媒体融合怎么融？与其讲太多融合 不如说说传媒综合体

胡瀚中

有很多专家提出媒体融合的观点，这种理论上讲得很通的融合，执行起来往往只停留在看上去很美的状态。更好的内部协作，其实应该是各个版块既有明确的边界，彼此之间又有合作的默契，也许，类似于城市综合体的合作才是媒体融合的正解。

有些事物对外适合讲结果，比如：一杯拿铁、一杯鸡尾酒、一匹绸缎。对内而言，多讲工序，更好地明确内部协作的边界与规则，可能是更好的策略。

在传媒内部，与其讲那么多媒体融合，不如多讲讲传媒综合体。

一、让人摸不到头脑的小目标

讲战略，不得不站得更高看得更远。讲落实，不得不具体一些，多讲些操作流程。

媒体融合、融媒体，已经是不少媒体老总的小目标，但这对于中层以下的执行层而言，却往往只是加量不加价任务分配的代名词，并且，最可悲的是：加量不加价，也未见增效。

“融合”、“深度融合”更多是“道”的层面上的描述，是非常宏伟的目标，是可以期待的结果。但这些概念，就仿佛“市场繁荣，国家兴盛”一样，是一个定性的结论。又好比“团结紧张，严肃活泼”，其中团结占比多少紧张占比多少？严肃占比多少活泼占比多少？是四六开、三七开还是五五开？什么样的搭配算融合，怎么样的情况才算深度融合？

没有实操细案，过多强调融合，讲的就是“攻守道”里一把把对手弹飞的神奇功夫，但一线需要面对的是徐晓冬。“道可道非常道”，但如果你真的讲不明白，没有明确的操作办法与操作流程，“道”讲得再对，也等于没说。

作为IT男，我们从设计师常用的工作方法来探寻一下，内部协作的可执行方案和流程应该是怎样的？两个小组的合作，边界如何确定？合是从分开始的，一开始就只讲合，而不去恰当地确定边界与配合方式，这种所谓的融合就是纸上谈兵。

让我们来探讨一下：少许盐是多少克？

二、对于传媒来说，比起过分强调融合，采用中央厨房搭配好各个板块的协同规则与操作流程是更好的策略

架构设计师应该站在更高的高度与角度来考虑问题。 新媒体板块不能总是埋怨传统媒体板块没有恰当地支援自己，各有各的特点，术业有专攻，强行融合，强行嫁接，根本就不可行。从可操作可执行的层面上来讲，讲深度融合，讲“你就是我，我就是你”，说起来很顺口，操作起来，往往不成立。

从实操层面，对中层及中层以下的传媒干部讲传媒综合体，讲明各板块之间的配合规则，更具实操性。

指挥是资源的分配以及节奏的掌握，执行是方向和力度的把握。

有些事情是有规律可循的，协作的次数多了，配合默契了，就会像部队一样，形成陆军操典。现代陆军，已经越来越多的应用到了模块化的操作办法。

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二战时期，哪怕前线官兵没听说过也理解不了闪电战或者大纵深作战理论。但是他一定知道，当卡秋莎开始嘶鸣，万吨钢铁倾泻在阵地上以后，你马上就可以听到战斗机群的吼叫，你马上就看得到坦克，坦克后面一定有步兵，步兵后面可能还会有合围过来的骑兵……

各个板块事实上没有办法完全整合成一块，同时也没有必要完全整合成一块。对传媒高层来说，更好地运用中央厨房，执行更多配合的指挥方为实在。板块资源多了，体现指挥水平的就是规则制定以及资源的有效配合。强调再多次深度融合没有用，很规律的去分配各个板块系统的协同任务与步骤，大家就明白了。

随着城市发展，各城市都形成了类似于万达广场这样的城市综合体，现在国家对农村也提出了田园综合体的概念与战略。

城市综合体或者田园综合体能够最大限度地组合好各种业态的生活，发挥好每个板块的综合的作用。对于媒体来说，历次的合并，已经使相当多的媒体形成了门类齐全的传媒矩阵，此时，借用城市综合体的管理与运营方法是恰当的。对于传媒高管而言，拥有更多城市规划者的眼光和胸襟，学习研究城市综合体的架构方式，智慧以及管理办法，研究中央厨房在新时期下的变种以及运作方式，比过分强调媒体融合更为切合实际。

三、中层干部或者执行版块的负责人，更需要彼此间习惯成自然的举手之劳的协作，而不要过多追求所谓的涌泉相报，更不要不切实际追求极致的融媒体“激情”

很多同行对于一个城市只有一个媒体的状况还没有完全适应（其实这种合并没有达到那个程度，现在更多的是广播和电视之间的合并，还没有加入日报系的整体合并）。

而超大型上市公司的多元板块，众多部门甚至不同子公司、不同环节板块之间的整合规模会远远大于传媒。不然，你试着去理解一下BAT的所谓百度系、阿里系和腾讯系。

此时的传媒版块，把自己当成与其他板块的同仁在同一个城市综合体生存的商户，许多心态也就平衡了。

1、合的力量

作为传媒综合体，新型巨型传媒的各个板块，仅仅从品牌价值以及这种品牌价值所带来的品牌吸引力就能够获得一定的溢价收益。传媒扩展成为了传媒综合体以后，某些原本不起眼的项目和部门，可能会拥有更强的获客能力。

很多媒体，尤其是电视媒体，因为自身活动的需要，一般都会组建专门从事活动运营的地面推广公司，这些公司会与各种做地面小活动的公司竞争，由于传媒公司的品牌效应，在接受政府项目的能力方面，可能会远远超过一般的中小型公司。有时，甚至在媒体不会在宣传上给予任何倾斜的情况下，仅仅因为信任，仅仅因为品牌效应的优势，就有可能获得更多的项目。由媒体的热线部门扩展形成的呼叫中心，在承接客服这样的外呼或者客服项目时，也会因为传媒品牌而拥有更多项目机会。

2、分的技巧

几年前曾经参加过一个培训，主办方请到了两位阿里的部门负责人来给大家讲课。他们首先提出来的一个观点就是：别人配合你，你要感恩，别人不配合你，天经地义。在这种巨无霸公司里，他们之间是怎么样形成内部合作，形成有效的合力的呢？这正是考验大家智慧的地方。

重点就是惠而不费，并且能够想方设法和其他部门的KPI结合起来，对别人的业务产生推动作用。其他板块所要做的事情不多，无非是在他们的日常工作以及与客户沟通的时候，给予一个小小的引导或者推荐。这对于其他部门来说，往往难度不高，不需要消耗很多工时不用花费太多劳动力成本。如果彼此之间内部协调比较好，对于参与各方都惠而不费，合作就能产生意外惊喜。而这种意外惊喜会产生话题，那么，部门与部门之力就会形成合力。这种对于其他板块工作的协助与拉升，就会形成内部谈判的谈资与向心力。

那么，传媒部门的人是不是可以从这个案例当中学到一点东西呢？

你要的不是别人取代你自己在工作上的努力，而是想办法给别人以帮助，增加他们成功的概率。

比方说：你不可以打着“你就是我，我就是你”的旗号，要求传统媒体新闻部门的记者，把微博和公众号文章一并给写了，这样做会超过他们工作所能承受的压力。

如果说在一个大型传媒的内部，部门的负责人能够以一种在同一个城市综合体里做生意的普通客商的态度来去对待其他部门，并且想办法来促成部门之间的合作，合作会更容易朝着好的方向发展。如果说不是抱着一种我能够帮助对方达成什么目的的态度去做事情，只是在最高首长的融合大旗之下，以某种拉郎配的强迫性的方式合作，事情的结果往往将毫无意义。

在各个板块的目标不一致的情况下，更需要想象空间和智慧，在大家已经都面对互联网大公司碾压的时代，如果说新媒体的负责人更多的只是强调自己的独立APP的装机率或者是点击率，又怎么可能真正打动得了传统内容板块的负责人呢？如果说在获客以及推广方面，真正的能够提高传统媒体板块的到达率，你又怎么可能得不到他们的支持与帮助呢？这种彼此之间配合的智慧比起说全能记者的培养、比起说深度融合更加有效。

内部协作、内部采购有其基于价值的规律。善于在彼此之间形成举手之劳的配合，熟悉并且巧妙地在不同的业务单位之间，在不同的KPI考核框架内，既讲究大的方向的一致，又强调彼此不同业务之间的配合，才是实现媒体融合更好的途径。

四、传媒综合体更重要的是确定边界，制定好的工序规则，发挥“米格25”效应

“你就是我，我就是你”，各部门之间要像麦当劳那样，制定好各项工序的执行标准。大家在合作当中，逐步摸索出规律，配合的尺度与力度的把握越来越恰当，就能形成操典。

配合与传媒综合体，讲的就是各有各的边界，各有各的部署，讲的就是配合，这样，不讲融合反而是最终形成有效融合的秘密所在。

把每一块职能区分开来，并以恰当的规则，使之形成合力且将这种合力发挥到极致，这才产生真正的融合。

军事史上有一个奇迹，那就是“米格25”效应。米格战机的每一个细节都比同时代的美军战机粗糙，成本低廉很多，但是整合起来，却能够取得比同时代美军战机强得多的综合实力。

有边界的融合才是更有实效的融合。我们所需要得到的是融合的效果，在过程当中讲究的是传媒综合体，在传媒综合体内部，讲究的是各个板块之间的责任明确，有效配合。

你不用跟一线员工讲怎样达到完美的战争艺术，形而上的东西，会让人无所适从。实战需要把事情简单化、流程化，就像告诉前线士兵，在什么时候得把大刀朝鬼子的头上砍去，他们就明白了。

基层不要传奇武师，要会拼刺刀的普通战士。指挥官的职责就是训练出一批这样的战士。

少讲融合，多讲些传媒综合体。