迪凯堡皇家酿酒厂：专注细分市场变革继任策略

将家族资产嵌入家族企业及其经营策略之中（三）

1695年，迪凯堡（ De Kuyper）家族企业成立初期时，生产用于运输烈酒和啤酒的酒桶。只用了不到七年的时间，公司便收购了其第一家酿酒厂，成为日内瓦杜松子酒的主要生产商，杜松子酒是其传统的招牌产品。公司早期专注于出口，到19世纪时，其产品已经销往欧洲、北美和英国。

20世纪30年代早期，美国禁酒令时期，迪凯堡与加拿大酿酒厂合作，这项当时的创新合作方式一直延续至今。1966年，该公司又与威士忌品牌占边（Jim Beam）合作，在美国制造并推广他们的产品。

迪凯堡家族为家族企业所带来的最重要的家族资产是他们在蒸馏方面的专业知识。1995年，在公司成立300周年之际，荷兰女王贝阿特里斯钦赐公司皇家酒厂的地位。该公司随后便由约翰迪凯堡与仲酿酒厂（ Johannes De Kuyper&Zoon）更名为迪凯堡皇家酿酒厂（ De Kuyper Royal Dist…ers）。

聚集细分市场

除此之外，迪凯堡家族还开发并坚守于全球细分市场。他们专注在鸡尾酒领域发挥其专业蒸馏技术，也因此避开与主导酒类行业的“大象”们的正面竞争。

事实证明他们的策略是正确的。几个世纪以来，迪凯堡家族逐渐成为高利润的鸡尾酒行业中的领头羊。这个细分市场的特点是洒保和调酒师的忠诚度高，他们通过为成熟客户调出具有异国情调的鸡尾酒谋生。为了调出多样的鸡尾酒，调酒师经常从迪凯堡皇家酿酒厂订购更多数量和类型的风味烈酒来补充库存。到2009年，这家坐落于鹿特丹的公司已成为世界上最大的烈性鸡尾酒品牌。

自下而上的领导力

迪凯堡家族为家族企业带来的另一项重要家族资产是以价值为基础的领导力。利益相关者，尤其是员工，在许多层面都与这种领导力产生了共鸣。在遵循“船上只有一位船长”的座右铭的同时，公司避开了自上而下的管理文化，将管理的权力与责任分配到公司最底层。

公司另一个经营原则是把家族企业与家庭生活分开，在餐桌上或家庭聚会上不谈工作事宜。迪凯堡家族始终保持着低调的生活方式，家族成员的低调与他们的出身——荷兰第六古老的家族企业——形成了鲜明的对比。

变革继任策略

2009年底，迪凯堡皇家酿酒厂前任首席执行官鲍勃-迪凯堡（第10代继承人）退休后，迪凯堡家族进行了下一任领导的选举。首席执行官由迪凯堡皇家酿酒厂监事会选举任命，监事会是鲍勃-迪凯堡的父亲于37年前设立的。设立监事会的原因是继任计划变得愈加复杂了。

大多数公司早期的继任策略非常简单，长子接管公司并取得所有权。然而这项传统在20世纪后半叶发生了巨大的变化，公司股东越来越多，所有权分散，不是所有人都在公司工作，这意味着你必须专注于组织的继任过程。

——鲍勃·迪凯堡迪凯堡皇家酿酒厂前首席执行官

鲍勃-迪凯堡退休以后，监事会经过深思熟虑，聘请了一位经验丰富，但非迪凯堡家族成员的专业人士本-范-德斯堡（ Benvan Doesburgh）担任首席执行官。因为那时候，迪凯堡家族的下一代成员中没有人能够胜任这一职位。

六年后的2015年9月，监事会又聘请了另一位经验丰富，同样非迪凯堡家族成员的马克-威特（ Mark J.De Witte）接任德斯堡的位子，他是百加得德国的前首席执行官。选他是因为迪凯堡家族和监事会想聘请一位懂得如何经营酒类公司的专业人士。

与此同时，鲍勃-迪凯堡落实了一个正式的继任框架，规定了家族成员参与公司管理的标准：

·至少取得大学本科学位

·拥有目标职位所要求的相关资格证书

·具有相关行业的相关工作经验，并取得一定成效

·公司内部有空缺职位

·愿意接受第三方机构的能力测试

·经监事会许可后家庭成员方可开始工作

这些新指导方针落实后，鮑勃意识到迪凯堡家族的部分成员正在崛起，通过不断升职，最终可能有资格担任公司最高职位。其中一位成员便是他的长子马克·迪凯堡（Mark DeKuyper）。2010年6月，马克开始担任荷兰皇家酿酒厂位于迈阿密的进口部门的首席执行官。另一位加入酿酒公司的迪凯堡家族成员是马克的弟弟雷米，他目前是家族企业的管理培训生。

时间会告诉我们，他们俩其中的一位是否会取代目前的非家族成员担任CEO。

在本系列文章的第四篇中，我们将探讨另一家具有200多年历史的企业，其企业战略可以为中国创始人提供全新的独到见解。