浅谈中化集团战略管控模式及优化

【摘 要】 本文基于中化集团通过机构改革打造“战略管控型总部”的案例研究，分析得出传统的管控模式存在总部的核心职能不明确、管控流程繁杂、五大板块业务经营缺乏活力、市场竞争力不足、文化理念陈旧等问题，并分析了优化方案是如何解决这些不合理之处的。

【关键词】 中化集团 战略管控模式 优化

一、大型企业集团管控模式的比较

根据迈克尔-古尔德提出的“集团管控三分法”理论，管控模式可以分为财务管控模式、战略管控模式以及操作管控模式这三类，这种分类方法一直延续至今。

（一）财务管控模式。这种管控模式的优点表现在两个方面，一方面，有利于发挥子公司的经营自主性；另一方面，由于母子公司之间完全以资本为关系纽带，子公司独立经营、并能自负盈亏，因此有效降低了集团的整体风险。

这种模式也存在缺陷，高度分权导致的母子公司关系不紧密，就容易造成信息不对称的情况发生，从而增加了母公司对子公司的管控难度。

（二）战略管控模式。目前在国际上运用广泛，比如英国石油、飞利浦、宝钢集团等。

优点主要有：战略管控模式严格控制子公司的业务发展方向，很好的避免了子公司内部人控制情况的发生，有利于确保集团公司的整体利益。另外，由于母公司有能力设立专门的机构对子公司实施管控，保证了集团的正确决策，降低了管理成本。

缺点主要有：1.母子公司合理的管控界面难以界定。管控界面的确定主要依据母子公司的分权程度，但是这种管控模式的分权程度不好把握。2.由于子公司的经营并非真正独立，母公司承担的风险较大。3.因为母公司并没有完全下放经营权给下属子公司，使得自身无法全心专注于该有的宏观调控职能。

（三） 操作管控模式。运用这类模式的企业母子公司联系较为紧密，比如IBM 、伊利等。这种模式由于母公司在各个方面直接控制子公司，保证了母公司决策在子公司实施的效率，也保证了母子公司之间的资源共享，促进了子公司的发展。

该模式的缺点也显而易见，由于母公司高度集权，使得母子公司产权关系模糊，过度的集权也限制了子公司经营自主性的发挥，不利于公司的长久发展。

二、中化集团传统的战略管控模式

中国中化集团公司成立于20世纪50年代，总部设在北京，一开始作为中国最大的外贸企业—中国化工进出口总公司闻名国内外，近些年，逐步发展成为由国资监管委员会监管的国有骨干企业。中化集团经营业务主要涉及能源、农业、化工、地产和金融五大领域。

大体上看，中化集团采用的是战略管控模式，这种管控模式与中化集团整体的发展思路相吻合，并且适应了中化集团的内外部环境，也有利于集团组织架构的设定和运行。在对集团下属各级业务单元的战略问题处理上，采用战略质询会的方式解答，通过这种方式也可以得到相应的战略反馈，这不仅有利于下属子公司快速合理的解读集团总部的战略规划，而且拓宽了总部与业务单元的交流渠道，确保了战略实施的效率和准确度。

三、中化集团传统的战略管控模式中存在的问题

（一）总部的核心职能不明确，管控流程繁杂。中化集团设立了20个一级部门，79个二级部门，管控流程繁杂，降低了企业的决策效率，同时增加了管理成本，比如财务综合部的工作涵盖了资金管理部、会计管理部以及分析评价部的业务内容。

（二）五大板块业务经营缺乏活力，市场竞争力不足。近几年，中化集团五大板块经营形势趋紧。能源业务方面，石油产业骤然进入“寒冬期”；农业业务方面，化肥行业整体处于弱势格局；化工业务方面，天然橡胶、氟化工产品、塑料、散化等商品价格震荡走低，跌幅不断扩大；地产业务方面，国内房地产市场较前期有所回暖，但是库存压力依然没有减缓；金融业务方面，实体经济低迷、证券市场大幅波动给金融企业经营带来了很大不确定性，经营风险进一步放大。

（三）文化理念陈旧，协同效率低下。中化集团存在的纵向多级法人的母子公司结构，每一层级都是相对独立的投资、利润中心，各级自行其道，没有统一、创新的理念，造成了协同效率低下、管理成本增多等问题的出现，从而集团内部更易引发组织冲突。

四、中化集团战略管控模式的优化

（一）明确总部职能，优化管控流程。首先，以集团战略目标为龙头，在管控模式上，做到简政放权、重心下沉，明晰集团总部与事业部的职责分工，努力打造战略管控型集团总部，有效地解决了集权与分权的问题；其次，对职能相关、相近或存在协同的部门或模块进行合并重组，最终，集团总部要变成一个框架性的、伞型的组织，这个组织要改革体制、创造环境、提供战略方向，使中化集团朝着涵盖金融、农业等国民经济重要领域的多元控股公司方向发展。

（二）组建事业部增强经营活力，加强市场竞争力。組建能源、化工、农业、地产、金融五大事业部，各个事业部分别掌管各个领域。事业部制是一种分权制结构，中化集团通过做实做强事业部来提高经营业务的市场灵活性，从而加强市场竞争力，按照“统一规划、分步实施、逐步到位”的原则，分阶段、分层次推动事业部的建设，激发事业部经营活力，使之发展成为业务拓展的重要力量，进而加强五大业务板块的市场竞争力，提高公司经营效益。

（三）构建新的文化体系，提高协同效率。 首先，中化集团将新的文化理念注入到新的职能部门，在转变旧的传统管理观念方面起到了积极效果，使各个职能部中的员工都能为集团战略目标献言献策，从而形成上下同心、共同前进的局面，有效提高协同效率；另一方面，中化集团在这次改革中重塑总部职能部门的管理职能，使之真正面对市场，减少权力、权威意识，与业务部门共同解决问题、共同完成任务，这同时也提高了协同效率，减少了集团内部组织冲突，节省了管理成本。

【参考文献】

[1] 夏江：《中化集团2015年经济运行情况及2016年发展展望》，载《中国石油和化工经济分析》，2016年05期，第32-34页

[2] 徐明：《新时期国有企业集团化管控模式优化与应用研究》，载《中国人力资源开发》，2016年10期，第6-12页

作者简介：李展（1993—），女，汉族，河南商丘市人，硕士研究生在读，单位：北京工商大学商学院，专业：财务管理，研究方向：管理会计。