提升共享公司核心竞争力的四个关键因素

□ 刘昌明

本文从对共享公司的核心竞争力解析入手，引用正反两方面的案例，对核心竞争力及其相关问题进行分析、论证之后，提出了提升共享公司核心竞争力的建议。

2017年11月8日，共享服务公司正式成立。图为公司成立推介会现场。程阳 摄

去年11月8日，中国石化共享公司举行隆重的揭牌仪式，标志着共享公司实现了对集团公司共享服务事业的全面接管，基本具备了财务、HR、IT三大共享服务业务一体化运营的组织条件。共享公司在总结试点经验的基础上，形成了“全面推广期、优化提升期、卓越运营期”三个阶段及“两个三年、一个五年”的发展规划，初步建立了符合中国石化实际，涵盖产业链上中下游的共享服务业务标准、系统平台、实施策略和管控模式。

竞争力核心要素是融合共享业务和IT技术的复合型人才队伍

共享公司的目标是打造“国内领先，世界一流”的共享服务企业。要做到“领先”“一流”，仅有中国石化内部的业务将难以达到，应该从“全面推广期”开始规划和实践，在“优化提升期”创造走向市场的条件，于“卓越运营期”全面参与国内外同行的竞争，方有可能实现。共享公司的核心竞争力是什么？

共享服务企业要为客户提供优质、高效的服务，依靠传统的人海战术、手工操作加计算机辅助，肯定是做不到的。纵观国内外成功企业共享服务事业发展的案例，其核心竞争力体现在：具有自主知识产权，融入AI（Artificial Intelligence）技术、高度智能化的信息平台；涵盖客户自助的共享服务全业务流程和关键节点都在平台系统内依法依规设定，一切操作皆有记录并可追溯；对特定的时间段和特定的业务流程，能够利用AI技术完成自动应答和操作指导，实现无人值守。具有这些基本特征的信息操作平台，不仅用工量少，且对线上普通操作人员的专业知识和技能要求也不高，只需简单培训即可犹如操作“傻瓜相机”“智能手机”一样，上线实现业务自助或业务处理。如IBM公司，其财务共享中心设在北京，共有两个业务组，分别为东、西半球的40余万员工提供收付核算、总账、资金结算等业务；其人员设置非常精简，每个业务组均在百人左右，以其核算为例，业务规模小的国家仅需一名员工，而业务量较大的国家也只配备3人。

共享服务企业具有这些外在基本特征的信息操作平台，若依靠购买或租赁，则既受制于人，又无法满足与时俱进的客户要求。因此，优秀共享服务企业核心竞争力的内在关键：拥有一支融合共享业务管理、专业知识和IT技术，既具备持续优化和改进业务流程的能力，又能够建设具有自主知识产权和高度智能化信息平台的复合型的人才队伍。

提升共享公司核心竞争力的关键因素

要提升共享公司的核心竞争力，应该从以下四个方面着手。

拥有一支复合型的人才队伍是当务之急。拥有一支体现共享服务企业信息平台内在关键的员工队伍，是共享公司核心竞争力的根本保障。建设一支与时俱进的复合型的人才队伍，并使其安心、高效率地工作，从而保证共享服务信息操作平台的持续先进性，应该是共享公司的当务之急。

参与市场竞争的通行证不可或缺。共享公司要走向市场与国内外同行同台竞技，实现真正的“卓越运营”还需要几个基本的市场“通行证”。一是ISO 9000质量保证体系认证。拥有一个被世界各国广泛承认的质量保证体系认证证书，对取得客户信任、减少客户拒受、争取市场份额，都具有极大的市场优越性。二是ISO 20000信息技术服务管理体系标准认证。ISO 20000认证的意义，不仅仅限于IT服务符合规程和提高服务质量，还在于保持服务目标与企业目标一致、支持业务战略，在向国际标杆看齐、增强市场竞争力、持续改进服务管理机制、提高公司声誉和客户满意度，在规范服务流程、提高信息技术服务和运营效率，在服务量化、员工绩效考核、衡量IT部门投资回报等方面，都具有更加积极的意义。三是ISO 27001信息安全管理体系标准认证。ISO 27001体系标准，可有效保护信息化进程的健康、有序、安全、可持续发展。通过ISO 27001信息安全管理体系认证后，即表明组织所有的部门对信息安全都做出了承诺，可以提升组织间电子商务往来的信用度；可以向客户、竞争对手、供应商、员工和投资方展示企业在同行业的领导地位；获得国际认可机构认证的证书，还可得到国际社会的承认，有利于企业拓展海外业务。此外，共享公司欲拓展审计和资产评估、税务筹划、法律事务、物资采购、专业技能培训、与IT业务配套的网络信息工程施工等业务，也需要创造相应的条件去申办与之相适应的资质证书。

业务外包要守住底线。共享公司作为中国石化体制机制改革重大战略举措的产物，专注主业、精兵简政，将非核心业务外包，不失为有益的尝试。但所有核心业务在信息平台上的操作环节，都不宜实施业务（服务）外包，可以有客户自助，这是底线。

薪酬体系应与业务拓展相适应。在共享公司的营业收入，仅来源于中国石化内部企业期间，在客户对上线之后感觉工作负担没有减少、工作效率提高不明显的情况下，除对其核心竞争力起关键作用的群体，就共享公司员工队伍的整体薪酬水平而言，还是应该找准自己作为“中国石化内部收费性、服务型专业公司”在整个产业链中应处的位置，充分考虑被收费企业及其员工的感受，以此定位来制定自己的薪酬制度。待来自中国石化外部市场的利润占到一定比例时，再将薪酬体系逐步与市场并轨较为适宜。