人力资本战略使命是赋能、提质、增效——访星河湾集团副总裁黄可思

中国房地产企业发展模式，在中国社会与经济转型期，正在呈现愈发明显的差异化特征。这对于百强房企人力资源战略而言，意味着更为激烈的竞争和挑战。

星河湾集团以品质著称，企业文化独特。针对行业竞争新态势下的企业人力资源战略、人力资源组织变革和工作方式的创新，星河湾集团副总裁黄可思女士畅谈了星河湾的思考、探索与实践。

《中国房地产业》：您是外资进驻中国的首批国内人力资源管理者，同时也拥有超过十五年跨国企业管理经验，您认为中国企业和外资企业在人力资源管理上有什么不同？外国企业的人力资源管理经验，对中国企业来说有什么值得借鉴的地方？

黄可思：外国企业、外资企业包括现在很多的中国企业，人力资源管理的方向和理念，多是以道格拉斯▪麦克里戈的“X理论”、“Y理论”新旧两种理论作为依据。X理论强调人的被动性、服从性，而Y理论认为人有自我激励的潜力。中国企业的人力资源管理，必须在国际先进的人力资源管理理论和经验上，更多地融入和结合“以人为本”的中国文化特色。

中国企业的人力资源管理经过经验管理、制度管理，目前已经进入了文化管理的新阶段。“以人为本”知易行难，既要有刚性的经验管理、制度管理作为保障，又要注重柔性的“以人为本”文化理念在基础管理工作当中的落实和贯彻。“以人为本”文化管理最终指向，是人人都是企业发展的贡献者，同时也是企业发展的受益者。

《中国房地产业》：星河湾的产品质量和特色在业内具有良好的名声，一个好产品的出炉肯定是经过团队或者人员的磨练，因此从这个角度来说人事的作用非常重要。星河湾如何来把控人才的质量？

黄可思：总体而言，星河湾HR主要会从思维敏捷性、人际建设能力、全球专业技能、数字化业务四个方面来把控人才的质量。对于高管，会更加注重他们的领导潜质、知识技能和发展动机这三个要素，以及他们对于企业发展的积极影响。对于“预备役”高管，会加强敬业、职业和专业三个维度的定向培养。

星河湾人力资源的战略使命是赋能、提质、增效。星河湾HR的定位，是集团各个业务板块、各个部门的战略合作伙伴。人力资源管理是战略层面的，将通用激发人才的潜能服务于企业发展作为首要目标。HR不是简单的人事管理，不是“交通警察”，其使命是将人才作为企业第一生产要素的人力资本管理战略，更讲究战略效能。

在为企业择选适配人才时，个人价值观、发展观与企业文化的吻合性是把控人才质量的第一关。黄文仔董事长提出了打造“钻石级企业”的发展目标，因此星河湾的人力资源工作重点是怎样打造一支“钻石级人才队伍”。星河湾坚持的是高品质发展的道路，黄董对于产品品质、工作品质的要求非常严格。因此，在扩大生产规模的过程中，如何保持和传承星河湾品质和市场竞争优势，需要强有力、系统性、具有星河湾管理经验的后备人才计划和系统培训措施作为保障。

作为星河湾HR，我会通过数据定期分析，各业务线、各部门人才流动率是否属于业内正常值区间，自然淘汰和被动淘汰的比例是否恰当，影响或造成员工流动的原因到底是什么，对人才流动异常情况及时预警、提前做出准备。

《中国房地产业》：在业内有几家企业的员工特别受同行的欢迎，比如说中海的财务人员、碧桂园的人员则受到想要追求规模、走高周转路线的企业欢迎，您觉得哪一家企业是星河湾想要学习的？

黄可思：中国房地产行业经过三十年的发展，品牌企业在人力资源战略上都已经找到了适合企业自身发展模式的独特打法，不可以机械地复制其他企业的做法。但一支优秀的HR团队，需要有很好的学习能力、学习其他企业工作方式方法上的优点。很多企业的经验和做法，值得星河湾学习、借鉴和交流，有些是快速的应变能力，有些是层级把关、流程制度的严谨等等。

星河湾是以品质著称的企业。星河湾无论是设计、园林、工程，还是营销团队，热爱事业、专业高效、德才兼备，他们的高素质是星河湾品质化发展的重要保障。

高素质的员工队伍，需要高素质的人力资源管理团队。这对HR部门的工作默契度、协作效率、专业能力和职业素质提出了更高要求。

《中国房地产业》：近两年行业内出现了频繁的人事变动现象，您认为原因是什么？这种现象是否会持续下去？您觉得星河湾的人才稳定性如何？

黄可思：从HR的角度来看，这种人事变动是正常的。房地产行业和企业的快速发展、多元化发展包括创新转型，导致人才缺口加大，这是业内频繁人事变动的主要原因。企业人才不可以“一潭死水”，需要新鲜血液。所以，适当的人才流动性，对于行业的发展和企业的发展的推动将是良性的。企业的发展，不是个人可以造就的，一定是团队共同发展的结果。企业的人才稳定性都是相对的，星河湾也一样。

《中国房地产业》：共享机制、股权激励等，是各大房企近来十分青睐的人事手段，它能稳定人才队伍，也能帮助企业规模或利润的快速增长，星河湾是否有这样的制度？靠什么来留住人才？

黄可思：每个企业都会根据自己的战略模式和运营特点，制定相应的人才激励机制。不管是共享机制还是股权激励，从总体方向上来讲是良性的。但要有度的把握，同时要匹配完善的制度和措施。

职业的诱惑在所难免。现在，业界各个岗位的薪酬待遇水平已相对透明、基本持平。人才在考虑流动时，会越来越关注企业所提供的发展平台以及企业所给予的信任感。基于产业定位、产品发展和独特的企业文化，星河湾人才激励机制重点是企业向心力、管理向心力的长效培育。

虽然星河湾不是上市公司，但不管是针对高管，还是针对关键岗位的员工，星河湾都会有相应的激励措施。星河湾的激励措施，更注重对于公司整体发展的贡献度、协同度，不会太偏重僵硬的部门职能。星河湾的奖励，不仅会与项目挂勾，还会与公司整体业绩挂勾。不断创新的措施和制度，是为了能够让员工的职业魄力和专业能力，能够更长远地跟随企业向上、向前发展，同时也能过上美好生活。

《中国房地产业》：现在是房企冲规模的时代，也是房企布局创新业务的时代，在这种背景下，对人才的渴求是十分巨大的。星河湾怎么看待规模、怎么看待创新业务？是否也有对人事进行调整，以应对行业变化？

黄可思：快周转时代，会带来巨大的人才缺口。同时，HR会不断受到新的文化冲击、面临严峻的专业竞争。在为企业择选适配人才时，个人价值观、发展观与企业文化的吻合性非常重要。

星河湾的后备人才计划，主要通过社会招聘、内部人才盘点和管培生招募三大途径。在后备人才的培育和储备上，星河湾进行了有效探索、创新和实践。首先，在一些关键岗位的传统管理层级中间，增设职能性的管理岗位；其次，每个城市都有培养后备人才的要求。每个项目集团通常会多配8-10人的编制，发展有培养价值、有发展潜力的员工，让他们能够伴随星河湾发展走得更高更远；第三，在人才培养上推出“导师制”。学徒毕业，导师会有相应奖励；第四，星河湾正在实施“高潜行动计划”，通过第三方的测试，发现、挖掘、培养有战略思维能力同时具有企业发展大局观的后备人才；针对管培生的培养，会有三个月的基础培训，之后会实施轮岗让他们熟悉各个部门的作业和工作内容。只有让各个岗位了解和熟悉星河湾的标准和要求，才能产生良好的工作默契度、协作力，才会打造出一支真正具有战斗力的团队。

新项目启动时，星河湾新旧人才的比例要达到五五。这样在企业提质增效的发展过程中，新项目的生产队伍才会具有较强的团队战斗力、合作默契度，才能够保证新项目的品质能够达到星河湾标准和要求。

管理最重要是经验的积累。每个行业都有专才，在创新业务中，星河湾倾向于在内行里找合适的，给予他们专长发挥的机会与空间。