瑞幸新零售咖啡背后 机器、数据 和物联网世界

王燕青

作为一家有深厚技术背景的强运营公司，瑞幸咖啡与传统咖啡品牌在运营层面不同的地方在于其强大的技术和数据能力

瑞幸咖啡创造了一个开店奇迹。从2018年1月1日开始试营业，5月8日宣布正式开业，7月11日宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元，至今不到9个月的时间，瑞幸咖啡已经完成了在13个城市的八百多家门店布局，预计到年底能开店2000家。

商业逻辑起点

瑞幸咖啡的基因是神州优车。它的创始人钱治亚是原神州优车COO，而神州优车董事长兼CEO陆正耀也是瑞幸咖啡的非执行董事长。

瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一是交通运输规划与管理博士，原来在交通部工作，因为工作关系与钱治亚认识。后来，郭谨一辞职去英国待了半年，正好此时钱治亚创业想做咖啡，“我不想再做和以前行业太相关的事情，自己又很喜欢喝咖啡。”

郭谨一在国外时也对咖啡生意产生了兴趣。他认为中国的咖啡市场竞争是不够充分的，这个市场对准备充分的进入者而言有很大的机会。郭谨一与钱治亚一拍即合，“就开始一起来筹备做这个事。”

从去年年初开始，瑞幸团队开始进行市场调研，主要调研咖啡这个行业从只是在脑中构想到真正当一门生意来做，“有没有可行性”。一方面，瑞幸团队自己调研;另一方面，瑞幸也找了一些世界顶级投行，帮助出行业研报。从整个咖啡的全产业链，渗透到种植、交易、烘焙、咖啡相关的机器设备，到整个咖啡消費的格局和场景，配套上下游产业链相关的供货商，甚至包括最后触达客户的方式，是外卖、堂食还是自提，做了整体的全方位调研。

瑞幸团队里很多人有海外工作生活的背景，通过对比国内外市场情况，大家都觉得，“这个生意是靠谱的，是个很好的生意。”

郭谨一的思维特点是，瑞幸团队考虑问题的维度应该是“中国人有多少人不能喝咖啡，而不是中国人有多少人喝过星巴克，喝过COSTA”，“市场是可以充分激发的”，“加拿大的Tim Hortons，英国的COSTA，澳大利亚的Gloria Jeans都是本土第一做得很好的（咖啡品牌），远远不止像中国只有一家很大”。对于瑞幸团队来说，这个充分竞争的市场，有着无限的想象空间和竞争空间。

瑞幸在试运营的时候其实想得很简单，做成这个生意就是解决三件事：高品质、高性价比和高便利性。郭谨一觉得最大的痛点是咖啡太贵了，“一杯30块钱，一天喝三杯100块钱没了，喝不起，买起来还不方便，找一个咖啡厅，上去买杯咖啡下去后车还被贴条了”，“核心是要破这个痛点，才能把市场给激发出来”，在郭谨一看来，“市场很大，痛点很突出。”

从一开始，瑞幸咖啡就注重打造差异性。郭谨一认为，必须从底层商业结构进行重构才能与星巴克和其他咖啡品牌竞争。这些传统的咖啡品牌有很强的品牌号召力，差异性不明显的话，消费者不会买账，“所以你必须在差异化上下功夫，产品的差异、性价比上的差异、便捷性上的差异。”

同时，咖啡的品质也是第一位的，“这杯咖啡方便买，性价比也很高，喝起来特难喝，消费者不会选你了。”这是毋庸置疑的。

如何让消费者体会到品质的差异性其实存在一个市场教育过程。瑞幸咖啡曾经在测试时发现一个有趣的现象：在贵的和便宜的咖啡豆之间，消费者反而更喜欢喝便宜的，因为中国人对于好咖啡到底是怎样的，还没有比较充分的认知。日本、韩国的咖啡消费文化相对而言比中国成熟，但是他们也经历过这样一个咖啡认知教育的过程，也和中国人一样，先从喝加了各种糖的拿铁，比如香草拿铁、榛果拿铁、焦糖拿铁，慢慢喝习惯了，开始不加糖，喝普通拿铁，再往后开始喝美式，后来持续喝美式，到养成天天喝咖啡的习惯。

郭谨一现在一天喝三四杯全美式，基本不喝其他咖啡，“除非产品测试的时候关注一下，会喝其他品类”，咖啡作为饮料，从消费规律上来看是一个很好的单品，它不像其他的茶饮对口味依赖性很强，“消费者喜欢上喝咖啡之后，换口味很难受。”

在品质的基础上，瑞幸咖啡做性价比。郭谨一认为，如果把咖啡消费的价格降下来，普通白领可以把咖啡作为早午餐和下午茶的主要选择。“按照我们现在教育市场的力度，买五送五，买二送一，咖啡加轻食的平均价格已经降到十七八块钱的水平了，对于现在的白领人群来说是很正常的消费。”因为价格有竞争力，品质有保障，郭谨一有信心中国的咖啡市场可以靠他们这样的市场培育者培育起来，“我们有信心，因为它需求在那。”

随着瑞幸咖啡的前端门店布局深入，消费者到瑞幸咖啡买咖啡会很方便，此外，瑞幸咖啡还与顺丰达成了合作，可以提供咖啡和轻食外卖服务，在便利性上又更进了一步。为了提供更好的消费体验，瑞幸甚至在杯子杯盖的材质、杯盖环口的设计等方面都进行了深度思考和优化。在今年9、10月份，瑞幸咖啡会推出杯盖防漏的设计方案，达到更好的防漏效果。

全球咖啡全产业链

对于咖啡这个行业来说，咖啡豆是一个最基础的素材。做好一杯咖啡的关键是找到高品质的咖啡豆。作为一个资深的咖啡爱好者，郭谨一能够体会出不同烘焙程度的咖啡豆搭配出来的口感层次的不同。

郭谨一在不断接触消费者的同时了解到，长期喝咖啡的消费者和刚开始喝咖啡的消费者对于咖啡的理解是不一样的。如果没有养成喝咖啡的习惯，消费者想象中的咖啡是带有焦苦味的，但是长期喝咖啡的资深人士，能够喝出咖啡里的风味来，“因为咖啡是咖啡因和种子，它是一种水果，其实是很有特点风味的”，如果去精品咖啡店，消费者在不知道咖啡很贵的情况下，喝到酸的咖啡，他可能会认为咖啡不好，“其实越酸的咖啡越贵，因为咖啡烘得越深，水果本身的味道烘没了，变糊了，焦苦味就出来了”，好的咖啡不会烘得太深，可能比较中部一点偏深一点。

基于对咖啡豆和咖啡的深刻理解，瑞幸在选择咖啡豆的时候会充分考虑到它的特性，在美式和奶咖两种系列之间找到平衡。

“（一款）咖啡豆又做美式，又做和奶相关的奶咖，风味的平衡是要注意的，即使在美式里，一杯只加了水的美式里也要喝出它的风味来，跟奶混合以后，咖啡穿透奶的阻拦，能把它混合得很小，其实这个在豆子的时候会平衡的。”郭谨一和瑞幸团队彻底成了咖啡供应链专家，他们对每一种咖啡都做过测试，咖啡豆的配方到底烘焙度高一点还是低一点，什么原料到什么比例，都有极致的细节打磨。

目前，为瑞幸提供高品质的咖啡豆的是台湾地区一家最大的咖啡豆烘焙厂。在找到咖啡豆供应商后，瑞幸还找来了三位WBC世界咖啡大赛的冠军，一位意大利冠军、一位日本冠军和一位中国冠军，与供应商团队同步研制配方。WBC相当于咖啡界的“奥林匹克”，全球最顶尖的比赛，有二十年左右的历史。

意大利冠军做浓缩咖啡液，“意大利是意式咖啡的发源地”，郭谨一的要求是，“肯定要正宗”，所以意大利冠军为整个配方提供基础方案，“中国冠军和他的团队根据中国人的口味，给了我们一些改进意见”，“日本又是整个咖啡消费最前沿的地方，做得很精细，给了很多风味上改进的建议”。

瑞幸咖啡每出一款咖啡新品类时，都会听取日本冠军的建议，融入非常前沿的元素。从产品的需求角度重新考量原材料，“我们产品团队也会和烘焙厂的合作团队一起讨论，到底应该选一种什么样的豆子。”

瑞幸咖啡现在的配方和整个烘焙度的调整无论是单独拿出来做美式，还是做奶咖，“都是最好的”，在这种情况下，瑞幸选择了同样的一款豆子。郭谨一联合团队，通过各方努力，把配方调整到“正好达到（美式和奶咖）两方面的要求”。

郭谨一目前考虑更深层的问题是怎么保证咖啡豆在最佳赏味期通过供应链的方式到达瑞幸咖啡消费终端，“（咖啡豆的赏味期）比较理想是一个月左右的時间。其实有一些品牌豆子国外烘的，再飘洋过海过来基本都需要五六个月，对咖啡整个风味的损失是很严重的。”

瑞幸想成为中国最大的咖啡连锁品牌，必须要保证品控。通过咖啡供应链，瑞幸团队还有一个很重要的社会责任考虑，那就是扶持本土咖啡豆种植业。他们正在考虑如何把云南咖啡豆与瑞幸产品配方结合。郭谨一觉得，“选我们自己国家的咖啡豆是有意义的事”。

为了建立上游咖啡豆供应商的合作关系，瑞幸采取了预付一半定金的策略来锁定来年的供应量。郭谨一深谙其道，“行业内像炒股一样，不可能买到最低点卖到最高点，什么时候上升，什么时候下降这个趋势是能把握的。”他倡导跟合作伙伴的平等尊重，“比如人家可能开始不敢卖，我说这样没关系，我先给你付一部分的定金，保证明年到什么量，你放心卖就行了，这是双方的合作”，瑞幸咖啡要做成一门大生意，这是基础，也是前提，“不然谁会跟你做生意。”

除了咖啡豆，瑞幸把其他食材和材料全部外包给顶尖供应商。它的奶由恒天然安佳提供;轻食由百麦、百卡弗、中粮丰通提供;纸杯也是由第三方供应商提供。

机器、数据和物联网

作为一家有深厚技术背景的强运营公司，瑞幸咖啡与传统咖啡品牌在运营层面的不同之处在于其强大的技术和数据能力。

郭谨一一再强调运营环节技术驱动的重要性，“依靠后台大数据系统，包括所有门店的订货”，对于传统餐饮门店来说，店长每天头疼的是要卖多少，订多订少都不行，“瑞幸咖啡所有订货系统全是自动的，系统自动会算，全是机器学习的，会预测第二天卖多少，不断调整订货的量。”

为了在门店获得最佳体验，瑞幸咖啡向瑞士咖啡机供应商采购了顶尖的咖啡机。“机器其实是整个操作环节里非常重要的，因为意式咖啡的原理是机器磨豆，高压蒸汽把水穿过咖啡粉饼萃出咖啡液来，萃取的强度、抗压的均匀程度都与咖啡是否稳定有直接的关系。”所以郭谨一要求必须用世界上最顶级的咖啡机。

同时，瑞幸咖啡要求这些瑞士咖啡机供应商在产能和机器运转速度上能够迅速提升。开始合作时，对方不理解瑞幸的要求，他们认为，“你们做那么快干嘛？一天能卖多少杯？”他们的质疑也来自于自信，他们认为欧洲是咖啡消费的主流区域，规则应该由他们来定。

但是郭谨一告诉他们，“现在不一样了，这个市场不管是卖给我，还是卖给其他人，你都要改机器，为什么呢？因为我是市场领导者，至少是新零售咖啡市场的领导者和规则制定者，你杯型这些都得按照我的规则来。”

在瑞幸的要求下，供应商终于按需改进了设备。为了便于远程监控机器的运行状态，瑞幸要求他们同时开放接口，通过物联网的方式来管理未来全国几千家咖啡店里的咖啡机。到那时候，“有可能五六千台机器在那运转，全靠维修工程师去检查是耗时耗力的”，“瑞幸要远程监控系统的状态，萃取的强度、流速、液重，整个机器的状况。”郭谨一说，目前瑞幸已经实现了这套技术方案，很快就要上线运营。

由于瑞幸咖啡日益上升的采购量，瑞士咖啡机供应商已经派出工程师常驻中国，负责调试机器、培训。而且，瑞幸已经打造出了自己专业的咖啡机维修团队，“几个总监级的都是国内行业内排前几名的人。”

未来，瑞幸咖啡考虑在店内引入更多时尚、有趣的东西，包括机械手、人工智能、人脸识别等。瑞幸会在保证整个网络覆盖、服务品质的基础上不断创新运营模式，给顾客更新、更好的体验。

在店面运营中，瑞幸还开发出了自动排班系统。什么时候是高峰，什么时候是低谷，由系统来配备人力、自动预测对接外卖系统，“提前告诉我们的合作伙伴配送量，这半个小时准备几个人，那半个小时准备几个人，一个表按照那个准备就OK了”，后台的自动系统可以自动匹配店面订单和运力之间的平衡。郭谨一说，每个店的店长根据这个后台系统可以有序地进行店面管理，他们只要集中精力做好服务就可以，保证服务品质的一致性，如果没有这套自动运营系统，未来的几千家门店，“靠人的话基本疯掉了。”

这套自动系统通过不断的优化、升级、迭代，包括跟合作伙伴密切的配合，服务表现获得了数据上和体验上的成功。比如，配送时间能够控制在18分钟左右，瑞幸对顾客承诺，只要超过30分钟，系统会自动进行赔偿，现在瑞幸的慢必赔比例已经降到0.4%。

机器、数据和物联网构成的这套后台自动化系统，能够保证瑞幸咖啡店在数量快速拓展过程中的产品口味、服务品质的一致性以及运营效率。但是，瑞幸并不准备成为外卖咖啡，未来它还会开出更多咖啡门店。郭谨一认为，没有线下门店，这个行业便没有壁垒，对消费者服务来说也没有一个很好的黏性，体验也很差。

前期，瑞幸线下门店主要有四种类型，旗舰店（ELITE），悠享店（RELAX）、快取店（PICKUP）、快闪店（FLASH），这些门店均为直营门店，大的有一百多平方，小的只有十几平方，切入的主要场景是办公场景。未来，瑞幸会融入到出行、娱乐、休闲等场景中。机场、火车站、医院、学校等场所都会出现瑞幸咖啡的身影。

那时，才真正是瑞幸的“Any Moment”咖啡时代。

郭谨一

北京交通大学交通运输规划与管理专业博士，曾就职于交通运输部运输服务司，现任瑞幸咖啡（中国）有限公司联合创始人、高级副总裁