浅析国际工程项目的跨文化管理——以埃塞俄比亚G项目为例

亢 斐

(中国葛洲坝集团股份有限公司 培训中心， 湖北 宜昌 443002)

一、跨文化冲突及管理

跨文化冲突是指不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。不同文化背景的人之间，存在着不同的价值观、道德观以及风俗习惯，这些文化差异使得人们很难准确地理解另一种文化所传达的信息。习惯于用自身文化的价值观和道德标准去解释和衡量其他文化群体的行为，从而产生了沟通障碍，使得跨文化交流更加困难，进而导致了文化冲突的产生。

跨文化管理即跨越国界和跨越民族界限的文化管理。在承揽国际工程项目时不可避免地面临与项目所在国的文化冲突。如果没有引起足够重视并妥善化解潜在文化冲突，往往会引发中方人员和当地员工之间的冲突，进而干扰并阻碍项目的顺利实施。我们进行国际工程项目管理时，要解决的不仅仅是项目组织结构和人员配备、资金投向等问题，更重要的是解决在跨文化背景下的各种矛盾和冲突。以下就以埃塞俄比亚某项目为例进行具体分析。

二、埃塞俄比亚G项目跨文化冲突引发的管理难题

埃塞俄比亚G水电枢纽工程项目采用EPC工程总承包管理模式，合同金额约25亿元人民币，资金来源为中国进出口银行的商业贷款(出资占多数)和业主自筹，合同工期将近5个月。项目业主方为埃塞俄比亚电力公司(EEPCO)，业主代表为美国哈扎咨询公司(MWH)，总承包商为国内葛洲坝集团某公司(CGGC)。三大不同文化背景的公司合作，跨文化管理注定成为管理核心问题。

1.埃塞尔比亚文化背景

埃塞俄比亚是古中东文化和非洲文化的一个熔炉。全国约有80多个民族，其中奥罗莫族人占54%，阿姆哈拉族24%，提格雷族5%。其他还有阿法尔族、索马里族、古拉格族、锡达莫族和沃莱塔族等。阿姆哈拉语为联邦工作语言，英语是中学、初级大学和大学的授课语言。在贸易往来中，特别是在金融和保险业，也广泛使用英语。阿拉伯语、意大利语和法语也在某种程度被使用。45%的居民信奉伊斯兰教，40%信仰埃塞正教，少数人信奉新教、天主教和原始宗教。

2.跨文化冲突引发的管理难题

基于上述对埃塞俄比亚文化背景的分析，可以看出该国是一个多民族、多宗教、多语言的国家，文化元素较为繁杂，跨文化冲突在G项目的过程中就表现得尤为复杂和突出。一是外派人员与当地雇员的合作难题。这在项目初期最为明显：一是中方员工与当地员工互动交流甚少，工作与生活环境相对闭塞，在思想上无法有效沟通；二是现场施工难以有效管理。员工互相不了解对方的思维方式、工作习惯，现场施工工作常常事倍功半，甚至适得其反。三是当地聘用人员与项目管理方之间的矛盾。项目部时间观念强，要求经常加夜班，虽然也经相关部门批准，但是当地人工作纪律涣散、时间概念差，经常与聘用人员的作息时间相冲突，造成很多矛盾。四是工作对接困难重重。无论是与政府部门的对接放款、手续办理，还是与当地材料供应商、分包商、施工监理进行沟通，都存在“对不上号”，甚至发生一些冲突。

三、跨文化冲突成因分析

国际工程中的文化冲突，主要原因有沟通方式、宗教信仰、思维定势等方面的原因，G工程也不例外。

1.语言障碍和沟通方式的影响

一是语言不通，中外员工存在隔阂。中方员工普遍外语水平一般，而从当地招募来的劳工，又存在“多民族，多语言”的复杂情况，沟通起来更加不易。早期由于翻译水平问题，中外员工经常是“各做各事”，互不交流。中方员工长期在外的焦虑与孤独感叠加，更容易激化矛盾。

二是文化背景不同，沟通方式不畅。在磨合阶段，即使翻译没有出错，但人们在通过翻译对同一事物进行交流时，仅仅是强调语言符号的对应即可，而对包含在语言中的深层次含义却不加细究，经常出现“词不达意”的情况，这也往往成为发生冲突的导火线。

2.宗教信仰和风俗习惯的影响

一是宗教信仰差异。就G水电枢纽工程而言，项目所在国当地信教徒不吃猪肉或驴肉，而且基本上不吃野生动物。最初，中方人员都很不理解，认为是“小题大做”，直到一次猎杀驴的过程中，被当地武警拦下并警告，才意识到问题的严重性。

二是风俗习惯影响工作行为。教区内的劳务员工经常会在工区内举办一些宗教活动，最初中方管理人员有抵触情绪，少数人因此而产生冲突，对生活水平的追求和个人工作事业的认识不同，当地人比较容易满足，而中国管理人员对他们期望却很高，由于价值观念不同对管理工作也造成了一定的影响。

3.思维定势的重要影响

一是管理理念不同。很多中方项目管理人员已经形成了国内项目管理的思维定式。例如，有些中方管理人员可能会对底下员工言语相对粗暴无礼，这就会造成当地员工的反感，极容易发生冲突。

二是对施工重点关注不同。当地人在工程实施中更加注重工程安全和环保，而国内项目管理人员由于国际工程经验不足，加上国内施工的惯性使然，双方在工程进度、环境保护方面存在很大的分歧。

三是对办事风格认知不同。当地人生活节奏慢，官员办事效率较低，而中方人员习惯于程序化办事，双方不时产生矛盾，尤其是在涉及项目手续审批时表现得尤为突出。

四、跨文化冲突管理思路探索及实施效果

西方社会有一句俗语，“在罗马，就要做罗马人”(In Rome，Be Romans)，其意思也就是中国的“入乡随俗”。为了G水电枢纽工程顺利实施，项目部根据项目自身特点，结合当地的具体情况制定相关策略，成功地解决了跨文化冲突的问题。

1.提高认识，承认跨文化差异

首先，承认文化差异是跨文化管理的基础。中方员工要提高认识，做好面对文化冲突的准备，注意不同文化间的宽容，在项目部提倡“相互尊重，人格平等”的人文环境，最大限度地释放尊重诚意。其次，对项目部做出相应调整。项目部秉承尊重理念，对东道国文化的诸要素，如宗教信仰、价值观念、人文法律等进行比较系统的调查比较，找出与母国文化的差异与契合点，有针对性地解决。

2.转变思路，冲破跨文化冲突

一方面，转变中方员工工作思路。针对部分国内施工技术人员对所在国劳动法知识的欠缺，以及外语水平、合同管理水平不高，重点加强学习。特别注重提高他们对工会组织等团体用工参与和监督权的认识，改变传统管理思路。另一方面，创新班组管理方式。项目部通过转变思路，组建劳务队，聘任表现良好、技能水平高的当地工人担任队长/班组长，即劳务队的管理层，通过加强对劳务队队长/班组长的管理，有效地解决了因跨文化冲突导致的劳务管理难题。

3.入乡随俗，消除跨文化冲突

项目部为了持久发展，号召项目部全体职工入乡随俗，学习当地语言，了解并消除文化差异：一是通过语言学习，大部分职工特别是施工部位负责人可以与现场监理进行基本的交流和沟通，有效促进现场的施工协调工作；二是通过与当地各类具有相当专业知识工程师的磨合，并通过他们加强与当地雇员的沟通和了解，提高内部管理运作效率；三是邀请业主、监理及外籍员工参加项目部举办的节日宴会及活动，为项目部与业主、监理以及外籍员工的进一步融合提供交流平台，加强沟通，增进感情和友谊；四是项目部建立和业主保持经常沟通的渠道，实行项目回访制度、满意度调查制度，主动加强与业主、监理的沟通，听取和收集意见，积极协调解决问题和投诉，维护客户权益，为今后友好合作、实现双赢创造有利条件。

4.加强策划，推行属地化战略

一要加强属地法律及文化研究。项目部在调查研究的基础上，认真做好属地化策划和宣传工作。该工程项目积极融入当地文化和生活，认真研究当地法律法规及标准，深入推行“劳务属地化”战略，为当地劳动力积极拓宽就业渠道、增加就业机会。二要积极推行属地化发展战略。主要策略包括：在项目所在国招聘优秀的行政人员和技术人员；普通劳工尽可能在项目所在国招聘；聘请当地联邦警察常驻工地，进行现场的维稳和治安；为当地员工单独建立生活区，定期发放劳保用品，维持良好的生产生活秩序；了解当地的节日文化，针对当地重要节日严格执行休假和加班奖励制度。

5.扩大影响，履行社会责任

选择当地政府和民众关注度高、对提升企业知名度影响较大和投入较低的公益项目来做。在G项目实施中，项目部主要通过以下几个方面履行企业在当地的社会责任：一是捐资助学。项目部将前期进场时遗留的临时营地，赠予当地人作为希望小学，并捐款捐物，解决了当地的教育难题。项目部借此机会将建设工程的情况进行了宣传，与当地民众增进了了解，赢得了好评。二是兴修水利。项目部利用自有施工设备，为当地缺水的村庄和地区修建水池，有条件的地方还利用水罐车定期送水，正是我们这一份微薄之力，却为他们解决了生活大问题。三是营造氛围。利用项目部车辆的便利，运送那些节假日往返于附近城镇和工地之间的工作人员，让他们感受到家人般的温暖。通过履行社会责任，赢得当地政府部门和民众的好评，促进双方的交流和了解，做到与当地居民和谐共建，和睦相处，为在遇到突发事件时规避风险奠定了坚实的基础。

通过以上措施，G项目部逐步扭转了因文化冲突造成的不利局面，创造了跨文化冲突处理的优秀样板。国际工程项目管理人员，应坚持文化宽容原则，兼顾共性与个性，进行文化整合，实现人力资源本土化，并积极开展跨文化训练，来解决项目管理中的文化冲突。

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[2] 陈小新．项目管理的经济学分析[M]．北京：中国经济出版社，2006：83，107．

[3] 胡 浩．国际工程项目管理中文化冲突问题探究[J]．上海企业，2009(3)：56-57．