浅议矩阵式组织结构在化工项目管理中的应用

◎ 曹 月

1.项目管理常见组织形式简述

项目管理的组织结构是项目管理的重要组成部分，建立一个合适、高效的组织结构对项目的进度、质量和费用管理非常重要。根据项目的目标、任务、性质与规模，以及企业的各项资源实际情况，通常有以下三种基本项目管理组织结构形式。

1.1 职能式组织结构

职能式组织结构是一个金字塔形的结构，它是一种常规的线型组织结构。采用这种组织结构进行项目管理时，项目以职能部门为主体承担。一般来说，单靠一个部门就能完成的项目是比较少见的，所以一个项目通常由多个职能部门共同承担，而以其中一个对这个项目支撑最强的部门为主。一个部门也可能同时承担多个项目。在职能部门内，同时存在部门经理和项目经理，所以项目成员有两个负责人。职能部门作为项目主体，可以充分调动资源保障项目的实施；部门资源可以被该部门承担的不同项目共享，提高了资源利用效率。项目成员可以将项目任务和部门职能融为一体，减少项目的临时性带来的困扰。同时这种组织结构也存在如下缺点：一是职能部门内的项目经理在协调其他部门的资源时没有足够的权力管理项目。二是项目成员面临双重领导，要同时对部门经理和项目经理负责，在部门工作和项目工作之间的投入倾向存在困扰。

1.2 项目式组织结构

项目型组织结构按照项目进行各专业各职能的配置，是一种单目标的垂直组织方式。在这种结构中，项目经理拥有充分的资源和绝对的权力，其目标很明确，对推动项目进度十分有效，内部沟通和协调简洁快速。但这种组织结构形式资源利用率不高，当企业同时拥有多个项目时，每个项目都要配置相应的人员、设施、设备等，造成资源浪费；拥有关键和核心资源的项目经理，可能会暗地储备以保证自己项目的实施，而对企业整体项目的进度缺乏大局观。同时，这种组织结构对项目成员也存在不利因素，一是接触面狭窄，尤其是面对一些周期较长的项目，长时间局限在某一个领域，对其自身的学习成长不利；二是项目一旦结束，又要到一个新的项目中去适应新的环境，缺乏事业的连续性和安全感。

1.3 矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是为了充分发挥职能式和项目式组织结构的优势，规避其弱点而产生的一种组织结构。它既拥有职能型组织结构的特征，又具有项目型组织结构的特征。根据项目的需要，各职能部门抽调合适的人员组成一个临时项目组，专职的项目经理只负责一个项目，协调临时抽调出来的项目成员，组织开展项目工作；根据项目的工作量不同，项目成员还可同时承担几个项目的工作。职能部门可以充分利用部门内专业资源，为各项目提供支撑和服务；专职项目经理聚焦项目的关键问题和重要节点，保障项目的顺利实施。项目成员同时要对项目经理和部门经理负责。专注于项目目标的项目经理与专注于专业技能和关键看法的部门经理之间的协调统一是矩阵式组织结构项目管理的关键问题，两人之间需要建立良好的沟通和友好的合作关系。但这种组织结构也存在一些不足：资源共享和稀缺资源的竞争容易引起项目之间的冲突；项目经理和部门经理之间的沟通和协商不力会影响项目的顺利推进；项目成员面临双重领导的困扰。

2.矩阵式组织结构在化工项目管理中的实施

化工项目不仅具有单一性、一次性、生命周期性、目标明确性、动态性等通用项目特征，又具有区别于一般项目的特殊性，具体表现在规模大、周期长、综合性强、风险大、约束性强等方面。随着化工项目建设规模的扩大，以项目集群方式建设的大型化工项目越来越多，项目集群根据工艺流程划分为相互关联的若干子项目进行建设和管理。化工项目的特殊性决定了单一的项目管理组织结构不能适应其需要，只有矩阵式组织结构能较好的适应化工项目的管理需要。围绕项目管理三大目标，结合化工项目的特殊性，充分发挥矩阵式组织结构作用的关键在于抓住关键问题和主要矛盾，加强项目部与职能部门的沟通，协调项目部内外要素，统筹分配资源，以达到项目目标。

2.1 项目质量

项目质量是项目管理的核心，工程质量的评价和分析是其难点。项目质量的评价和分析贯穿整个项目生命周期，重点在于设计质量管理、采购质量管理和施工质量管理等三方面。通常项目中出现的质量管理问题体现在：设计需求或设计条件不清晰；信息交流不畅；材料质量不合格或施工方能力不足等。合理的矩阵式组织结构要针对性抓住容易出问题的关键点。总体布置方案、工艺方案等关键点应组织整体项目的技术专家共同会审，并充分听取生产一线的反馈意见，避免出现大量设计变更甚至设计错误。各层级项目经理要把握不同专业、不同阶段关键节点的影响因素，协调项目部内外各类条件的及时、准确提交。材料采购、验收以及施工过程中的质量管理，尤其是关键设备、关键材料、隐蔽工程及关键施工节点的质量管理更是需要多职能部门协同进行监管，尽最大程度降低质量风险。

2.2 项目进度

项目进度管理是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程和活动。合理的工作顺序和资源配置不仅对项目进度有着直接的影响，而且对项目费用和项目质量也有直接和间接的影响。在项目执行过程中，整体项目负责人和各项目经理要对项目总体进度和各子项目的进展程度共同管理。在矩阵式组织结构下，项目负责人和各子项目经理重要的任务之一就是充分谋划总体进度和子项目进度的节点，协调各类资源以保证进度的实现，尤其是项目负责人要统筹全局进行项目进度管理。关键方案的及时确定、图纸条件的及时提交、设计图纸的按时交付、施工材料的有序进场、交叉施工的合理安排、施工力量的保障都对项目的按期完成起到关键性的作用。

2.3 项目费用

项目费用是项目建设过程中各种资源消耗的货币表现。项目各个阶段，对项目费用进行预算、计划、执行、检查、控制是其主要工作，每个阶段费用管理的内容和侧重点不尽相同。项目论证和设计阶段的重点是投资费用预算工作；采购阶段的重点是费用控制工作，子项目部应充分联合生产、供应、招标等职能部门，选择最优化的合格供应商；施工阶段是主要投资发生和变更产生的主要阶段，在此阶段应做好合同管理、变更控制、风险控制等工作，整体项目部应对各子项目之间的界面变更进行协调。竣工阶段应严格控制合同外费用，做好项目决算。

3.充分发挥矩阵式组织结构作用的保障

化工项目的各个阶段均需要矩阵式组织结构的有力支撑，如何充分发挥矩阵式组织结构的优点，回避其自身不足给项目管理带来的不利影响，可以从组织结构、权责分配、管理沟通和绩效考核与激励四个方面予以保证。

3.1 组织结构

矩阵式组织结构兼顾集权和扁平化两大特点。化工项目的矩阵式组织结构既要综合考虑专业分工与协作，同时也应考虑有效管理幅度。在大型化工项目中，一般需要同时设立整体项目部和子项目部，整体项目部侧重于总体方案、进度的管理；子项目部更适用扁平化结构，负责子项目的全面管理。

3.2 权责分配

矩阵式组织结构在实际应用中发挥作用欠佳的主要原因即是权责划分不明确。项目成员既要向纵向的传统职能部门经理负责，还要向横向的项目经理负责。有些项目成员甚至负责两个或更多的项目工作。由于权责不明、职能交叉、职能重叠等原因导致项目人员互相推诿，最终使得项目管理失控，难以推进。为避免出现此类问题，项目经理和职能部门经理应全面承担本项目和本部门的管理工作职责，根据项目工作量、工作难度、进度要求等，结合人员实际情况，合理安排人员和分配任务，层层分解，落实到人。项目成员应主动接受项目经理和职能部门经理的安排和指挥，按时保质保量完成具体项目任务。

3.3 管理沟通

矩阵式组织结构的形式决定了项目经理与职能部门经理之间、整体项目负责人与子项目经理之间的沟通至关重要。各子项目经理、子项目各专业成员所承担的任务要求截然不同，这要求必须加强各级组织内部成员之间的管理和沟通，深入了解不同组织成员的建议和意见，充分发挥协同作用，促进项目目标的达成。在面对重大事项时，更高一级管理者还应临时调动外部资源，及时有效解决重大问题。

3.4 绩效考核与激励

矩阵式组织结构内部成员所承担的工作重复性低，比重不同，与职能部门内各成员工作高度相似的特点不同。因此组织内部的绩效考核与激励应综合考虑各种因素进行全面考核。需要关注的因素有：工作量、工作技术难度、成员自身能力、工作质量、费用控制、进度目标、协同能力等。

4.结语

高效团结的项目管理团队是项目成功的关键，而一个合适的项目管理组织结构是项目管理的主干。实践证明，矩阵式组织结构在化工项目管理尤其是大型化工项目管理中起到了基础性支撑作用。同时我们也应认识和重视矩阵式组织结构先天的不足，在项目实施过程中，理念的不统一、内部管理体系的缺失、沟通交流的不充分以及工作执行落实的不到位也会导致到项目管理的失控。