊重技术、更尊重管理科学、能适应社会及行业动态发展的一种新思维，同时也是全过程项目管理咨询理念的一种应用[6]。

4 结 语

当下我们小型水利工程施工企业的决策者们应深入思考新形势的内涵、正确认知企业困局，在日趋激烈的竞争环境下及时转变发展思路，可将专业化发展、全过程项目管理、培养全面业务经理作为企业战略发展思路的一种新尝试。