浅谈内部控制在军工单位孵化项目管理中的合理应用

/北京空间机电研究所

近年来，随着军民融合深度发展的推进，北京空间机电研究所积极响应国家号召投身国民经济建设,相继对具有一定市场前景的产业孵化项目进行投资。为了规范对孵化项目的管理及控制投资风险，研究所制定了孵化项目管理办法，明确了责、权、利，强化了业务流程，规范了管控关系。军工科研院所属于事业单位编制，资金来源主要为国有资本，主要依靠承担的型号任务获得盈利，再通过积累的利润形成自有资金对孵化项目进行投资，因此在对孵化项目进行投资时必须秉承审慎的态度。

为了有效控制项目孵化过程中的风险，研究所结合内部控制理论和相关制度建立了内部控制制度，并针对孵化项目的管理活动建立了内部控制的流程和行为规范，通过采用授权审批控制、组织规划控制、全面预算控制等内部审计控制手段严控风险，规范业务，并在实践过程中取得了一定的成效。

一、孵化项目管理过程中需要解决的问题

1．内部控制环境方面

研究所的事业单位属性决定了经营者的定位，即代为管理国有资产，因此内部同时存在多层代理关系，第1层是代表国有资产出资人的院级主管单位同研究所的经营负责人之间的关系，第2层是经营负责人与中层管理者之间的关系，第3层是中层管理者与普通职工之间的关系。在信息不对称的情况下，内部控制目标的整合机制不完善，就会因为目标错位而导致经营过程的错位，从而影响内部控制效率的发挥。

2．风险评估方面

孵化项目的投资管理面临着诸多不确定性。型号项目的管理方式与民品项目经营之间的项目运作要求存在差别，导致孵化项目内部控制程序缺乏以市场为导向的统筹策划和以市场价值为结果的考核评价体系，同时也缺乏对孵化项目在技术转移和成果转化过程中自身客观存在的技术风险持续跟踪。

3．控制活动方面

研究所对孵化项目决策的行政化模式痕迹明显，决策者、中层管理者、职工的业务行为长期远离市场经济体制环境，导致行为主体缺乏市场经验，对孵化项目的市场评估停留在表面，同时可行性论证部门对项目的评估也缺乏流程指导及经验。项目内部控制缺乏责、权、利制衡机制，评估要素的缺乏严重制约了孵化项目内部控制活动的有序执行，阻碍了内部控制活动的制度化进程。

一是信息与沟通方面。由于信息的反馈传递层次过多导致信息反馈的真实性、完整性和可信性难以保证，反馈效率不佳使决策者难以了解和及时掌握实际情况。经营者无法获知孵化项目内部控制活动的真实情况，从而无法对出现的风险作出预警和再决策，导致指令错误给单位带来损失。这种长期的信息反馈机制不健全、信息不对称，还会加剧经营负责人、中层管理者和职工三者之间的价值观和目标产生偏离、模糊，目标的不一致导致内部执行效果不佳。

二是内部监督方面。由于受到军工科研生产体系对监督的意识形态认知影响，导致对孵化项目的内部控制监督也集中体现在通过审计监督资金使用的合规性与合法性上，对投资效益的监督审计缺位，没有明确的监督审计要求。而由于对效益回报缺乏监督，给决策者控制良好的错觉，从而导致对孵化项目内部控制程序存在的漏洞或缺陷不能被监测，并得到及时纠正。

二、孵化项目管理内部控制框架的建立

为了保证孵化项目能够适应激烈的市场竞争环境，根据孵化项目不同于军工项目的特殊市场属性和投资属性，建立了一套满足市场经济体制下竞争环境要求的孵化项目内部控制体系，目的是优化项目内部控制环境、完善项目风险评估、优化项目内部控制程序、保证信息对称、持续完善内部控制体系以提高面向市场的内部控制管理水平，加强适应市场经济环境的内控制度建设，提高孵化项目的可控性，降低操作风险。

1．设计科学的组织形式

为了积极开展对孵化项目的内控管理，需要优化内部控制环境，设计科学的组织形式。针对孵化项目的特殊属性，建立相互制衡、相互衔接、责权分明、利益均衡的组织关系架构，合理配置孵化项目内部控制的控制权，包括项目建议、项目决策、项目执行、项目监督在内的权利分配组织形式和职责划分，达到项目内部控制各负其责、协调运转、有效制衡的目标。

首先，由航技处作为孵化项目的主管部门提出满足国家政策法规、宏观经济形势和行业发展趋势且符合研究所发展战略的孵化项目；然后，由具备转化能力的专业研究室、事业部委派技术负责人组建项目论证组，针对项目的可行性分析组织资源开展可行性论证工作，并给予论证结论。在进行可行性论证中引入专家评审委员会，邀请专业人士对孵化项目论证的结论进行评审，包括技术论证、市场论证和盈利模式论证，并给出专家评审意见和建议供项目决策者形成第三方独立的投资建议作为决策的参考，避免决策部门缺乏专业决策能力的缺陷。航技处是孵化项目内部控制目标实现的直接责任部门，专业研究室和事业部则是孵化项目研制开发的执行部门，接受监控。财务处、审核与风险管理处及纪检监察法制处根据风险预警的要求对项目的执行进行风险点控制，通过跟踪和定期检查将问题及时反馈给航技处，共同完成对孵化项目的风险管控，保证孵化项目内部控制目标的实现。审核与风险管理处的监督职能集中体现在项目可行性论证、项目执行和内部控制体系运行3个方面。

2．完善孵化项目的风险管理

孵化项目面临的风险主要体现在项目决策和项目执行过程中，因此对风险的监控应该渗透在孵化项目内部控制的全部过程。首先，在风险识别和评估的过程中，按照风险的性质和面临风险的阶段对风险进行分类，包括道德性风险、制度性风险、项目投资风险和项目投资后管理风险。其次，各部门在各自的管理职责和权限范围内确定风险管理的流程，保证风险管控的执行。最后，建立孵化项目的风险预警机制，根据政策、市场等外部环境，技术、管理等内部环境，可行性研究分析，成本费用控制，盈利能力，审计与评估，项目授权或转让等建立风险指标体系，并对指标的内容进行具体分解和可量化风险预警参考标准的制定，以指导相关部门对预警项目进行持续重点关注。当触动风险预警线时，审核与风险管理处对风险进行及时的反应，并向相关领导报告情况，同时向航技处提出督察意见，由航技处协同审核与风险管理处共同研究风险应对的策略，提出风险处理方案，把风险降到最低或是可控范围内。

3．优化孵化项目内部控制程序

建立以流程控制方式为核心的孵化项目内部控制程序，即孵化项目管理办法作为内部控制程序执行的指导原则和规范依据。其中，投资活动流程如图1所示。

4．保证信息及时高效的传递和沟通

研究所从沟通环境、渠道、方式和反馈等多方面建立有效的机制和制度，通过建立和使用一套能够涵盖风险管理各个环节的管理信息系统，在保证信息安全的前提下将信息系统和业务系统联系起来，实现信息收集、分析、预警等的生成自动化，减少人工操作，从技术和工具上确保信息沟通的时效性、准确性、完整性和共享性。

5．完善内部监督

图1 投资活动流程图

一是制定合理的授权审批程序。孵化项目的内部控制活动过程中，每一级的管理人员保证在权限范围内严格执行授权审批程序，严厉禁止“先斩后奏”的行为发生。同时，在风险可控的基础上，科学合理地设计审批程序，简化审批流程，缩减审批手续以加快审批的效率，满足孵化项目对市场快速反应内在要求。

二是明确孵化项目内部控制的部门职责。孵化项目内部控制活动的部门都相继建立设计明确的部门职责，减少责任的交叉以约束相互推诿状况的出现，让职工认识到按规章制度履行职责的重要性，通过不相容职责分离，实现各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

三是建立孵化项目责任追究制度。持续建立完善的责任追究制度，在对孵化项目内部控制涉及的各项业务活动责任细分到部门甚至是岗位上的前提下，要求对业务过程中的信息沟通与反馈进行完整的记录，并保留记录信息以保证责任追究制度能够执行。对业务活动中出现的违规、懈怠、失误等过失给予责任的追究，对项目未达到预期投资效果的应对其原因进行客观的分析，对相关责任人和责任部门给予责任追究。

四是加大对孵化项目的经济考核。产业孵化项目不同于常年来一直从事的军工任务项目。孵化项目是市场经济环境下竞争的产物，为了满足一定范围的市场需求而获得规模经济效益的孵化项目，其目的是为了实现项目经营的经济效益最大化，因此对该类项目的投资应该注重经济指标的考核，注重对投资效益的考察。

研究所对项目建立独立的财务核算制度，借用会计系统对孵化项目的投入与产出进行记录和跟踪管理，定期进行财务分析，其中一方面是与预算进行对比分析，另一方面是与可行性分析报告中的财务预测进行对比分析，将对比结果中存在的差异进行原因的追溯，提出改进建议。同时，不断优化对完成的孵化项目的预算执行和投资效益的考核评价，完善内部控制执行，提高内部控制执行效率。

五是建立高效的考核与激励机制。激励不足不能有效促使孵化项目内部控制活动的执行人员作出正确的决策和有效的行为。因此，要不断调整和完善目前执行的考核指标体系，建立针对孵化项目的考核指标，突出经济结果为导向的考核指标的增加，并加大权重，实现对职工考核的精准度；不断优化依据考核结果确定职工的薪酬、晋升和评优在内的制度，优化人事管理，实现能者上、庸者下的目标，通过考核制度的完善提高员工的工作积极性。将考核制度与薪酬体系紧密联系，根据研究所的要求试行“虚拟股权激励”计划，最大限度地实现投资效益利益共享、风险共担。

研究所将持续不断地完善对孵化项目内部控制制度和运行体系的监督管理，把审核与风险管理处的监督职责真正融入到孵化项目管理过程中，发挥其持续监督的职能，检查内部控制运行的有效性，及时发现内部控制的控制缺陷，分析导致缺陷的潜在风险，提出相应的补偿措施，实现对孵化项目内部控制的动态管理，并在实施过程中纠正偏差并不断完善。▲