新安江电厂培训项目化管理探索

盛晓栋

1.新安江电厂培训管理背景

厂教育培训委员会是厂教育培训工作的领导机构，负责审核、批准厂年度教育培训计划以及预算；负责对教育培训工作重大事项的决策；负责对厂教育培训工作整体成效的评估。

厂教育培训委员会下设办公室，负责教育培训和人才开发的日常管理工作。办公室设在人力资源部，人力资源部主任兼任办公室主任。成员由人力资源部教育管理专责和各部门兼职培训管理员组成。

人力资源部作为培训工作的组织牵头部门，负责培训管理工作，具体负责组织制订培训目标、措施和工作计划，组织需求预测，拟定培训实施方案，建立和完善培训工作机制，组织实施以及督促、检查。

2.培训项目化管理的必要性

传统的培训管理模式在历史上为企业员工培训起到了较大的作用。但随着企业的快速发展和员工培训需求的迅速发展，这种管理模式存在很多弊端：

2.1 基层部门协同培训困难

这种管理模式，在基层员工培训中，各部门各司其职，部门之间缺少联系，进行专业协同的培训时常常协调困难。培训工作难以发挥主导和超前的作用，人力资源部门的整体效能难以得到提升。

2.2 培训缺乏针对性

分管培训的人力资源部培训管理人员受自身专业背景、工作阅历、知识结构的限制，在培训需求调查过程中，很难发现培训需求的重点；在培训项目方案设计过程中，很难把握培训内容的针对性、前瞻性和科学性；在培训实施过程中很难发现深层次问题，使培训效果大打折扣。

2.3 缺乏分类管理导致培训资源浪费。

公司组织的培训加上基层单位职能部门、一线部门组织的培训种类很多，缺乏分类管理，不是培训层次脱节，就是内容类似重复，造成管理上的混乱和资源利用的不合理。

2.4 制约培训师和管理人员自身水平的提升。

培训管理人员只需做一些重复性、事务性的管理工作，某种程度上制约了培训管理人员的积极性和创造性的发挥，不利于培训管理队伍自身水平的提高。对兼职培训师而言，只是简单地接受任务，靠人力资源部转达培训需求，培训过程中很难把握培训内容的针对性，难以形成一支适应企业要求的专业培训队伍。

综上所述，传统的管理模式已不再适应现代企业对员工培训的客观要求。因此，不断探索新的培训管理模式就显得尤为必要。

3.培训项目管理的内涵

所谓培训项目管理就是以现代培训理论和“项目管理”理论为指导，运用项目管理的方法与手段，把具有特定培训目标、培训方案及要求的培训项目，以项目组的形式整体设计、独立运作，并对项目实施进行全过程质量监控，从而充分保证培训管理效率与质量提高的一种现代培训管理模式。培训项目管理包括培训项目的组织管理、流程管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、评价与激励等内容。

4. 培训项目化管理的实施分析

4.1 实行组织再造，建立管理体系。

根据新安江电厂人员类别多和培训重点更偏向实际操作的特点，可以将培训项目划分为发电运行、电气一次、电气二次、机械、水工、网络与信息技术、经营管理、党群管理等几个项目部。项目部各专业主管由人力资源部选派，项目部主管可根据各培训项目的特点与要求，在项目部下根据需要组建动态的项目组，具体进行培训项目实施。项目组随项目实施而成立，随项目完成而终结。项目组可由项目部主管担任项目负责人，也可由项目主管推荐兼职培训师担任。

人力资源部负责项目计划的审定、项目部主管的聘任、项目管理各项规章的制定和项目质量与进展的监督等。项目部主要负责项目需求调查的组织、项目规划、项目组长的选定等。项目组主要负责培训需求调查、培训方案设计与实施。

4.2 推行程序管理，实现流程驱动。

按项目管理理论，一个项目一般包括项目启动、项目计划、项目实施、质量控制和结束评审等五个阶段，为推行程序化管理，制定相关操作手册，实现流程驱动。

4.2.1 项目启动。依据公司年度培训计划，人力资源部按项目类别分别下达至各项目部，项目部按培训项目任务性质、项目大小，以组织委派、个人自荐等方式选定项目负责人，组建项目组。项目组的设立应包括项目负责人、项目参与人以及运作该项目所需的资金和教学工具、设备等。

培训需求是项目启动的基础，各项目部在深入开展需求调查的基础上提交《培训项目管理立项申报书》。立项申报书需要对项目的可行性和有效性进行说明。通常从以下几个方面考虑：对企业发展战略的意义、满足企业何类层次员工的何种培训需求或期望、培训实施的可行性、培训成本比较分析、对单位的价值或效益回报。

人力资源部对立项申报书进行逐项审核，确定年度启动项目。

4.2.2 项目计划。项目计划包括项目实施方案、项目进程计划、项目费用计划等。项目负责人首先应带领项目组成员对培训需求调查结果进行深入的分析，科学地设计项目内容，并编制可行、经济的培训实施方案，最后报人力资源部审核。在项目内容设计时，要贴近当前工作重点与难点，贴近员工素质与水平实际，贴近设备与技术水平实际，保证培训的针对性与有效性。

4.2.3 项目实施。包括学员的组织与管理，培训场地、设备、教材的准备，项目组人员的分工与协调等。

4.2.4 质量控制。在培训实践中，要求各项目组严格按照相关操作手册要求组织培训；另一方面，项目部要定期开展分析会，分析各项目组的实施情况，及时发现问题并解决。

4.3 加强成本控制，提高项目效益。

成本控制是培训项目管理的重要内容。培训项目成本包括培训课时费、教材编审费、资料费、差旅费、通信费、学员管理费、教学材料费、考察进修费等。在实践中主要从以下几个方面加强成本控制：

4.3.1 加强预算控制。项目所有支出不得超过预算，因项目方案调整或非主观因素引起项目成本超过立项申报预算额度时，项目主管须及时上报预算调整计划，经人力资源部同意后方可发生。

4.3.2 严格审批程序。所有费用支出提前报人力资源部同意后方可实施，严格按照财务有关规定报批。

4.4 实施效果评估，实现成果转化。

培训效果评估是保证培训项目实施质量的重要环节。项目方案是项目质量的前置控制，项目效果评估是项目质量的后置控制，它是实现培训项目管理持续改进的重要方面。在实践中可以根据不同的培训类型、目标、要求，选择不同的评估层次和评估方法，在保证效果评估的针对性与全面性前提下，降低培训工作成本，减少不必要的劳动。（1）培训时间达两个工作日及以上的所有培训项目应对学员进行满意度调查。（2）培训时间达五个工作日及以上的脱产培训，或累计时间达4O学时以上的培训必须进行考试评估。（3）其它评估层次的选择由培训组织者根据实际需要确定。

培训的最终效果需要体现在学员的工作实践中，项目组对学员进行追踪反馈，对项目进行评价反思，同时指导学员将他们培训成果努力转化为创新性工作实践，向所在团队进行培训的汇报交流，体现“一人培训，众人受益”，放大培训的价值，达到培训效果的高层次转化。

为了确保培训任务的顺利完成，建立起良好的绩效考核与激励机制。一是将培训计划及考试情况纳入班组积分制管理。二是将培训项目指标作为部门考核的主要内容，与部门绩效考核结果挂钩。

5.总结

培训项目管理是培训管理的发展趋势，是促进培训质量提高的有效手段。一个新的管理模式的推进是项复杂的系统工程，会涉及方方面面的因素，只有在實践中，以现代培训理论为指导，积极主动地进行有益的探索和尝试，才能在创新的过程中把握培训项目管理的客观规律，不断地提高企业员工培训的实效。