事业编制水电站管理模式研究——以淠史杭总局为例

李 胜

(安徽省淠史杭灌区管理总局淠东干渠管理处，安徽 六安 237009)

0 引 言

淠史杭灌区位于安徽省中西部，是以防洪、灌溉为主，兼有水力发电、城市供水、航运和水产养殖等综合功能的特大型水利工程，灌区的管理机构为淠史杭总局。该局已建成在用的水电站共有3座，分别为九里沟电站、红石嘴电站、高稻场电站，3座电站均为事业编制，由3个二级单位分别管理，目前，不同程度存在管理方面的问题。

1 现状分析

1.1 九里沟电站

该站由淠史杭总局淠东管理处管辖，1980年投产，装机4台，共5 200 kW，目前发电生产没有单独核算，电力收入抵顶预算。淠东管理处现有在职职工65人，为发电生产服务的有32人，电站的运行、维护、大修、安全管理等全过程工作均自行完成。电站年均电力收入按目前电价计528万元，年生产成本约464万元(不计折旧)，其中人员工资成本占85%。该站存在的问题有：一是人员年龄偏大，专业技能低。二是人力资源似多实少。管理处、电站合署，既不像工管单位也不像经营单位；人员分布不合理，忙闲不均；文化层次和综合能力不适应现在的管理需求；部分职工不求上进，工作消极。三是经济效益不明显。管理处和电站本级(合署)现有47人，如无财政支持，发电收入不足以支付人员工资，今后的发展不可持续。因此，这种工管、生产混同的模式内耗大，不利于生产率的提高，没有体现电站的经济价值。

1.2 红石嘴电站

该站由淠史杭总局红石嘴管理处管辖，2014年投产，装机3台，共3 130 kW。该站无独立的运营管理队伍，由红石嘴管理处和淠东管理处共同负责生产管理。该站的发电生产也没有单独核算，电力收入抵顶预算。电站年均发电收入265万元，年生产成本约215万元(不计折旧)，其中人员工资成本占60%。该站存在的问题有：一是红石嘴管理处和淠东管理处合作运行，关系不清，责权不明。二是设备故障率高，没有检修维护队伍，停机弃水发生率较高，大大影响了发电效益。三是成立全过程管理队伍有难度，按照《农村水电站岗位设置及定员标准》，共需25人(含检修、后勤人员)，则发电收入不足以支付人员工资成本。

1.3 高稻场电站

该站由淠史杭总局史河管理局管辖，2008年投产，装机1台，容量160 kW。管理人员4人(管理段代管)，年均发电收入22万元，年生产成本约4万元(不计折旧和人员工资成本)。该站存在的问题有：一是经营权和所有权分离，权责关系不清晰。二是没有专业的运维队伍，不能处理故障，更无检修技术。三是设备老旧(发电机是旧机组重复利用)，全手动操作，存在一定安全隐患。

2 创新管理模式的探讨

2.1 整合现有资源，成立管理中心

总结目前管理模式存在的问题，主要原因是生产经营和工程管理功能混同，机构和人事设置不合理，资源配置不优；无激励机制，工效低下；关系不清，权责不明。如延续目前3座电站分设的管理模式，主要矛盾不易解决，也不能激发人的主观能动性。小水电若要发挥经济效益，控制人力成本是必然途径，把现有的3座电站作为统一的经济体来考量，则可以深度整合，成立统管机构进行管理。方案是：以3座电站从事发电生产管理的人员为主体，整合相关专业资源，成立水电管理中心，对3座电站统管。

2.1.1 水电管理中心的主要职责和人员配置

主要职责是：负责现有3座电站的运营管理，水电资源的开发，协助主管局进行机电设备的检测、试验及技术服务，开展电气设备安全管理，对上承接农村水电站安全管理、年报、标准化、绿色小水电、水电电气化、小水电代燃料生态保护工程等专项业务。

考虑到单位和人员仍为事业编制，岗位设置为：设负责人3名，综合管理和党群工作岗3人，安全和技术管理3～4人，报账会计1人，后勤辅助2人，下设检修部12～15人，运行部20人，总人数45人左右。

2.1.2 统一管理的运作模式

水电管理中心对所属人员具有人事权，并对3座电站资产行使管理权、经营权，厘清与相关工程管理单位的关系，以安全生产为基础，建立指挥统一、职责分明、责权一致、精干高效的内部管理和生产组织体系。

发电服从局统一调度，严格执行调度令；工程管理上与相邻管理单位明晰管理范围、权限和职责。中心对3座电站的管理模式是：综合业务中心统管，日常运维由运行部安排10人、检修部安排3～4人(其中1人为现场负责人),分赴九里沟和红石嘴电站负责运维管理，大修由中心统一调度，检修力量和机具设备集中使用。高稻场电站委托给史河局负责日常管理,中心负责技术指导、安全监督和检修。

2.1.3 成立统管机构模式的优缺点

(1)优点

①利用现有的技术力量即可基本实现3座电站的全生产过程自行管理。

②厘清了管理关系，明晰了安全职责，有利于提高管理水平，消除安全隐患。

③提高了人力资源和设备资源的利用效率，降低生产成本，节约人力成本。经测算，如按《农村水电站岗位设置及定员标准》分别给3座电站配齐人员，按目前事业单位人员工资成本，将严重亏损；按统管模式则可总体盈利年均143.5万元。

④发挥技术和设备优势，为总局提供机电技术和电气安全管理服务。

(2)缺点

①现有的事业单位分配体制下，难以吸引人才，3座电站现有人员也可能存在求稳怕变的抵触情绪，现有事业单位的薪酬政策形不成有效的考核和激励，甚至出现能者走、庸者留的现象，管理难度大。

②电站和相邻工管单位的管理范围、职能可能存在一定的交叉或空白，增加了管理难度和协调工作量。

③水电管理中心收益增加的同时，也会增加税赋负担；在事业单位改革进一步深化的环境下，也有被剥离失去财政支持的风险。

2.2 面向未来发展，转变管理模式

现阶段，整合资源后可基本维持3座电站的运转，但目前生产运维人员普遍年龄偏大；不久的将来，他们逐步退休后，人力资源就将不足。怎样保持水电资源的可持续开发利用，需要研究发展方向。

小水电目前的运行管理模式有两种，一种是自运行，一种是托管。早期投产的水电站，大都采用自运行模式。自运行模式的优点是管理者对运维检修能进行完全的管控，发电量管理上有完全的主动权，可以为后续开发项目提供管理人才和经验，也可为其他电站和单位提供运行管理、检修和技术服务；缺点是对人员尤其是高素质人员的需求量大，增加了人力资源成本，培养和维持高素质的管理队伍所需时间长、费用高，由于人员编制多，管理事务繁杂、成本高，运行过程中的风险由自己承担。2000年后投产的电站许多采用托管模式。托管模式的优点是可大量减少电站编制，节约人力成本，简化管理工作，可快速获得无法从内部取得的技术资源，并可在一定程度上将运行管理过程中的风险转移出去；缺点是对日常运维和发电管控比自运行方式弱，可能影响发电效益，容易产生对承包公司的依赖，如合作不愉快，不利于管理；如更换承包方时，转换成本较高。

2.3 统管模式的SWOT模型分析

对成立水电管理中心的统管模式进行SWOT分析如下所示(见表1)。

表1 3座电站统管模式的SWOT模型分析

2.4 结论

(1)统管模式比分管模式更优。建议在总局范围内选拔调配管理、技术与技能人才，整合各方面资源，成立统管机构，对3座电站进行集中统一管理。

(2)激励奖惩机制要跟上。分配机制要体现向一线倾斜，向艰苦岗位倾斜，向安全责任大的岗位倾斜。

(3)现阶段仍采用自运行模式，将来可以考虑从自运行逐步过渡到托管模式，先集中现有资源保持2座电站的自运行，另一座电站尝试托管。如果可行，则待老人员自然退出后，扩大托管范围；如不可行，则继续招录培养人员维持自运行模式。这样既考虑了现状，也比较稳妥。

3 结 语

目前，事业单位性质的水电站仍有较大存量，其中有许多电站存在着老人员多，效率低下，工资成本高，技术力量薄弱，经济效益差，安全隐患大等问题。在事业单位改革过程中，有部分电站改制转企，但并未获得新生。通过对淠史杭总局3座水电站管理模式的研究，提出资源整合集约管理的方案，可以有效降低成本，提升管理水平。对于其他存在管理困境的事业编制电站，也可以发挥事业单位的体制特点，在一定范围内(如县域)内整合，不失为转企之外的另一条改革道路，有利于水电事业的发展和社会稳定。