基于公司战略的证券公司全面预算管理实施

吴岩

【摘要】全面预算管理是证券公司实现战略目标的一项重要管理机制，尤其是在经济全球化、竞争日趋激烈的复杂环境下，证券公司必须结合自身的战略目标，实施全面预算管理。本文以证券公司的全面预算管理为研究出发点，针对目前证券公司全面预算管理的现状，提出基于公司战略的全面预算管理的具体措施和建议。

【关键词】证券公司 全面预算管理 实施

全面预算管理，是一项综合性的经营管理机制，将企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流有效地融合在一起。在具体的管理过程中，主要是以企业未来发展战略为基础，并在此基础上通过借助一定的管理手段，如：科学的预算流程、完善的组织保证体系，以科学确定预算目标，并对其进行编制、执行和控制、调整、分析和评估、考核等，最终实现对企业资源的合理配置，从而保障企业的战略目标的实现。

一、证券公司施行全面预算管理的意义

具体来说，全面预算管理对于证券公司的发展，主要有四大作用：

第一，有助于证券公司战略目标的实现。证券公司在全面预算管理的作用下，可对公司人力、资金、财务等资源进行合理的优化配置，不仅协助公司实现既定的目标，还能在目标实现的过程中，與绩效管理相互作用，监控战略目标实施的进度。第二，有助于证券公司资源的合理分配。全面预算管理中，通过预算指标数据，公司可直接对财力、人力、实物等资源进行科学的衡量，并科学、合理地制定下一步工作计划，从而有助于公司资源的合理优化配置；第三，为证券公司的绩效考核提供参考依据。证券公司可通过全面预算管理所提供的结果，不断修正和优化考核指标，使得绩效考核更加合理化、科学化，真正发挥绩效的激励作用；第四，有助于证券公司的风险控制。证券公司通过全面预算管理，预测企业下一年经营中的风险点，并及时制定切实措施，加以防范，从而提高了证券公司风险控制能力。

二、证券公司全面预算管理的现状

（一）未能有效体现战略目标

证券公司在施行全面预算管理时，仍是按照传统的分散式预算编制管理的思路，如：各部门结合往年预算、自身需求编制下一年度预算。在这种情况下，分散的预算编制模式下，各个部门往往从自身利益考虑，而忽略了证券公司的发展战略；另一方面，证券公司在进行全面预算管理时，往往将费用控制作为管理的重点，而忽略了资本性支出、收入、利润等方面，从而导致全面预算管理无法真正发挥作用，无法对预算的审批和执行进行有效的控制，从而影响了公司未来发展战略的有效实施。

（二）缺乏相对合适的传导机制

公司在进行全面预算管理时，必须要具备“决策层-管理层-执行层”的传导方向。但证券公司在进行全面预算管理时，没有建立一个合适的传导机制，致使财务预算管理工作都集中在财务部门。并且公司的管理决策部门对全面预算管理的重视程度不够，无法将管理的战略意图很好地应用在公司的经营管理中。且在每年的财务预算讨论会上，财务部门经常为了自身的利益，对于一些平行部门之间的利益和矛盾，无法进行很好地平衡。

（三）缺乏完善的考评激励制度

目前，证券公司在实施全面预算管理的同时，忽略了考评激励制度的完善。主要表现在：第一，全面预算考核指标单一、片面、缺乏综合性。由于证券公司的发展战略目标不仅要包括财务，还要包含非财务的目标。但目前证券公司的全面预算考核仅限于财务指标，难以充分发挥出考核的作用；第二，预算执行与预算目标相差较大。这主要是预算制定没有与公司战略发展相结合所导致，从而使得两者之间差距较大，造成预算考核面临重重困难。

（四）缺乏动态执行监控机制

全面预算动态执行监控是保证证券公司预算管理良好执行的关键。目前，证券公司的全面预算管理，由于没有体现公司的发展战略，因而对预算执行的监督管理也存在一定的弊端，没有在预算执行中进行良好的动态执行监督。以至于在具体的执行过程中，无法对全面预算管理进行科学的测评，即便是出现问题也无法及时调整。

三、基于公司战略加强证券公司全面预算管理的措施和建议

（一）预算管理充分引入公司战略目标

全面预算管理从本质上来讲，是对公司未来全面发展的一种管理，是在未来战略规划的基础上对当前的管理进行指导，因而全面预算管理必须具备长期战略性。

首先，在进行全面预算管理时，要以公司的战略目标为基础，在此基础上进行具体的预算编制，并且保证所有预算编制要保持一致性和连续性，做到“三个统一”，即：部门利益与公司利益统一、短期目标与长期战略目标统一、全面预算管理与公司战略目标相统一；其次，证券公司还必须要以公司长期战略为中心，积极构建公司的资金管理模式，不断提高各个部门的资金使用效益，最大限度实现资源的优化配置。

（二）构建全面预算管理的组织体系

证券公司在进行全面预算管理时，必须要构建预算组织体系，即：管理决策层、管理层和执行层，并明确各阶层的职责。其中，决策层主要由证券公司核心人员组成，负责在公司发展战略下制定全面预算管理的总目标；管理层主要由财务部门组成，主要负责全面预算管理方案的制定；执行层主要由各个业务部门组成，负责财务预算的执行和监督，并做好及时的反馈工作。

（三）立足于公司发展战略，完善考核体系

全面预算管理的考核具有十分重要的作用。首先，在公司发展战略下，证券公司应跳出考核局限于财务指标的圈子，可采用平衡记分卡等方式，将非财务考核积极引入考核体系之中，将非财务考核反映出的价值目标与企业的战略发展目标紧紧融合在一起；其次，要立足于公司发展战略，完善考核体系，才能保证在全面预算执行的情况下，及时找出预算目标和执行之间的偏差，并采取有效措施进行完善。

（四）采用动态的预算执行监控机制

为有效保证证券公司全面预算管理的效果，应积极采用动态的预算执行监控机制。首先，建立严格的预算审批制度，确保全面预算一旦审批下达，各个部门就必须要严格执行，不能随意更改，只有当证券公司面临重大变化等特殊情况时，才可以进行预算调整或追加；其次，制定月度计划监控表。证券公司可将全面预算进行细化，并对每月预算值与实际执行值相对比，以实现对其进行动态监控；最后，全面预算管理结果的反馈。将全面预算考核制度与绩效、薪酬管理、奖惩制度等有机结合在一起，使其相挂钩，从而实现对其进行动态监控。

综上所述，全面预算管理具有一定的长期性、复杂性，合理、科学的全面预算管理有助于企业资源的优化配置，并实现其战略目标。因此，证券公司在进行全面预算管理时，必须及时发现全面预算管理中的不足之处，并结合自身的发展战略，通过构建预算管理的组织体系、考核体系、动态监控机制，以保证全面预算管理的顺利推进，为实现证券公司的发展战略奠定坚实基础。

参考文献

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