创新路径选择与创新失败影响机制研究——基于HTC公司案例分析

（广东财经大学 广东广州 510320）

一、研究背景

信息化时代，企业的寿命、产品的生命周期以及争夺用户的时间窗口都在快速缩短。近年来，科技行业不少昔日巨头核心业务受阻，但也有后起之秀另辟蹊径，从“红海”中成功突围并牢牢把握住头把交椅，这引发了理论和实践的思考。这其中固然涉及外部竞争及政策等挑战，但企业内部的动态环境敏感性无疑是其中一个重要的方面。在技术范式既定的情况下，强调技术突破为主还是市场占领为先，学术界尚未得出统一的结论。

目前已有研究多关注于后发企业的创新追赶路径和领先企业的创新路径分析[1-3]，但是对于创新路径选择与创新失败的作用机理研究较少。尽管学术界已经认识到创新路径的重要性，但在动态环境变化的情况下，创新路径选择对组织动态环境敏感性产生何种影响、如何影响等问题尚未得到系统解决。对于技术创新领先的企业如何避免先驱变先烈？追赶企业该如何在竞争演化的分岔路口选择合适的创新路径实现弯道超车？目前的技术创新理论对创新路径“变轨”的关键节点界定存在理论上的不足，因此需要构建一个全新的理论框架对上述问题进行分析和解释。

二、案例讨论与发现

1.创新路径识别阶段：单轨突破

任何创新活动都必须依靠技术与市场这两个要素，创新活动大都是在需求拉动和技术推动两种机制作用下演进[4]。但是，之前的文献并未清晰界定技术型企业应当在何时选择适宜的创新路径。HTC的创始团队在1997年发现“手机设计公司”日益成熟，从客户各类网络需求入手，开始进军手机市场，这是HTC团队第一次技术轨道选择（掌上电脑市场）。通过不断试错和干中学的方式，HTC实现技术知识的积累储备。在完成技术的引进、消化和吸收后，HTC通过与康柏公司的合作研发，实现重要技术突破——声音和数据的整合技术以及无线通信植入掌上型电脑的技术。这些渐变式技术准备奠定了HTC技术轨道战略转型的基础。

在这一阶段，HTC公司组织动态能力体系主要是依靠技术搜索能力与战略隐忍能力。（1）技术搜索能力。技术搜索能力是突破技术范式的根本前提，对新兴行业技术的探索可以为后续企业创新绩效带来潜在机会窗口。（2）战略隐忍能力。战略隐忍能力体现了组织对产业的先见，表现为企业长期坚持战略使命的忍耐力。HTC公司在成立初期进行技术搜索之后，便选定“通讯手机行业”技术轨道。专注于战略使命使得HTC公司在企业成立聚焦于技术积累、技术研发，为企业稳步提升奠定基础。

2.创新路径强化阶段：双轨并行

HTC在第二阶段采取“颠覆性创新”的追赶策略。HTC公司通过在非智能机市场上的技术积累，为智能手机技术轨道打下了坚实的基础。在这一阶段，HTC采取技术轨道与市场轨道并行的创新路径，极大地扩张了市场上的版图。在技术轨道上，HTC通过第一款触屏手机、3G/4G手机、音乐手机，折叠手机等一系列领先市场技术的智能手机迅速打开智能手机市场。在市场轨道上，HTC的第一步是使用康柏，戴尔，惠普和其他品牌的分销渠道销售产品，建立OEM声誉。第二步则是打开运营商分销通路，这为HTC公司开辟了绕过品牌障碍的路径。第三步则是HTC通过购买多普达通信、多普达国际，并与Bright point公司建立双方的全球行销策略联盟，构建自主通路。

在这一阶段，HTC公司组织动态能力体系主要是依靠技术布局能力与增量挖掘能力。（1）技术布局能力。技术布局能力直接关系企业未来范式导向，超前布局技术轨道提升企业未来行业话语权以及产生标杆效应。（2）增量挖掘能力。在市场具有一定影响力之后，进一步对细分市场挖掘，巩固市场地位。HTC公司在前期通过代工完成技术积累，面对通讯行业技术标准升级提前洞见，通过一系列异质性创新树立行业设计标杆，引领行业技术标准进化。在品牌影响力扩张地同时，通过与通信运营商、线下实体店布局，逐步由高端机型向下渗透，挖掘细分市场增量用户。

3.创新路径蜕变阶段：轨道切换

根据中国智能手机产业分析现状分析（2016），智能手机市场技术迭代动能衰退，各手机厂商核心部件供应商逐渐趋于同化，进入智能手机市场的壁垒降低，人口红利摊薄，用户换机意愿下降，市场进入饱和阶段，各大手机厂商进一步对市场结构重组，通过一系列市场行为增强品牌的辨识度。HTC坚持“领先用户”的技术创新轨道，但是在日趋成熟的智能手机市场，仅仅靠差异化、“微创新”组合难以与其他产商拉开差距，顾客在这一时期更加注重用户体验和已有服务优化。在这一关键时期，尽管推出了第一款全金属机身手机，但是关系到用户相机的“红屏门”和品控问题对品牌信任造成了极大影响。在此期间，小米手机通过 “口碑营销”、“性价比”以中低端市场定位迅速打入市场，魅族、华为、vivo、oppose等公司重视本地化服务同时开展一系列营销手段，利用粉丝营销、代言营销、内容营销等迅速占领市场。2017年HTC开始重新重视中国市场，启动“肠粉先锋”计划，机型设计也逐步全通同步到本地化差异底层设计，坚持用户至上的市场轨道，至此HTC公司才得以及时止损（HTC公司2017年第四季度财报）。可以看出，高科技企业应当根据竞争条件变化及时选择合适的创新路径从而避免创新失败。

在这一阶段，HTC公司组织动态能力体系仍然依靠技术布局能力，缺乏主动试错能力与虹吸压制能力。（1）主动试错能力。在产业技术迭代动能衰退阶段，主动试错能力是企业解除桎梏的现实要求。处于行业领头的企业迫于竞争者的追赶效应，被动式学习会增大创新风险。（2）虹吸压制能力。行业壁垒降低的情况下，增加组织对环境的敏感性，“转轨”可以有效压制虹吸效应，避免市场份额进一步被蚕食。整个手机市场增长放缓，甚至出现萎缩的情况下，HTC公司在面对中国市场手机厂商的营销攻势下，被动式学习迫使企业份额不断被瓜分，没有摆脱组织惯性依然沿着技术轨道前进。用户画像分析不足，品牌定位模糊的认知下，采取“领先用户”的技术创新轨道大大降低了用户对品牌的信任感。在第三阶段应该重视营销层面的创新，对品牌重新定位，将市场热点与产品结合。

经过上述分析，本研究最终归纳出创新路径选择与变革过程中创新失败影响机理与组织动态能力应对的整合性框架。如图2所示：

图二：创新路径选择过程中创新失败影响机理与组织动态能力应对的整合性框架

三、研究结论

本文基于创新路径选择视角的解读揭开了组织动态能力与创新失败的“黑箱”。研究结论如下：（1）考察了企业创新路径选择的全阶段。本文以HTC公司从创新路径识别到创新路径锁定的全过程为研究对象，提出企业创新路径的三个阶段，明确地指出“创新路径蜕变”是领先企业维持创新绩效的关键阶段。（2）归纳了企业创新路径选择各个阶段创新失败影响因素和所需要的组织能力体系。

本文的研究结论对于消费类电子企业如何通过创新路径选择不断维持竞争优势以及避免创新失败具有借鉴意义。首先，企业要及时发现技术和市场的动态变化，加强风险意识。其次，需要判定企业所处创新阶段，提前在创新路径的岔路口做出选择，超前布局创新路径，才能在这样的快变市场中取得利润和品牌的双增长。最后，根据不同阶段所引致的创新失败，识别组织在该阶段所缺失的动态能力，并创新失败的成果及时采取补救措施。