高校人力资源管理存在的问题与对策探析

朱珠 黄燕 彭莉萍 叶莎莎

摘要：高校人力资源管理是高校发展的核心要素。本文从高校人力资源管理的特点入手，对目前高校人力资源管理存在的问题从观念、制度、决策三方面进行了概述，并针对高校人力资源管理目前存在的问题提出了相应的对策。

关键词：高校；人力资源；开发与管理

高校的人力资源是高校最重要的资产，它渗透到高校组织的系统当中，为组织创造竞争优势。随着市场经济改革的不断深入，高校人事制度改革的不断深化，高校对人力资源的重视程度也越来越高。本文把人力资源管理理论与高校人力资源管理实践相结合，对高校人力资源管理的存在问题及对策进行探析。

一、高校人力资源的特点

与国家机关、企业的严密组织系统不同，高等学校的组织存在着有序而松散的特殊性。就有序性而言，不论是研究型高校还是教学型高校抑或是教学研究型高校，从组织上都有一套完整的管理系统、规章制度。但就松散型而言，高校的教师在劳动时间上有很强的自由度、在学术研究的意志上也享有较大的自主权。组织的特殊性造成了高校人力资源的特殊性。

1.人力资源的稀缺性与高价值性

高校是高层次人才的聚集地，是高校创新的灵魂。高校教师不但是知识的传播者，更是知识的创新者、开拓者；不但要经过严格的学术训练，还要通过教学技能的培训；不但要拥有广博的学科知识，更要有崇高的道德情操。除此之外，高層次人才作为高校教师队伍的重要组成部分，在高校的人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新中发挥核心的作用，也体现出人力资源稀缺性与高价值性。

2.劳动时间的自由性与模糊性

根据政治经济学的观点，高校教师的劳动属于复杂劳动的范畴，很难用国家机关或企业的8小时工作时间来衡量其价值。绝大多数高校教师不用坐班，高校对于教师的管理采取的是灵活而松散的管理机制。除固定的教学时间外，教师大多数的时间支配相对自由，教师具有很大的自由度。大多数高校教师既搞教学也搞科研，在教学之余进行科学研究的时间难以计算与测量。因此，高校教师的工作时间难以界定，具有很大的模糊性。

3.劳动价值体现的复杂性与长期性

高等教育是一项复杂的育人工作。“十年树木，百年树人”，培养人才是长久之事，长久之计。人才培养的复杂性决定了高校教师工作价值评判的复杂性。教师除了教书还要育人，教师在课堂内除了传授知识外，更重要的是教会学生如何做人，这样“看不见、摸不着”的育人之道最终体现的经济价值和社会价值是很难在短期用量化的指标来衡量的。此外，“术业有专攻”，教师在科研方面取得的成绩，也很难用一套经济成本计算的标准来判断谁的贡献更大，谁的业绩更高。高校教师的劳动价值也由此表现出很强的复杂性和长期性。

二、高校人力资源管理存在的问题

我国高校从严格意义上讲，实行的不是真正意义上的人力资源管理。虽然近年来高校在人事制度改革上取得了一定的成绩。如在人才引进、人才激励、干部任免等方面，但我们仍然可以看到高校在传统的人事制度惯性思维的指导下，仍存在不少阻碍高校深化人事改革，与社会发展不相适应的问题。

1.人力资源开发与管理的观念问题

20世纪80年代，人力资源管理理论开始在企业间盛行，之后逐渐引入高校。由于高校人才培养产生的经济价值难以判断，使得高校对教师的开发与管理的需求相对企业来说显得没有那么的紧迫。不少人认为人事管理与人力资源管理无非就是换了个说法而已，属于换汤不换药的性质。然而，这两者确有本质的区别。人事管理以“事”为主，工作主要重心在人员的调入、调出、工资发放、进修培训、绩效考核等事务性、维持性的工作。而人力资源管理以“人”为主，是高校组织战略的一部分。人力资源管理着重在战略，强调人员长远的、宏观的再开发。可见，高校人力资源管理不是一个通过简单命令上传下达的管理过程，更关注所有教职工的工作积极性、工作价值、工作潜能最大限度地开发出来，更注重工作效率与质量的提高。

2.人力资源开发与管理的制度问题

高校人力资源开发与管理的制度不规范，缺乏科学合理的长期规划。不少高校虽然制定有人才队伍发展规划，师资队伍建设规划等，但在人才的引入、使用、培养上缺乏长远的策略。许多高校在教师培养、人员聘用、薪酬管理等方面主要还是依照上级文件，忽略了从实际工作出发，流于形式。特别是人才培养方面，重引进，重使用，轻培养，不少管理者存在不愿培养，不敢培养的短视行为，造成人员严重流失、人才浪费的问题。高校人事制度改革常常表现出形式多于措施，措施多于实施等现象。此外，高校激励机制中平均分配的思想还未根除，个人的实际贡献与激励分配脱钩。干好干坏一个样，干多干少一个样的局面依然存在。

3.人力资源开发与管理的决策问题

高校人力资源管理的决策一旦执行，将产生牵一发而动全身的效应。因此，高校人力资源管理的决策具有较大的风险性。由于人力资源管理工作关系高校教师的切身利益，搞不好就会造成极大的负面影响，因此，高风险性也造成了高校人力资源管理人员在决策中存在“等上级指示，等上级安排，等上级决策”等保守的消极思想，缺乏责任意识和主体意识。决策主体性的缺失也造成了高校人力资源管理人员在决策的制定过程中缺乏竞争意识，危机意识，大锅饭、终身制、一刀切等工作方式直接导致部分教师在职称晋升到一定阶段后选择停滞不前。 此外，高校人力资源开发与管理的决策问题还体现在高校教师难于参与到各项决策制定中来。全员参与是高校决策得以有利推行的重要手段。“大学实实在在是依靠不同参与者的一种共同的努力。最关键的决策——比如课程、教师的聘任、研究项目的选择、学生的挑战——在当今世界的一流大学中几乎全部是由教师控制的，因为他们拥有各方面的专业知识”。高校教师自我意识、自我期待、自我激励都很高，如果管理者制定决策没有他们的参与，但又想通过他们去执行决策，将会产生极大的冲突。

三、高校人力资源管理的对策

1.树立“人才第一，教师为本”的人力资源管理观念

高校人才资源已成为最重要的战略资源。高校要有“人才亡则校亡，人才兴则校兴”的紧迫意识，大力开发人才，走人才强校之路。在高校人力资源管理过程中要充分尊重教师脑力劳动的特殊性，发挥广大教师在治校中的主动性，加快人事管理向人力资源管理转变的步伐。

（1）职能的转变。传统的人事管理把高校作为完全的“科层制”行政机关来管理，忽视了高校作为学术机构的特殊性。因此高校各职能部门要在观念上进行转变，要树立工作是为学校的教学、科研服务的工作定位，要以教师的满意度、学生的满意度来考量服务的质量与效率。

（2）工作思路的转变。传统的人事管理更注重经验型，而现代人力资源开发与管理更强调科学化、规范化和标准化。因此，要尽快地转变高校人力资源管理人员的观念并加大培训的力度，增强人力资源管理人员的专业性及管理水平。

2.制定科学合理的人力资源开发与管理规划

（1）制定因人而异的灵活引入机制——“选人”。引进优秀人才是人力资源开发的重要环节，尤其是在学科领軍人物的引入方面。不少高校出现教师数量多，但领军人物缺乏的现状。因此，在学科带头人的引入方面要在科学合理的人性基础上建立因人而异的灵活引入机制，确保人才引进渠道的畅通。

（2）建立完善的人力资源培训制度——“育人”。首先要注重教师专业领域的深造。高校要对教师根据工作年限及研究领域制定中长期专业领域培训规划。过去我们对教师专业进修较为重视，而忽略了高校管理人员的管理深造，由于高校较多的管理人员并非管理专业出身，长期缺乏管理能力的培训将会造成管理人员的管理能力跟不上改革的需要的问题。因此，高校应制定分期分批的管理人员进修计划，推动管理人员水平的提高。此外，对于短期业务能力及教学能力的培训，要改变过去行政部门主导，学校执行，教师听从的被动式的培训方式。根据学科发展、专业建设需求，从重点领域培训到全面培训，从骨干教师培训到普通教师培训，制定好针对教师队伍全员化、全过程、个性化的培训方案。

（3）制定科学高效的绩效考评机制——“用人”。高校对教师的考评要从职称、职务、教龄等方面的考核转变为对教师为学校做出的实际贡献的考评上来。对教师教学和科研的考评不能仅仅停留在完成了基本的教学工作量和科研工作量，更要评估其质量，并考核该工作质量是否能满足岗位职能、职务的要求。可依据赫茨伯格的“双因素理论”，既要处理好组织管理、工作薪酬等“保健因素”，又要处理好教师成就感、精神激励等“激励因素”。

（4）建立健全人才竞争激励机制——“留人”。目前高校的人才激励机制普遍存在激励过多，约束较少的问题。根据现代管理学理论，完整的人才激励机制不但包含正强化（激励），也应该包含负强化（约束）。目前在新一轮的“双一流”建设中，各高校为了人才争夺，不惜高薪引进人才，但仅仅考虑了引进人才的奖励政策，而忽略了对引进人才的约束条款，势必造成人才从自利角度出发的无序流动。因此，高校要本着“以人为本、效率优先、兼顾公平”的原则，制定科学合理的人才测评指标，对人才的使用进行选拔和评价。倡导论功行赏，要打破教师终身制，建立绩效与薪酬挂钩的管理制度。

3.发挥教师在学校管理决策中的作用

目前，在我国高校人力资源管理中，侧重的是专家、学者在教学科研等业务方面发挥的作用，而很少让他们参与到管理工作中来。教育部在《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》中指出：“要进一步健全高校师生员工参与民主管理和监督的工作机制”。为此，高校管理层要实现“为民做主”向“以民为主”的管理理念的转变。

（1）要正确认识学术权力与行政权力的关系。学术权力与行政权力是高校的两大权力，一直以来成为高校管理的重要范畴。两种权力既相互抗衡，又有着非常复杂的耦合关系。行政权力为学术权力提供保障与服务，学术权力是行政权力目标实施的载体。目前高校行政权力存在“泛化”，学术权力存在“失范”的失调现状。因此，最有效的解决途径就是保证“教授治学”，让教授参与到学校决策中来，有利于实现学术权力与行政权力的和谐运转。

（2）加强管理者与被管理者之间的沟通。教师参与到学校管理决策中来，一定程度上能让高校摆脱决策失误的困扰。由于管理主要是对人的管理，尤其是对教师的管理，因此，要真正让教师参与到学校管理中来，确立教师的主人翁意识，激发教师的主动性与参与性。此外，要进一步加强管理者与被管理者之间的沟通，促进双方的理解与支持，营造民主、和谐的工作氛围。

参考文献：

[1]教政法〔2017〕7号文《教育部关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》

[2]教育部中外大学校长论坛领导小组.中外大学校长论坛文集[M].高等教育出版社，2002.

[3]李佳.战略人力资源管理视域下的高校教师队伍构建[J].黑龙江高教研究，2014（08）