好领导为何作出坏决策

Sydney Finkelstein

美国前总统肯尼迪因在入侵古巴的猪湾登陆事件上决策失误而声名狼藉;英国前首相玛格丽特·撒切尔夫人积极倡导“人头税”政策，最终导致被自己所在政党赶下了台。

不仅是这些政治家，商界领导者同样容易判断失误。戴姆勒—奔驰公司CEO约尔根·施伦普力促并主导了克莱斯勒和戴姆勒—奔驰的合并。在新公司艰难运转了将近10年之后，戴姆勒公司最终被迫将克莱斯勒的股份出让给私人投资机构。雅虎公司CEO杨致远坚持认为自己公司的价值远高于微软公司所给出的估价，因而拒绝考虑微软收购雅虎的建议。他的固执代价沉重：股东损失了300亿美元，自己也因此丢了工作。

为何优秀的領导者也会做出错误决策？我们又该如何减少这种错误发生？我们识别了最有可能产生错误想法的4种条件，当它们存在时，即使是经验丰富的决策者也有可能做出错误决策。

误导性的经验。以往的经验可能看起来与当前的情况非常类似，但事实上却完全不同。人们往往由于对当前情况判断错误，因此做出错误的决策。

误导性的预判。先入为主的预判往往会误导当前的决策或判断，最有可能促使我们做出错误的计划。苏格兰皇家银行前任CEO弗雷德·古德温认为收购是企业增长的唯一途径，而现金是完成收购的最佳货币。他的错误预判导致银行出现了严重的现

金短缺危机。

不适当的自利行为。为何在美林公司亏损数十亿美元的情况下，约翰·塞恩还要给员工发放不菲的年终奖金，并且坚持给自己发放4000万美元的年终奖？很明显，由于受潜意识里的自利思想影响，他认为这些行为合情合理。

不适当的依恋。这种依恋是指人们对组织、财产等怀有的一种深厚情感。在金融危机中，许多企业都面临裁员和出售资产的问题，但对企业的忠诚之心却让企业合理“瘦身”的决策举步维艰。

那么如何才能减少错误决策的产生呢？以下防护措施可以成为与错误决策相抗衡的力量。

经验、数据和分析。为决策者提供新的经验、数据或分析，这样就可以从源头上减少错误决策产生的风险。

小组讨论和挑战。即使对方不是专家，展开讨论也有助于你发现一些设想和意见。在大型组织中，组织讨论和挑战的一种典型方式就是建立决策小组。

治理小组把关。对决策小组所提交的建议具有批准权的治理小组扮演着至关重要的角色。在一项重大收购案例中，决策小组可能是CEO或CFO，而治理小组就是董事会。

关键信息监控。对那些能够影响决策质量的因素进行额外监控，有助于避免错误决策的产生。在古巴导弹危机中，肯尼迪设立了同赫鲁晓夫进行沟通的特别通道，来监控其对美国封锁古巴所持的态度和想法，进而促使他决定以美国撤销在土耳其的导弹来“交换”苏联撤销在古巴的导弹。

（摘自《北大商业评论》）