军工企业固定资产投资实施管理探析

文/王静 梅柯

近年来，随着国家战略部署的调整以及对国防科技建设的资金投入不断增加，军工企业的固定资产投资项目实施进入了更新换代、技改升级的新阶段，极大促进了军工企业的升级发展和革新。结合“十三五”建设规划纲要，军工企业固定资产投资也将迎来新的征程，如何规范科学的开展军工固定资产项目管理工作，实现固定资产投资效益最大化，是军工企业普遍面临的主要问题。

军工项目实施过程往往具有周期长、难度大、风险高等特点，涉及相关专业的人员多、部门协作工作量大等因素，增加了项目实施过程的复杂性和管控难度，主要体现在以下几方面：

一、技术要求无法满足可研批复要求

1.设备调研不充分

由于在立项和可研申报阶段，技术人员对所需设备的技术指标没有深入论证，可研批复后指标将难以更改，导致后期执行过程中无法实现指标功能。一方面是因为可研申报时，产品的技术要求还未明确，可研批复后随着产品输入的指标进一步明确和细化，指标较申报时有了较大调整，给调研实施带来了困难。

2.技术要求不明确

项目批复的指标属于实施过程的必须满足项，对于工艺设备的调研和技术协议的签署应紧紧围绕批复指标开展相关工作。由于对批复指标的理解不充分，在技术协议中未能严格按照批复指标明确技术条款，没有依据批复文件编制技术协议和要求，在协议中未体现对应批复的相关技术条款，不符合批复要求。

3.对设备指标缺乏监管

在设备调研和技术要求都明确的情况下，对厂商设备的实际技术能力也需加强监管。有些厂商积极响应建设单位提出的各项技术要求，在技术协议中也明确了设备的核心条款，由于建设单位缺乏对设备研制过程的管控，厂商为了促成合同签署和设备交付，虚报了技术指标，隐瞒了实际技术能力，导致设备无法完成技术验收和按时交付，影响了建设单位后续的工作计划。

二、购置过程缺乏风险管控

1.招投标存在隐患

军工固定资产投资金额较大，很多项目批复了采用招标的方式进行设备购置，但招标过程具有管控难度大、风险高的特点，很容易出现违规招标的情况发生。建设单位在调研阶段对某厂商有倾向态度，在招标开始前频繁接触潜在投标厂商，编造各种理由限制部分厂商参与投标过程；在招标要求编制时，技术和商务要求带有明显的排他性指标和条款，或者以某一厂商的要求为范本，制订各种限定性条款来排除非意向厂商；与投标厂商私下协商，泄露批复采购金额，纵容虚假投标和陪标串标行为，或者提出利益交换条件，以达到建设单位的额外目的等，严重违反招标法律法规。

2.合同签署不规范

合同签署的及时与否以及相关条款的翔实、完整是维护建设单位权益的核心。建设单位对合同条款的制订过于疏忽不严谨，批复的重要指标以及厂商投标的正偏离条款都没有落实到合同里，也没有具体明确重要商务条款，使厂家在执行合同时具有随意性，没有具体的条款约束，使建设单位处于被动局面。

3.设备延迟交付验收

设备购置合同签署后，厂商未及时按照合同约定安排投产，设备的实际生产进度与计划偏离，导致设备交付存在延期的风险。建设单位与厂商的沟通不充分，没有及时了解厂商的实际研制进度，对设备研制进度无法管控。在设备验收时，由于对所需的地基、环境、配电等条件考虑不充分，对工艺布局落实不具体，待设备到货后无法进行安装调试，耽误了验收进度。

三、项目验收管理不规范

1.项目审计存在风险

项目审计过程中，建设单位没有认真全面地梳理建设情况，编制的审计报告和报表内容缺失、不符合规范要求，无法真实反映项目整体情况。在汇报时对项目建设情况不熟悉、不清楚，遗漏重点建设内容，缺乏必要的批复文件、账务凭据、管理制度、过程资料等作为依据支撑。项目的财务台账管理混乱，无法有效查询到具体的账目信息，项目的合同款支付、管理费用的支出以及各种往来款的报销与实际执行情况不一致。

2.单项验收完成不及时

项目单项验收需要分阶段，组织不同责任部门共同完成。由于单项验收计划安排不合理，项目建设周期到期时还未完成相关的验收内容，无法向上级主管部门申请竣工验收。

3.竣工验收准备不充分

竣工验收是项目实施最终的审查会，一些建设单位没有认真编制竣工验收报告，对项目的关键内容汇报不清楚，或者缺少批复文件、财务凭证和支出明细等关键文件；部分设备没有完成交货验收或不具备运行使用能力，设备现场管理不规范，未张贴设备标识和操作规程；项目的建设地点、建设周期、设备台套数以及相应技术指标等内容与批复存在差异且没有相关调整的批复，未按批复开展建设，导致竣工验收无法通过现场审查。

为提升军工固定资产投资实施效果，本文提出如下建议和措施：

按照国家提出的“优化能力布局，完善投资管理”的要求，通过对项目建设过程中遇到的问题进行总结，分析和完善投资实施管理的方法和模式，进一步提升军工固定资产投资和建设的管理水平，实现军工企业持续性的内涵式增长。

第一，加强顶层设计，统筹规划，是项目取得良好效益的前提

围绕企业顶层设计，做好能力建设规划的统筹管理。在立项、可行性研究期间，项目管理部门要组织深入的技术专题会，认真听取各专业技术人员意见，充分结合自身任务的实际情况并兼顾企业后续可持续发展，深入市场调研，坚持合理配套，把国家给予的投资用在刀刃上，切实解决企业生产任务的薄弱环节。从项目建设的必要性、解决生产任务中薄弱环节的效果、设备与系统的选型、投资可行性等方面聘请相关行业专家，组织技术（工艺）人员、一线操作职工开展充分论证，保证方案切实可行。

第二，领导重视，组织落实是项目顺利完成的关键

作为国家军工建设的重要环节，军工固定资产投资工作能否顺利实施开展，主要依靠上级主管部门、建设单位领导和各相关责任人的重点支持和帮助。为了加强管理，建设单位需要组建专项固定资产投资项目军工能力建设领导小组，落实军工能力建设责任制，明确项目建设管理组织机构，保证工程项目实施的进度、整体性和协调性；在执行过程中，通过组织建设和建立规章制度，明确领导体系、组织结构，落实责任，做到分工明确、操作规范、协调高效，满足过程管控的规范化、制度化、程序化的要求。

第三，加强整体策划，注重过程协调

为确保投资项目实施计划的顺利完成，建设单位根据工作计划要求的内容和节点，树立“提前抓、向前抓”的理念，召开相应专题会，明确任务分工并完成任务分解。项目负责人与各相关部门需开展细致的沟通，将工作计划节点进行细化，形成定稿并得到各计划部门领导的签字确认。项目实施过程中，项目主管要积极协调技术部门和使用部门以及财务、档案、审计、行保等职能部门，严格按照上级的相关实施管理细则和要求，加强节点实时跟踪和过程沟通，实时掌握项目计划执行情况。

第四，注重加强培训和交流，提高项目的实施质量

注重业务培训能够锻造一支高效高质量的军工固定资产投资管理团队，使得固定资产投资工作得到有效保证。在项目执行的过程中，建设单位针对工作中出现的实际问题有组织、有针对性的加强项目主管的专业培训和交流，提高管理人员业务水平。通过外送培训、专家授课、观摩学习、网络课堂等多种形式相结合的培训模式，让项目主管从理论中来，到实践中去，全面提升军工固定资产投资前期论证以及后期项目实施的全过程理解和管控能力。通过与档案部门、技术部门、设备管理部门的专题业务交流，加深了项目主管对项目执行各阶段程序的掌握，熟悉对口部门的业务流程，为后续跨部门工作协调和沟通奠定基础。