多元化战略对乐视网财务风险的影响
2018-08-24吴倩倩季春红
吴倩倩 季春红
【摘要】多元化扩张是许多互联网公司现行发展的首选战略。本文主要针对乐视网多元化扩张的财务风险进行研究。得出企业应根据自身实力和外部环境谨慎选择多元化扩张方向，将多元化战略发挥最大效用。
【关键词】多元化战略；乐视网；财务分析；财务风险
【中图分类号】F275.5
一、研究背景
目前，由于我国许多大型企业主营业务前景黯淡，所以进行多元化扩张成了他们的首选战略方向，但多元化扩张选择的领域又是一个比较慎重的问题，有些企业盲目跟风，选择的领域虽然利润较高，但现在市场已经发展成熟，进入门槛较高，而且市场份额较少，其发展前景并不乐观。多元化扩张本身就存在诸多不确定因素，而且在扩张过程中还会投入大量资金，分散企业原有的资源，稍有不慎，很可能使企业陷入财务困境。如巨人集团，就是因为多元化扩张过程中，资金链断裂才导致巨人集团的倒闭。因此要保证多元化扩张决策的科学性及其正确性十分重要[ 1 ]。
本文在案例研究上既探讨了多元化后各模块的财务风险，同时又分析了整体绩效的经营后果。所以，研究多元化扩张行为给企业带来的风险程度，及多元化扩张如何提升公司绩效显得十分重要。
二、乐视网业务简介及发展历程
乐视网于2004年11月成立，并于2010年8月1日在深交所成功上市，主要基于视频产业打造内容、大屏终端、手机、汽车、体育、互联网金融、互联网及云七大生态子系统，拥有三大体系：上市公司乐视网、非上市的乐视生态体系、乐视汽车生态体系[ 2 ]。
2013年，乐视网董事长贾跃亭开始减持手中股份，套现资本，而且进行频繁的股权质押来为公司融资；2015年，乐视网开始进入房地产和汽车等重资产领域；2016年11月以来，乐视网资金链断裂的消息频繁传出，乐视手机拖欠供应商欠款高达10亿，对汽车产业的大额投资使资金缺口进一步加大，而且影响到了乐视网旗下的各个业务；2016年12月6日，乐视网资金链问题最终爆发，宣布紧急停牌；2017年1月，乐视手机拖欠供应商欠款问题与供应商协商无果，供应商申请仲裁；2017年5月，乐视网旗下的酷派手机公布财报，显示2016年亏损42.1亿港元；2017年7月，法院冻结贾跃亭及乐视网控股持有的公司股份。
三、樂视网多元化投资及其各模块的财务风险
乐视网多元化战略中产品众多，具体有乐视视频、乐视超级电视、乐视手机、乐视影业、乐视汽车以及乐视体育等，现选取其中四个领域进行财务风险分析。
（一）乐视超级电视投资及其财务风险
2012年9月，乐视网在主题“颠覆日”的发布会上宣布，推出乐视超级电视，在其多元化战略中又添一员。乐视电视旨在打造开放闭环的大屏互联网生态系统。那么它是否能为乐视带来持续盈利呢？分析如下：
1.资金需求大
电视行业需要规模生产，每一批成本都高达上百亿，入驻到五星、苏宁等商场的出场费最少几十万，物流仓储费用也不容忽视，而乐视网当时的营业收入只有十几亿，这些费用对它而言是很重的一个负担。
2.利润过低
2014年，正是乐视超级电视进军市场大刀阔斧的一年，为了尽快占领市场，选择以低价格高配置吸引用户，电视这一模块只有超低的毛利，但费用却无法削减，可见净利润微乎其微。而且表1各年度的乐视网财务报告也证实了这一点：乐视致新——乐视子公司，主要产品为乐视超级电视，在2014～2016年度持续亏损。
因此，乐视超级电视在短期内不会为乐视网发展助力，反而使乐视网资金缺口增大，带来更大的财务风险。
（二）乐视超级手机投资及其财务风险
乐视网多元化战略如火如荼，开始瞄准手机市场。2015年4月13日，在旧金山举办的乐视超级手机硅谷发布会上，乐视网共发布了三款手机，型号分别为Le1，Le1Pro和LeMax[3]。那么乐视网这次多元化战略是否正确呢？从以下两点对乐视手机进行讨论：
1.手机市场过于饱和，难以获利
乐视手机于2015年4月14日在北京正式发布。但是在2015年市面上已经出现很多有名的手机品牌，比如华为、oppo、小米等，手机市场已经不是风口，过于饱和的市场难以带来更多利润的增长。
2.手机研发资金短缺，难以发展
其实在2016年11月乐视手机就开始暴露资金短缺问题。资金是研发的动力，也是产品的源泉，如果没有足够的资金来支持研发，那么对于更新换代异常迅速的手机市场，乐视手机是难以站稳脚跟的。
（三）乐视影业投资及其财务风险
乐视影业于2011年成立，也是乐视网旗下控股集团，定位为“电影互联网公司”，在中国互联网电影产业中名列前茅，乐视影业也是具有较高的商业价值和创新能力。
1.收益不及投入
乐视影业2012～2016年票房复合增长率为65%，2016年在万达、光线、博纳、华谊等五大民营电影公司中排名第二，增速第一（72.5%）。
单从票房来看，乐视影业取得了较好的成绩。但是，中国电影的票房分成机制，五成归影院所有，而发行方只能分得15%左右。乐视影业只是发行方，并没有影院收入。另据统计，乐视影业投资超过1.5亿的电影《爵迹》，至2016年10月，大约只获得3.8亿的票房，按照票房的15%分账，乐视连投资成本也没有收回，更别提盈利了[4]。
以表2 2014～2015年度的数据为例，乐视影业在2013年8月和2014年9月共获5亿融资，2014年度和2015年度，乐视影业的营业收入分别为7.65亿元和11.45亿元；但归属于母公司股东的净利润分别约为-8.91亿元和-1.02亿元，那么，乐视影业两年净亏9.93亿元。由此可见，作为重要子公司的乐视影业，并不能有效缓解乐视网的资金压力。
2.资金不足难收购
即使乐视影业连续两年亏损，乐视网仍以98亿的交易价格收购了乐视影业。2015年12月31日基准日，乐视影业的评估值为99.45亿元，但2016年却被曝出乐视影业资产早已缩水，远没有98亿那么多。但贾跃亭不仅不承认缩水，反而声称：“我们认为乐视影业最起码300亿以上，而不是98亿。”
由于债务纠纷，乐视网宣布从2017年4月17日开始停牌，推进资产重组，并声明停牌期限不超过3个月，但到达三个月的期限时，却再度推迟复牌。乐视影业从2014年年底就开始准备上市，最终未能如愿。
（四）乐视体育投资及其财务风险
1.大量购买版权，加大成本
乐视网现金流的断裂波及到了乐视网的各个产业，乐视体育自然也不可避免。据粗略统计，在过去一两年内，乐视体育购买的赛事版权超过了100项。其中，2016年年初，乐视体育以2年27亿的价格获得两个赛季中超联赛的独家新媒体转播权。据统计，乐视体育有60%以上的版权费未及时支付。购买版权过多，导致成本巨大，却又无力支付，这样也失去了大量会员用户的资金投入，财务风险可见一斑。
2.融资被挪用，加大资金缺口
除了疯狂购买大量版权，乐视体育并不是乐视网最重视的板块。乐视体育的融资也并非完全用于乐视体育的自身业务，而大多数是用在了造车、手机等项目上，乐视体育的B轮融资，接近一半也被股东挪为他用，而目前乐视体育的收入上升空间有限，其会员数量也超过了300万，但是捆绑赠送出去的电视、手机产品也预支了部分会员收入。在乐视网整个生态圈中，面临的挑战就是产业种类太多，但却严重缺乏资金。
四、乐视网多元化战略对乐视网整体财务风险的影响
（一）从现金流量角度分析多元化对财务风险的影响
由图1可知，2013年乐视网的投资活动就已经开始扩大，到2016年期间，投资活动一直处于扩张状态，丝毫没有削减的势头。投资活动的增加势必要保证资金池的充足，而资金的来源只有两种，一是依赖于外部融资，二是依靠经营收入来支撑，而图1明显表示从2014年以后，筹资产生的现金流不断增加，经营活动产生的现金流却在2015年存在下降趋势，这就意味着乐视网的投资活动基本依赖于外部融资，而本身经营活动的“造血”能力卻跟不上。乐视网的资金流出远远大于资金流入，
乐视网在考虑选择进军新行业的同时，应考虑投入产出比，这样才能避免资金链的断裂。
（二）从偿债能力角度分析多元化对财务风险的影响
偿债能力主要分析流动比率和资产负债率。流动比率越大，说明企业的短期偿债能力越强，资产负债率越小，表明该企业的长期偿债能力越好。由图2可知，乐视网的流动比率在2013年与2014年均小于1，偿债能力较好，2015年与2016年为1.2左右，略高于经验值1，偿债能力变差，在2017年却降到了0.55，说明其流动资产远远不能偿还其流动负债，偿债风险极高，对于资产负债率的分析也同样如此。可见乐视网对债务资本的依赖程度极强，对于债权人而言，乐视网的偿债风险极大，企业应注意改善负债结构，减轻长期债务的偿还压力。
（三）从持续盈利能力角度分析多元化对财务风险的影响
虽然营业收入一直保持着惊人的增长速度，但与此同时，营业利润却出现了大幅下滑。从图3数据来看，2017年盈利能力急剧下降，由于企业走的是多元化扩张道路，在扩张业务领域的同时，企业的成本以及各项费用都在大幅增加，企业的净利润急剧下滑。所以盲目扩张必然会为企业带来资金压力，乐视网持续经营能力令人担忧。企业的盈利能力总体上呈下滑趋势，由于企业多元化扩张速度的加快，乐视网的盈利水平并没有跟上企业扩张的步伐，而且企业的扩张也没有带来规模效应，乐视网营业成本逐年大幅增加，企业的管理层应引起足够的重视，整合资源，降低企业成本，进行合理的多元化战略。
五、如何解决乐视网多元化经营的财务风险
（一）解决乐视网多元化经营的资金链危机
基于上述分析，对解决乐视网多元化经营的资金链危机，提出以下四点建议：
1.拓宽融资渠道，尽快弥补资金缺口
从乐视网发展的整个过程来看，乐视网的融资金额很大，然而乐视网融资渠道单一，筹资的希望过多的放在贾跃亭一个人的身上，贾跃亭股权质押高达97.2%，过度的依赖债务融资，导致企业的财务杠杆过高，经营风险过大。乐视网应该加强与各大投资机构的合作，获得更多投资者的支持，全面发展包括银行贷款、债券、股权、自发性经营负债等渠道的融资，利用股权融资，增加企业自身资本，降低资产负债率，弥补流动资金缺口，平稳度过此次危机。
2.战略收缩，及时止损
乐视网的生态模式出现了问题，陷入了不断烧钱的恶性循环。目前主流的观点认为乐视网应该停止电动汽车的投入。汽车制造是门槛最高的大众消费品行业，前期的投入巨大，前景不明，从投入到量产再到盈利需要很长的时间，目前科技公司放弃造车计划是大势所趋，苹果、谷歌都放弃了自主造车，乐视网在资金链危机的情况下，若能把汽车项目直接卖掉，或许乐视网的资金链问题会有所缓和。
3.聚焦核心业务，提高造血能力
乐视网通常被大众诟病为ppt公司、发布会公司，却没有核心竞争力的产品。凡是成功的企业均有具有核心竞争力的业务，例如腾讯的QQ与微信、阿里的淘宝与支付宝。乐视网应该在战略七子中，找寻自己的核心竞争力，以上市公司为核心，打造自己的核心产品，通过核心产品的盈利带动整个生态圈的发展。提高业务造血能力，一方面要提高相关业务的价格，不能再走低价销售的模式，另一方面，要加强成本意识，精简开支，告别过去的烧钱模式。要想解决资金链断裂问题，就必须提升企业的核心竞争能力。
4.建立财务预警机制
选取 Z-score 可以从多方面对企业的财务状况进行综合评价，模型函数为：
当Z<1.81时，企业有很大的破产危险；当1.81
由Z值模型分析可见，2013～2017年乐视网的Z值一直是小于1.81的，2013～2015年期间，乐视网忙于多元化扩张，2016～2017年因盲目战略扩张，而导致企业资金链断裂，财务风险、经营风险都极高。财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业或企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行预测预报的财务分析系统。乐视网如果尽早设立财务预警系统，及时发现财务风险，就不会盲目地多元化战略扩张，就不会带来一系列的资金短缺，债务剧增等问题。居安思危，未雨绸缪，才能为企业带来长远发展。
（二）有效实施多元化战略的建议
1.合理评估自己身能力
海尔集团总裁张瑞敏曾说过，企业发展的关键不在于是否要多元化，而在于有没有能力进行多元化。万达布局电影文化产业，遍布全球，是以万达地产200亿房地产租金收入为支撑的。反观乐视网没有强大的核心事业部作为支撑，却四面出击，过快的涉足其他行业，并且都是些需要长期研究开发且短期内很难获得收益的领域，电动汽车领域尤为显著。乐视网在电动汽车领域已经投入了大概150亿，然而乐视汽车的量产乃至最终获利仍遥遥无期。
2.选择合适的领域
对于已经具备多元化能力的企业，多元化战略对于业务扩张领域的选择是战略成败的关键。乐视网的核心竞争力在内容服务上，智能电视、智能手机作为内容服务的平台和入口，乐视网选择这两个领域尚且说得过去，但乐视网在电动汽车领域毫无基础可言且与其核心竞争力并没有多少相关性，乐视网在此折戟恐怕是在所难免。
3.理性分析，找准时机和切入点
乐视网2015年进入手机领域，然而手机市场已经不是风口了，乐视网已经错过了最佳时机，国内智能手机的市场空间已经被瓜分殆尽。而乐视超级汽车计划布局又太过超前，苹果、谷歌纷纷放弃造车计划，电动汽车领域内的投入短期内难以看到盈利的可能。反观华为在智能手机的风口，找准时机从通信领域跨入手机终端领域，凭借其在通讯设备领域的雄厚实力，使华为手机成为世界前三的手機厂商。
4.选择合适的实施方式
多元化战略实施有自建和并购两种方式，一般而言，相关多元化适合自建模式，非相关多元化适合并购模式，乐视网在电动汽车这个不相关且对技术、资金、人才都要求很高的领域，选择自己建造显然是不适宜的，乐视网即使不放弃造车梦，寻求与传统的汽车制造商合作才是明智之举。
六、结论
乐视网的失败一方面是因为它没有强大的核心事业部作为支撑，四面出击，过快的涉足其他行业，特别是电动汽车这种短期内难以获得收益的领域；另一方面是企业在内部出现一些资金问题时，并没有能够及时的发现与解决，导致问题进一步加剧，一步步陷入多元化的陷阱中。
总之，多元化战略作为企业运营战略，本身并无好坏之分，都是企业在特定市场环境中实现企业价值最大化的途径之一。而企业运用这种战略，企业本身的内部环境和特定的外部环境则是多元化扩张能否成功的关键因素[6]。企业应该学会抓住机遇，规避风险，根据自身实力与经济环境，适时适当地开展多元化战略，将多元化战略发挥最大效用。
主要参考文献：
[1]余来文、陈明.公司多元化战略的关键因素及其问题分析 [J]. 当代经济管理2007（2）：65-68.
[2]马广奇、张芹、邢战雷.乐视资金链断裂：企业财务危机的案例分析[J].经济与管理 2017（5）：88-92.
[3]颜萌萌.传媒产业数据传播生态圈的构建——以乐视为例[J].青年记者2016（20）：14-15.
[4]陈亮.《爵迹》票房败北，乐视影业5.2亿业绩承诺压力凸显[N].中国经营报 2016-10-24.
[5]黄萍.构建财务危机预警体系研究[J].企业研究2012（4）：83-85.
[6] 杨孟克.企业多元化战略的关键[J].企业活力2004（6）：62-63.
