论国有企业核心人才开发策略

凌毅

摘 要 本文以我国重点国有石化企业大庆石化公司为例，通过详细分析其石化企业面临的竞争背景，指出其核心人才开发的现状和问题，并结合国有大型石化企业面临的市场环境设计出核心人才的开发策略和思路，最后对全文进行总结，提出本文在某些层面研究的不足并提出展望。

关键词 石化企业 核心人才 管理

中图分类号：F406 文献标识码：A

所谓核心人才，就是在企业发展过程中，通过其高超的专业素养和优秀的职业操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。核心人才不仅具有企业人才的特点，还具有其特殊性。正如彼德·德鲁克所说： “在企业中，往往是20%的核心人才创造了80%的效益。

1大庆石化公司化工一厂简况

大庆石化公司化工一厂，1984年建厂，是当时我国成套引进国际先进技术的四大乙烯生产基地之一。经过1999年、2004年和2012年三次扩建改造，乙烯装置在线生产能力由30万吨/年达到120万吨/年。全厂下设15个车间，13个职能科室部门，在册员工1758人，管理人员144人、专业技术人员144人、操作服务人员1470人，管理着乙烯裂解装置、丁二烯抽提装置、甲基叔丁基醚装置、芳烃抽提装置、裂解汽油加氢装置等14套主体生产装置，总资产达99.77亿元。生产乙烯、丙烯、丁二烯、甲基叔丁基醚、苯、甲苯等10多种产品，是大庆石化公司化工区“龙头”生产厂。所生产的昆仑牌甲苯、苯产品多次获得全国、黑龙江省用户满意产品称号。

2大庆石化公司化工一厂人力资源管理现状

（1）人力资源配置配置不合理。其一，大庆石化公司化工一厂当前15个车间，员工1758人，其中30岁以下的员工为482人，占员工比例的28%；31-35岁员工人数为197人，占员工比例的11 % ；36-40岁员工人数为226人，占员工比例的13%；41-45岁员工人数为294人，占总人数的25 %；46-50岁员工人数为442人，占员工比例的25%； 51-55岁员工人数为79人，占员工比例的4 %； 56岁以上员工人数为38人，占员工比例的2%；从以上数据可以得出，当前化工一厂主体人员由中青年构成，但是46-56岁以上员工占有较大比例，“十二五”后开始化工一厂面临着员工老龄化的问题。其二，各类高素质核心人才紧缺，一般人员居多。分公司各类管理人员中技术性人才较多，缺乏懂得现代企业经营管理、具有突出的决策能力、创新能力、领导能力的符合型管理人才；在专业技术人员中，缺乏突出技术决策能力、技术攻关人才、高水平专业带头人才；在操作服务人员中，缺乏解决处理生产问题的高技能人才。

（2）绩效考核体系应用不健全。需完善业绩考核体系，完善经济增加值考核办法，纳入KPI指标体系，需调增了对利润总额、投资资本回报率等效益类指标的考核权重，加大对安全环保质量事故的惩罚力度。正式实施全员绩效考核制度，各基层单位、机关部门绩效考核常态运转机制初步建立。逐级制定全员绩效考核实施细则，按照“少而精”的原则，抓住生产经营管理的短板和薄弱环节，分级分类设置考核指标和权重，绩效指标通过层层分解，业绩关联至每个考核单元，每名员工根据单位指标、岗位职责确立了较为全面的绩效指标，并逐级签订纸制业绩合同。各单位结合自身特点分别采用了定量考核、360度反馈评价等考核方式，通过绩效计划的执行、评估和反馈，部分车间已经做到全员绩效考核结果与奖金按比例挂钩，实现了责、权、利和能、绩、酬的统一，但是效果不明显。

（3）人力资源培训与企业战略脱节。在“十三五”期间，大庆石化公司化工一厂非常重视企业培训教育工作，针对管理人员、专业技术人员、操作服务人员的特点开展各类培训工作，均收到较好的效果。然而仍然存在一些问题需改进。

3国有大型石化企业核心人才开发策略

（1）组织保障体系创新。从实现企业发展战略的高度，建立健全人才工程规划与人才工程实施责任制，由企业负责人统一领导，设立人才工作领导小组，组长由总公司党政一把手担任，成立人才工作办事部门，负责具体组织和实施人才工作。总公司各所属单位建立自上而下的、垂直对应的人才工程组织保障体系，各单位的一把手通过抓第一资源的开发，形成齐心协力共同推进人才强企战略的整体合力。

（2）职能定位创新。总公司自上而下的各级组织人事部门是各级单位的人才工作和“12643”人才工程的办事机构，其职能定位为“三部四个中心”，全力推进人事制度改革和人力资源开发工作。“三部”：党委的人才工作参谋部、人力资源开发牵头部、人才服务部。“四个中心”：人才工作的政策指导中心、服务协调中心、信息沟通中心、咨询中心。为保证人才工作落到实处，每年制定人才工作计划。每年定期召开一次人才工作会议，交流人才工作经验，表彰先进，总结布置工作，将人才工作步步推向深入。

（3）人才工作业绩考核机制创新。为了把人才战略和人才工作自上而下落到实处、取得实效，企业要制定《基層领导班子人才队伍建设工作评价考核办法》，将人才工作列为对基层领导班子考核的重要内容。该办法对三支人才队伍建设目标进行量化，按年度进行考核，考核结果与基层领导班子成员的年终分配挂钩。对优秀者颁发“伯乐奖”；考核不合格单位，扣减班子成员的年度收入。